成本管理方法 成本管理讲义

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1、成本管理方法 成本管理讲义 成本管理学习导航经过学习本课程，你将能够： 了解企业竞争的四种形态； 知道成本和利润的关系； 学习成本在决议中的应用； 知道成本在财务报表中的表现。管理者必知的成本概念一、企业竞争的四种形态企业竞争关键有四种形态：1. 技术竞争只要技术好，产品的销售价格就能高，这是最原始的竞争形态。2. 价格竞争经过不停降价来获取竞争力，这是现在中国中小民营企业竞争的常态。3. 质量竞争在价格相等的基础上，借助更高的质量进行竞争，质量过胜，便能取胜。4. 成本竞争伴随社会的发展，产品同质化已成为时代主流，质量不再成为竞争的关键筹码，企业最终比拼的是成本控制能力。开源不易，唯有将成本

2、线向下移，企业的盈利空间才会增大。所以，向成本要利润日益成为企业的发展趋势。二、成本和利润的关系图1 成本和利润的关系经过对图1的数据进行分析后能够发觉，要实现利润翻倍，能够采取以下方法：第一个，销量数量翻一倍，售价和成本费用不变。此时单位利润变为了8，销售利润变成8000，利润翻了一倍，但销售利润率还是8%。第二种，销量数量不变，销售价格提升。销售价格由原来的50 升到54，单位成本费用不变，此时单位利润变成8，销售利润变成了8000，销售利润率变成%。第三种，销量数量不变，售价不变，成本费用下降。成本费用由原来的46降到42，此时单位利润变为了8，销售利润也变为了8000，销售利润率变成1

3、6%。在目前竞争日趋剧烈的市场形势下，实现销量数量翻倍和销售价格提升是很困难的事情，而将成本费用降低就相对轻易。因为压缩成本是逆求，是自己控制自己，企业更有掌控权。也就是说，成本下降，利润会上升，销售的回报率也会上升。这就是成本和利润的关系。三、成本及其在决议中的应用1. 成本的概念成本是指为了达成既定目标而耗用或放弃的资源。其中，原材料、生产劳动、制造费用等就是耗用的资源；放弃的资源则指期间费用，关键包含销售费用、财务费用、管理费用等。2. 成本在经营中的作用成本在企业的经营中起着主要的作用，关键表现在四个方面：成本是制订产品价格的基础部分企业在制订产品价格时没有参考成本，认为价格高于竞争对

4、手就能盈利，结果赚不到钱。其实，成本低于竞争对手才是至关主要的。成本是企业制订产品价格的基础，其包含两层含义：一是以成本为基础来制订价格，二是以价格为基础来控制成本。成本是计算企业盈亏的依据利润是销售价格减去对应成本。部分销售部门只在意销售步骤是否盈利，而不关心企业是否真正取得利润，这就是成本共识的问题。成本是经营决议的主要支撑企业在做经营决议时，一定要考虑成本数据，用数据做支撑。成本是衡量工作业绩的主要指标企业和部门全部会做绩效考评，然而极少有部门对成本进行考评。实际上，假如每个部门全部不对成本负责，企业的成本就会失去控制，失去下降的可能。所以，了解成本的水平很主要。3. 成本的特征只有了解

5、成本，才能控制成本。图2所表示，这是成本的特征示意图。图2 成本的特征成本根据四种分例，能够分成四种形态：根据成本习性，分为固定成本、变动成本和混合成本成本习性就是成本和业务量之间的关系。依据成本习性，成本可分为固定成本、变动成本和混合成本。固定成本指在一定前提下，伴随业务量增加，总额不变的成本部分，如厂房的租金、资产的折旧；变动成本指伴随业务量增加，总额也会发生改变的成本部分，如材料成本；混合成本有两面属性，在一定范围下不变，超出范围开始变动。为避免将问题复杂化，在实务中，只需要区分固定成本和变动成本。根据控制责任，分为可控成本和不可控成本依据控制责任，成本可分为可控成本和不可控成本。比如，

