分解层次结构

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1、（1）分解层次结构 1) 分解 WBS 分解 WBS层次时，从两个方面入手：1、根据WBS项目的内在结构进行分解；2、以WBS的实施过程等为依据实施分解，但因其复杂性、规模大小等因素，会出现不同层次的分解结构图。在进行层次分解时，每进行一层更细化的结构分层，就是对该项目的元素进行一次更加细致的描述。 2）如何设计WBS的结构层次 完成分解工作后，就该进行结构的总体设计了，其作用是其它事物无法代替的。在设计时，从底层开始进行设计，一层一层向上完成结构的设计，越到顶部，其信息内容就越少，在底部的信息内容越多。在进行设计时，以等级或树状结构呈现在我们的面前。在树状结构最底端，其信息是最完全的，管理者

2、可查找任何信息，对项目实现有效管理，这一层次的内容是最基本的信息内容，要求不会太高，但是至少要满足项目经理、工程人员以及项目的建设人员所必需的最低要求他们能在此层次结构中查找到所有的基本信息。在结构的第二个层次中，其范围比第一个层次要窄些，信息内容要少些，此层次的内容来源于第一层次，而第三层次的内容又由此层次提供。在逐渐上升的层次中，其内容都和下一层次的内容相关。工作包是指在WBS中最底层的项目，项目经理通常会把这些工作包分给其他组织，接受了工作包的组织必须制定出一个更加详细的工作来完成工作包中的任务。在执行具体任务时，这些工作包的任务也可以进行更加细化的分解。 （2） 如何对WBS进行编码

3、在WBS中，工作进行细化分解后，为了便于管理，每一项工作都必须编上号码，对每一个工作进行唯一的确定。所有的工作编码被统称为编码系统。这些编码和结构的分解层次一样，非常重要。这些编码确定以后，有利于项目实施在不同阶段对于本工作的查找、变更、费用预算，何时动工、何时完工、何是验收、材料的添置、材料的分发以及工程的质量等。如果这个编码系统信息不完整或者在编排时出现差错，就会引导很多不必要的麻烦。编码的编排有很多种方式，在工程项目中一般是以任务的序号来编排号码。 （3）PDCA的循环管理 PDCA的循环管理必须对操作过程（工作包）进行具体说明。在这份说明书中，对每一项的工作给出一个初步的定义，把它所包

4、含的工作内容罗列进去，并作进一步的说明。在我们的研究工作中，可以利用模块的特征对工程项目进行描述。在工程项目或其它项目中，都是以此为基础，有效地完成分解任务。只要任务确定了，就必须对工程或产品进行分解，从而来确定在工程（产品）体系中，由多少人员来完成这些任务，如何分配资源，费用如何安排，文档如何编排、存档等。 在项目工程管理过程中，通常采用PDCA法，这是一种基本管理方法，在具体的管理过程中具有很强的实效性。它实施循环管理的程序。PDCA是四个英文单词的缩写字母。P就是Plan，在管理中先要确定目标计划，把所有的操作流程、使用技术以及资源的分发等工作全部写进计划中；D是Do，也就是项目工程的实

5、施过程。它由两方面的内容构成，第一是把制定的计划布置安排下去，使下面的部门知道自己要做哪些事情，如何做，要达到什么样的效果；第二是在项目工程执行的过程中，要加以技术指导，使工程顺利进行。C是Check，只有对工程过程实施检查，才能促进工程的完成度。检查包括自行检查、互相检查以及上面工作组的检查。第一，检查工程的进程有没有遵循计划；第二，验收项目计划的完成情况。A是Action，在检查的过程中如果发现了问题，必须要采取措施来处理这些问题，采取哪些措施。在这个阶段中，其目的就是要进行预防和纠错。在项目管理的整个过程中，实施这四个过程，完成总体目标。 PDCA在管理时主要是对搜集的数据进行处理，在处

6、理数据时和建设工程项目目标的控制体系相结合。以项目目标控制体系为参照标准。在进行结构层次分解、数字化管理时就是想把工程项目有效地纳入到管理机制当中来，使管理工作更加方便，达到目标体系的实现。在进行数字化管理过程中，必须把PDCA作为管理的基础，不管工程进展到何种程度，都必须按照这个方法进行管理。图2.2 建筑工程过程管理方法示意图建筑工程项目目标控制体系是建筑工程管理的内涵。任何一个建筑工程在进行工程管理时都是想实现工程项目的目的。在任何一个管理细节中，都要为实现管理目标服务。所以我们应该根据这些管理目标指导我们的检查工作，指导我们如何去纠错。建筑工程的管理目标体系包括三个方面：造价、工期（进

7、度）和质量。建筑工程项目完成了是指在规定的造价范围内、在指定的时间范围内，达到了工程质量要求。建筑工程项目的目标有：总体目标、阶段性的目标和局部目标。当总体目标确定以后，工程的管理者会根据时间的要求，把总体目标细化、分解，形成不同时期，不同范围的目标。不管是哪一阶段的目标，都要对本阶段的造价、工期完成的时间以及工程的质量进行有效的管理。随着信息化技术广泛使用，在建筑工程方面中，也要实施信息化管理。这就要求管理模式必须依靠数字化管理，必须具有明确的目标体系。数字必须是准确化，否则根本无法进行量化管理。数字化管理也要围绕着工程造价、工程完成的时间以及工程质量这三个目标进行，把层次分解工作处理好，使