6、经营一个店铺，需要租金、人工费、招待费、差旅费、通信费等，这些成本现有可控的，也有不可控的。用不可控成本作为指标，考评就失去了意义。所以，在做成本考评时，各个部门要考评可控的成本。另外，可控成本和不可控成本是相正确，不可绝对化。根据归属对象，分为生产成本和期间费用依据归属对象，成本可分为生产成本和期间费用。能够归结到产品的为生产成本，不能归结到产品的为期间费用。根据决议相关性，分为相关成本和非相关成本依据决议相关性，成本可分为相关成本和非相关成本。企业在做决议的时候，假如没有搞懂相关性和非相关性，往往会做犯错误的决议。图3 成本类型相关性成本。和决议相关的为相关成本，包含四种：机会成本、边际成

7、本、付现成本和可避免成本。第一，机会成本。机会成本是在决议过程中应思索的一项成本。很多企业的部门主管感觉盈利了，但把机会成本考虑进去，却未必盈利，所以考虑机会成本很主要。第二，边际成本。每增加一个业务量带来成本的改变称为边际成本。边际成本的计算方法为业务量引发的总成本的改变除以业务量的改变。比如，制造10辆汽车花费的总成本是10万元，生产11辆汽车花费的成本是万元，增加一个业务量让总成本上升万元，用除以1得到的边际成本为万元。边际概念能够让企业很灵活和快捷的进行决议和策略调整，对企业利润的改进作用也很大。关键点提醒和决议相关的成本类型： 机会成本； 边际成本； 付现成本； 可避免成本。第三，付

8、现成本。做出某项决议时要付出现金，即为付现成本。企业通常只有在资金担心的情况下才会考虑付现成本，资金不担心时，付现成本可有可无。比如，企业假如有100万的库存现金，需要拿出100元投资，这100元虽是付现成本，但不会对决议造成影响。而假如企业账面只有10万元，要拿出10万现金做投资，这时做决议就要考虑付现成本。决定企业生死存亡的往往不是利润，而是现金流量，一旦资金发生担心，企业就见面临严重的生存问题。第四，可避免成本。做某个项目，成本就会发生；不做这个项目，成本就不会发生。这种可避免的成本伴随管理决议而产生。在现实中，酌量性的固定成本通常全部是可避免的，如广告费、培训费等。非相关性成本。和决议

9、无关的为非相关成本，包含两种：淹没成本和不可避免成本。 第一，淹没成本。淹没成本指过去已经发生的对未来决议没有影响的成本。很多企业因没有分清淹没成本而造成决议严重失误。比如，有家电子企业投资50万建一条自动生产流水线，建好时，这条流水线生产的产品已经过时。这50万就是淹没成本，生产的产品不为市场需求，生产成本只会越来越高。很多时候，怀旧思想会造成企业做犯错误决定。第二，不可避免成本。不可避免成本指做不做某项决议，一样会发生的成本，如房租、资产折旧等。四、成本在财务报表中的表现图4 成本在报表中的表现产品成本发生以后，资产负债表就会出现存货，存货销售后就会产生销售成本。比如，生产100台机器，原

10、材料为1万元，人工费为1000元，制造费用为1000元，这100台机器生产成本的总额是万元。完工入库后，资产负债表上会有一个库存商品的会计科目，即存货。存货中的100台卖掉了50台，仓库存货的总价值相对降低。原来100台每台价值万，卖掉50台后，仓库的存货价值变为了万，另外的万转为了利润表上的商品销售成本。成本形态在报表中就是这么表现出来的。对上市企业而言，通常可从两方面进行成本分析：第一，了解成本形态的转换，知道成本控制点；第二，了解成本怎样影响资产负债表和利润表。学习导航经过学习本课程，你将能够： 了解成本分析的意义； 知道成本分析的步骤； 掌握成本分析的方法； 把握成本分析评定标准。成本

11、分析的步骤和方法一、成本分析的意义成本分析的意义关键表现在四个方面：1. 成本分析是增加企业利润的根本路径经过成本控制，企业不但能增加利润，而且能使销售利润率得到显著改进。2. 成本分析有利于培育企业的成本竞争优势二十一世纪，企业的成本竞争优势决定了企业在市场中的地位。3. 成本分析为有效的策略调整提供保障企业做任何策略调整全部要基于成本之上。比如调整价格，只有在成本调整的基础上进行价格调整才是正确的。4. 成本分析为日常工作的改进提供信息支撑提升工作效率、提升工作价值全部能够从成本控制着手。分析成本的控制点，能够明确工作的关键关键。二、成本分析的步骤1. 明确目标要进行成本分析，首先要明确分

12、析目标。概括来说，成本分析的目标有三个：第一，降低成本，找到成本降低点。第二，为业绩评价提供依据。企业的成本实施预算、销售费用预算达成率等全部属于业绩评价。第三，为决议提供信息支持。其包含为企业产品的定价和选择提供分析信息等。2. 确定对象确定对象指对对象为材料成本、职员成本、销售费用、管理费用还是财务费用等进行分析。 通常来说，分析的标准有两个：一是全方面分析，二是关键分析，也即专题分析。通常在实务过程中，提议做关键分析，如要控制差旅费就做差旅费的专题分析。另外，需注意的是，在分析过程中，最忌讳出现什么全部想分析但全部分析不到位的情况。所以，一个阶段的关键分析对象不可太多，时间精力有限，要用

13、有限的时间去做最有价值的事情。3. 数据的搜集和汇总分析对象确定后，企业就要围绕对象搜集数据，假如数据不全就会造成分析结果失去价值，所以数据的搜集和汇总很关键。搜集和汇总数据的标准搜集和汇总数据的标准关键有三个：第一，立即。数据不立即会误导决议。比如，生产部领用1000斤原材料，原材料已经到了生产现场，不过信息化经销圈系统没有开单或审核，系统没有扣账，账面上有2021千克，但实际上只有1000千克。假如用2021千克来分析，就会误导企业的采料，造成库存呆滞。第二，完整。数据完整很关键。比如，做成本对比时，分析的结果是某月工资成本下降，而实际上有一项费用没加进来，这会造成决议失误。第三，正确。很

14、多企业的相关部门不太重视数据，甚至连财务部全部不清楚报表数据是否正确，得出的结果也就极难确保正确了。关键点提醒搜集和汇总数据的标准： 立即； 完整； 正确。处理财务报表延迟问题在企业的经营中，财务部发挥着显示器、监视器、预警器、制动器四大价值功效，所以，在成本分析的步骤中，财务部的工作很主要。作为企业的显示器，大部分企业的财务工作全部出现延迟和滞后的现象，从而造成财务报表失去价值。实际上，财务报表每提前一天上交，其信息价值就增加一级，因此，企业要进行成本控制，首先就要处理财务报表延迟的问题，马上显示器提前。要将显示器提前，最简单的技巧就是分层次上交报表。分层有两种方法：第一，月末工作平时化。把

15、月末要做的事情放到平时来做，另外销售单据当日审核，不要积压。第二，月初工作月末化。将这个月初要做的事情在上个月月末完成，如折旧计提、费用摊销、用户对账等工作全部能够提前做。4. 利用适当的分析方法要实际化简单实用的方法才是好方法，好的分析方法要实用、轻易得出结论且能让老板看懂。比如，财务分析中的杜邦分析法对上市企业很实用，但对民营企业不一定实用。要做到创新，不可照抄理论企业现实状况分析方法要做到创新，不可照抄理论。比如，很多中小民营企业习惯不分固定成本和变动成本，假如硬要将成本分成固定成本和变动成本，会让老板感到迷惑和不满。5. 得出分析结论企业的财务部在进行财务分析汇报时，不论结论是好是坏全