8、每一个模块的工程造价、工程完成的时间以及工程的质量都能落实到位。 中华人民共和国招投标法、建筑工程施工发包与承包记价管理办法这两大法规通过后，使市场上的工程投标工作越来越规范化了。建设工程的清单预算等必须以它们为标准。清单规范对建筑工程重新作了划分，编码也进行改革。报价的形式以综合单价为准，对所有的成本进行了规定，目的就是在分项划分工程的造价等工作时更加方便。如下表的编码内容：我们在进行建筑工程数字化管理的时候，对工程项目细分的目标模块必须要进行编码工作，在这项工作的执行过程中，我们主要是依据建设工程量的清单规范，对工作任务进行编码。在建设工程结构分解时，我们也采用了这个规范中的部分原则加以分

9、解。在工程管理体系中，和建筑工程的实体操作密不可分，使用数字化管理体系，在实际操作过程中对建设工程的清单规范加以有效地利用，正好可以加强建筑工程的数字化管理体系和建筑工程实体的结合，在数字化管理体系和建筑实际操作中搭起了桥梁。由此可以说，建设工程中的数字化管理不能凭空实现，而必须紧紧“依靠”在建设工程清单规范这棵大树下。值得一提的是：建设工程清单本来就是为建筑工程造价管理“量身定制”的，特别适合数字化管理应用，所以在建筑工程的数字化管理中使用这一规范，更是“求之不得”，非常有利于其造价管理。所有进行了编码的工程模块，按照清单规范可以统一进行造价的核算。在这个清单规范中，工程的子项目合并、分解都

10、能顺利地进行。只要把编码和模块一一对应，套进清单规范中计算，永远不会重复计算，也不会遗漏，并且计算出来的造价非常清楚。使用这个清单规范进行预算，既可以保证其合理化，又能保证其科学性。2.3 建筑工程项目信息化管理的步骤2.3.1工程项目的结构分解在对项目分解时，是在建设工程的清单规范下，根据具体的项目来逐一分解的。当分解工作结束后，把内容进行数字化管理，完成不同项目的数字编码，其编码的原则也完全符合建设工程清单中的规定。在具体要求分解的过程中，工程模块中的单位比清单规范的单位要小得多，所以清单规范中的编码也要进行相应的调整，以适应变化的需要。当所有的模块全部分解完毕、加以编码号之后，就要开始确

11、定模块目标的任务。2.3.2结构项目的目标确定模块分解好，编好码之后，下一步的任务就是对目标进行确定。目标确定分为在个方面的内容：工程的造价范围（或价格的多少）、工程所需要的时间、工程的质量如何保证。在工程的造价中，成本、产值以及利润都包含在内；工程时间存在着绝对和相对而言的两种数值；工程的质量在验收时也是以数字化验收为准，是一个非常标准的质量数值。这些内容必须以数字的形式呈现出来，再辅助于文字说明。数字值确定的方法在前面说过，就是PDCA管理方法。当然具体数值的设定不能盲目进行，而应从市场的影响、企业资金的状况，工程进展的情况以及工程投标方的具体情况来定。2.3.3 施工管理的实施当所有的基

12、础工作做完之后，就要对工程项目开工了，在开工之前，工程管理必须全方位，否则工程无法开工。施工过程就是PDCA中的Do(实施)过程。各个阶段的施工工作如实进行，为了便利数字化管理，数据的收集工作也是同期进行。在工程施工管理阶段，一定要监督工作如期进行，按照计划完成不同阶段的工作任务。如有问题，要及时向上面反馈，等候问题的处理。2.3.4监督施工的进程当施工开始之后，C（Check）检查工作也要按期开始，要对施工现场的情况了如指掌，收集各项数据，跟踪检查施工过程中的任何阶段。然后把收集上来的信息以及数据进行整理、归档。最终得出工程造价、工程工期以及工程质量的所有数据，这些数据和原先的标准相比，前后之间的数据差距出来了。分析这些数据差距，就能够知道预算的造价高低情况如何？工程是如期完成还是拖后完成，抑或是提前完成，在心里就能有个底。工程的质量能否通过验收，此时就能知道个一二。当然，在收集、分析这些数据时，要考虑这三大目标之间的关系，不能一概而论，而应该进行多方论证才能形成结论。2.3.5 处理检查的结果当检查结论出来后，工程管理者还应该对结论进行仔细地审核和分析，从中找出问题的根源所在，“亡羊补牢，犹为晚矣”，只要找到原因，就能“对症下药”，“根治病症”，而“医治”的途径就是：1、对影响工程进程、工程质量的某些因素进行“改造”，要么改变它，要么根除它；2、对初步设计的模块目标更改。