16、部应该总结后得出结论。需注意的是，财务分析中绝不能带有个人感情色彩，财务人员不可优柔寡断，分析要客观，结论看法要鲜明简练。另外，得出结论并不是最终目标，一个好的财务分析要实现三大目标：展现事实、解释改变、调试未来。6. 提出优化和改善提议分析人员对信息掌握得最全方面，对整个步骤也最了解，所以提出优化和改善提议很关键。这是整个分析的价值表现，也是真正使企业业绩改进的精华部分。三、成本分析的方法1. 比较分析法成本的比较分析法可细分为两种，即同比分析和环比分析。何时用同比，何时用环比，这是在分析过程中需要思索的问题。比如，环比法在做销售收入分析时没有太大意义，但在单位成本分析过程中就能够用到。在实

17、际分析过程中，因为同比分析含有可比性和借鉴意义，通常用得最多。2. 比率分析法比率分析法是指将不一样项目放在一起进行比较所组成的一个比值。比如，将销售费用和销售收入比较得出销售费用率，将管理费用除以销售收入得出销售管理费用率，这全部是比率。在成本分析中，企业应在遵从教科书中现有指标的基础上，结合行业特征和企业现实状况，设计指标值，发明出比率值。需注意的是，指标值应简单、易懂、易控制，让专业人士和非专业人士全部能够计算。3. 原因分析法原因分析法是分析过程中应用最多的一个方法。在企业的成本分析中，影响利润的原因有四个：销量、价格、成本、费用。所以，企业在利用原因分析法时，首先要找出最敏感的原因。

18、应用举例假设产品销售量为1万台，价格是100元，成本是80元，费用是25元，利润为100万元减去80万元的成本再减去25万元的费用等于负5万元。分析原因的敏感度，有四种分析方案：第一个方案，销量上升10%变成万，价格不变，单位成本不变，费用不变。此时利润变成110万减去88万减去25万等于负3万。原来亏5万现在亏3万，增加了2万，2万除以5万等于40%。因此销量上涨10%，利润增加率是40%。第二种方案，销量不变，价格上涨10%变成110元，销量不变，单位成本不变。费用不变，此时利润为110万减去80万减去25万等于5万。原来亏5万现在赚5万，增加了10万， 10万除以5万等于200%。因此销

19、售价格上涨10%，利润上涨200%。第三种方案，价格不变，成本下降10%，变成72元，费用不变，利润等于100万减去72万减去25万等于3万。因此成本下降10%，利润增加8万元，增加率为160%。第四种方案，价格不变，销量不变，成本不变，费用下降10%变成万，利润为100万减去80万减去万等于负万。因此费用下降10%，利润上升50%。经过这些分析，能够发觉影响利润的最敏感要素是价格，第二敏感要素是成本。第三是费用，第四是销量。原因分析比较直观，让老板看到分析时就知道改进企业利润最先要做什么，然后做什么，最终做什么。4. 差异分析法差异分析法有其详细步骤，图1所表示。图1 差异分析法步骤由图1可

20、知，差异分析法的步骤关键包含五个步骤：计算差异计算差异，即差异怎么计算。确定差异类型企业的分析指标有两种类型，正指标和负指标。正指标的值越大越好，负指标的值越小越好。所以，为避免看表人了解错误，要对指标做出正负属性的注明。差异的类型也有两种，即有利差异和无利差异，这和指标类型相关系。应用举例某企业产品估计销量是1000台，实际销量是1200台，用实际销量减去预算销量。得出200的有利差异。因为销售预算达成率是正指标，达成率越高，企业实际销售额就越多。假如该企业预算费用是1000元，实际的费用是1200元，用实际费用减去预算费用，就会得出200的不利差异。不一样的指标得出差异的结果是不一样的，通

21、常正指标差异为正是有利的，负指标差异为正是不利的。差异的类型在做分析时一定要区分出来。区分差异的规模区分差异的规模，即得出差异的大小。在分析过程中，通常求出差异率，差异规模也就确定了。要得出差异规模，首先要设定衡量和控制的标准。没有对照标准，就无法对结论进行深度分析。比如，设定预算的差异率正负5%全部算正常，超出正负5%时就是异常。进行差异原因分析进行差异原因分析，找到出现差异的关键原因。做差异原因分析，不是停留在表面讲大道理，而要找到实质性的内容，不然极难得出改进点。所以，分析人员知识面广、熟悉业务是做好成本控制分析的前提。改善方法，制订政策发觉问题并有处理方法，这种发觉才有价值，因此制订出

22、改善方法很主要。改善方法不要大而泛，一定要忠于企业现实状况、可实施。5. 本量利分析法本量利分析是指在成本习性分析的基础上，利用数学模型和图式，对成本、利润、业务量和单价等原因之间的依存关系进行详细的分析，研究其变动的规律性，方便为企业进行经营决议和目标控制提供有效信息的一个方法。图2所表示，这是本量利分析图形。图2 本量利分析图形从图2中能够看出，因为租金、折旧费等固定成本在一定的业务量前提下固定不变，所以固定成本是一条水平线。浅蓝色线为变动成本线，伴随业务量的增加，变动成本越来越大。变动成本加上固定成本就叫做总成本，图中蓝色线即为总成本线，红色线代表企业的销售额，销售额伴随销量的增加而上升

23、，在上升过程中和成本线有一个交叉点，这个交叉点就是保本点。保本点也叫做企业的生死底线，在这个点上，企业既不盈利也不亏钱，保本点上面的部分叫做盈利区，保本点下面的部分叫做亏损区。作为企业管理者，一定要思索企业的保本点的位置，同时要思索企业要完成目标利润应做到的销售额。只有将两个问题思索成熟，企业才能更加好地发展。基础假设本量利分析要应用到部分假设模型，脱离这些假设，可能造成结论失真。概括来说，本量利分析的假设模型关键有五个：第一，相关范围的假设。相关范围的假设包含两部分内容：一是期间的假设，即费用在某个期间是固定不变的；二是业务量的假设。需注意的是，业务量并不总是越大越好，有时适中的业务量更有利

24、于企业长久生存。相关范围的假设常见于企业的决议过程中，企业离开相关范围，本量利分析模型就不成立。第二，模型的线性假设。模型线性假设包含两个假设问题：一是假设固定成本不变；二是假设变动成本和销量成线性关系，即销售变动时，成本也在变。通常来说，假如有两个变量，就不一定存在线性关系，需要提前假设。第三，产销平衡的假设。产销平衡的假设指假设产品的生产和销售达成平衡。假如生产和销售不平衡，就会造成成本改变。比如，某产品生产1300台，卖掉1000台，存库300台，大量的库存造成仓库的面积扩大、租金成本上升、管理人员增多，进而造成企业成本增大。所以，建立产销平衡的模型，能有效预防额外的成本产生。第四，品种

25、结构不变的假设。假如企业只生产一个品种，不存在品种结构不变的假设；假如企业同时生产A 产品、B 产品和C 产品，就需要这种假设。比如，假设A 产品、B 产品和C 产品毛利率分别为30%、20% 和10%，在销售过程中的比重分别为10%、20%和70%。A 产品真正对企业贡献的毛利率变成3%，B 产品综合贡献毛利变为4%，C 产品变为7%，平均毛利是14%。由此可见，结构发生改变时，综合毛利率也会改变。所以，在销售总额不变的情况下，销售结构发生改变，企业的利润也会发生改变。另外，不是全部模型全部要有假设，假如假设不符合既定条件，分析的结果就会产生变异。第五，成本分为固定和变动的假设。假如成本不分

26、为固定和变动，前面的全部关系就不成立。分析用途预计保本点。利润销量固定成本。经过此模型能够得出在相关范围内企业的生死底线，即保本点。保本点就是利润为0时对应的销量或销售额。Y X A ，假如有两个变量就得不出结果，而假设Y 等于0，就只有一个变量，X A ，得出保本点的销售量，再用保本点的销售量乘以价格，就求出了保本点的销售额。应用举例某企业只生产甲产品，单价为100元/台，单位变动成本为60元/台，固定成本为40000元。经过公式能够计算出该企业保本点销售量为1000台，保本点销售额为1000100100000元。很多企业给销售进行分成前没有制订分成方案，在保利点以下分成，造成企业亏损而业务

27、人职员资极高。实际上，企业提前测算出保利点，激励方案会更有针对性。对于保利点以上的方案，分成能够高一点。对于企业来说，保本点越小越好。改进保本点就是提升企业盈利能力，因此企业最低半年要改进一次。关键点提醒本利量分析的用途： 预计保本点； 诊疗经营风险； 进行产品决议； 预计目标销量和目标利润； 预计目标成本。诊疗经营风险。经济学上将不确定性的东西全部统称为风险，风险的类型有经营风险、经济风险、财务风险等。经营风险指的是固定成本和变动成本之间的关系，其第一大指标是安全边际。安全边际实际或估计销售量保本点的销售量比如，某企业产品保本点的销量是1000台，实际销售 1300台，那么安全边际就为300

28、台。安全边际越大越好。因为不一样企业的安全边际不一样，因此安全边际没有可比性。安全边际率=安全边际/实际或估计的销售量比如，某企业只生产甲产品，单价为100元/台，单位变动成本为60元/台，固定成本为40000元，整年估计销量为1200台，那么该企业的安全边际为200，安全边际率为17%。企业间的安全边际率含有可比性。通常来说，安全边际率在40%以上时，企业很安全；在30%-40%时，比较安全；在20%-30%时，相对安全；在10%-20%时，存在风险；小于10%时，企业就很危险。另外，安全边际或安全边际率也可能为负数。进行产品决议。某企业生产A 、B 、C 三种产品，因产能不够需减产一个产品

29、，要凭一个指标做决议，这个指标就叫做边际贡献额。边际贡献额销量通常来说，光凭边际贡献额，不能对产品进行比较。企业只有再结合相当于毛利率的边际贡献率和销售权重，进行综合决议，才能够让决议含有科学性和正确度。预计目标销量和目标利润。假如Y X A ，盈亏平衡点为0，目标利润已定，此时只有一个变量，能够求出目标销量。企业做年度目标确定，能够应用本量利分析模型。确定了目标销量，在价格不变、成本不变、固定成本不变的情况下，目标利润也能够求出来。将这个模型重复提炼，在确定企业的销售目标时，就能有的放矢。预计目标成本。确定了固定成本，就能够预计产品目标成本控制水平。一个模型有多个用途，关键在于企业怎么应用。

30、在实际利用中，企业能够对本量利模型进行创新和简化，将其变成简单、易懂、可行、针对企业现实状况的方法。四、成本分析评定标准在成本分析中，评定标准也很主要，评定标准不一样往往得到的结果就不一样。概括来说，成本分析评定的标准关键有三个：1. 预算标准在成本控制过程中，预算是至关主要的一个步骤。预算管理是成本控制的最好利器。企业要将成本控制好，就要先算后花，即提前进行预算管理。2. 历史标准历史标准的路径有两个：第一，历史上销售和成本各自的最好水平，即最高的销售和最低的成本；第二，历史平均水平。3. 行业标准现在，对于企业来说，确定行业标准的最好方法就将上市企业作为标杆，从上市企业中找到行业的标准值，

31、进行标杆管理。案例三星的标杆管理做得很到位，库存向戴尔企业学习，品质向摩托罗拉学习，创新向索尼学习，最终销售额超越了索尼，取得了成功。学习导航经过学习本课程，你将能够： 学习产品成本分析的方法； 了解销售费用分析的思绪； 掌握财务费用分析的技能； 熟悉管理费用分析的内容。成本分析的关键内容一、产品成本分析1. 产品成本组成企业要进行产品成本分析，首先要了解产品成本的组成。产品成本关键由三部分组成：第一，直接材料；第二，直接人工；第三，制造费用。2. 产品成本分析的准备工作企业在进行产品成本分析前，应做好以下准备工作：检验成本核实方法核实方法不一样，得到分析结果也就不一样。所以，企业要结合企业和

32、产品属性来界定成本核实的方法，并保持成本核实的方法前后一致。确定核实方法后，企业还应做到两点：一是有一定的标准界定，一旦界定好核实方法后，不要轻易改动；二是核实内容前后一致，如这个月将租金算进固定性的制造费用，下个月就不能够算进变动性的制造费用，不然会乱了章法。建立成本核实制度企业在做成本分析核实之前，需建立一套成本核实制度，确保核实效果的质量。规范核实方法、归属对象和报表格式很多财务人员全部有同感：企业报表格式不固定时，做分析的工作量很大，取数困难，只能把原来的报表录入进来，这就增加了分析的成本。而当表格模板固化下来时，分析工作就很简化。标准定好了，做分析只需利用函数。通常来说，做企业财务分

33、析，必需掌握三个函数：第一，if 函数，即判定函数。if 判定函数能够起到预警作用。在excel 里用if 函数设置一个预警值，当某个值大于设定值时，就会出现预警，不需要再重新计算，节约了时间而且准确、不会出现人为失误。在和销售算分成时，能够用if 函数建立一个分成计算模型，每次只需更新原始数据就可直接得出计算结果。数据统计模型建好了，工作效率就能大大提升。第二，vlookup 函数，即查找函数。用查找函数最大的好处是定位。对数据命名进行标准化时，用vlookup 函数进行查找和替换就可一次性完成。第三，sumif 函数，即条件汇总。适当应用这三个函数，能让分析过程愈加简便。3. 产品成本分析

34、五项内容产品成本趋势分析产品成本趋势分析就是分析单位成本的发展趋势。企业要确定各个月的产品成本是否合理，能够借助工具跟图形，画出成本线，设定差异值，用图形将整体趋势表示出来。这也是进行产品成本趋势分析最直观的方法。成本项目组成变动分析成本项目组成的变动分析就是分析组成成本的项目所发生的改变。比如，当发觉材料费、人工费、制造费发生改变时，首先就要思索原因，假如是材料费上升，就要分析材料项目所发生的改变，经过项目对比，找到项目标控制点跟异动点，从而明确引发材料成本变动的项目。通常来说，只要材料清单完善，分析就不是难事。直接材料项目分析直接材料不管在产品成本还是企业总成本中，占的比重全部相当大，所以

35、，在企业的产品成本分析中，直接材料的分析和改进尤为主要。分析前的准备。在对直接材料进行分析前，企业首先要检讨四个方面：第一，检讨产品材料清单中的项目和用量是否合理，假如材料清单不正确，接下来的材料分析就缺乏依据；第二，检讨产品制造过程中的损耗率是否合理；第三，检讨标准单位成本是否合理；第四，界定材料的单位价格。计算材料的用量差异和价格差异。做好分析前的四点准备后，就要计算材料的用量差异和价格差异。数量差异和价格差异的计算公式图1所表示。图1 数量差异和价格差异的计算公式SQ 指标准数量，SP 指标准价格。SQ SP 是标准数量、标准价格下的成本， SPAQ 为标准价格、实际用量下的成本，AQ

36、AP 是实际价格、实际用量下的成本。SP 就是直接材料数量差异，AQ 就是直接材料价格差异。数量差异加上价格差异就是材料成本差异。数量差异或价格差异大于0全部是不利差异，会造成材料成本增加。应用举例甲产品生产过程中耗用A 材料，A 材料的标准消耗量为800千克，标准单位为10元，实际消耗量为900千克，实际单价为9元，A 材料的差异计算图2所表示：图2 A 材料的的差异计算图数量差异为1000，是不利差异；价格差异为负900，是有利差异；总体差异为100。是不利差异。依据公式，经过差异分析，能够知道材料成本超支的原因是出在用量上，从而找到了企业材料成本的改进点。通常来说，引发材料用量差异的原因

37、关键有四个：一是产品设计变更，制造工艺、步骤、方法发生改变；二是机器设备发生改变，材料损耗率随之发生改变；三是职员操作不妥造成不良品增多；四是只领料不退料、退料不立即或跨期退料，造成成本信息失真。引发材料价格差异的原因关键有三个：一是采购的步骤出现问题；二是供给商选择方面出现问题；三是降低采购成本的过程中，材料品质发生改变。所以，控制企业的材料成本，可从五个方面着手：第一，建立和健全Bom 表，定时优化调整，最少六个月修正一次。第二，合理建立定额损耗率，依据经验值，损耗率不可太高也不可太低。第三，完善企业的领料退料制度，领料退料制度不健全或实施不到位会影响成本分析质量。第四，定时清查，减呆防呆

38、。第五，控制存量避免断料。用周转率来控制存量，用购用率来避免断料。关键点提醒产品成本分析五项内容： 产品成本趋势分析； 成本项目组成变动分析； 直接材料项目分析； 直接人工项目分析； 制造费用项目分析。直接人工项目分析直接人工项目分析包含效率和工资率两个方面。效率。通俗来讲，效率差异就是工时差异。引发效率差异的原因有五个：一是老职员流失率过高；二是生产职员的标准配置不合理；三是企业制程发生改变；四是机器故障；五是停工待料。工资率。引发工资率差异的原因有两个：一是单位工资发生改变时，没有调整标准工资率；二是计算方法前后不一致，如前30天是计时工资，后30天是计件工资。造成效率和工资率变动的原因有

39、很多，企业在实际管理中不可能做到全部一手抓，应学会把握关键，按月逐步选择其中的几点进行有效改进。制造费用项目分析制造费用可分为变动的制造费用和固定的制造费用。固定性的制造费用包含职员工资、车间租金、机器设备折旧和摊销等；变动性的制造费用包含原材料的消耗、辅料的消耗、改变的用电费用等。通常来说，固定性费用越高，企业的经营风险越高。所以，降低固定制造费用的比重是企业控制制造费用的关键。企业要管理固定制造费用，应做到两点： 第一，能借的就不要租； 第二，能租的就不要买。企业应对制造费用做一个适当的区隔，分析组成项目，进而找到控制点。二、销售费用分析除了产品成本之外，销售费用也在企业总成本中占很大百分

40、比，尤其在医药行业、保健行业。 销售费用是指企业在销售产品或应税劳务等过程中发生的各项费用和为实现销售而专设销售机构的各项经费，可划分为六类：人工费、推广费、业务费、办公费、物流费和其它费用，图3所表示。图3 销售费用类别划分销售费用分析关键包含四个方面：1. 分析销售费用投入情况及改变趋势销售费用投入指标 销售费用的投入包含两个指标：第一，销售费用的增加率。企业可利用工具图形画出警戒线，将增加率变成一个折线图，费用整体的增加趋势就能一目了然，存在费用异常的月份也能突显出现。第二，销售费用率。销售费用率就是一定销售额所对应的销售费用，会直接影响到企业盈利的情况。企业可结合毛利率水平和销售费用率

41、水平，经过折线图，对销售费用是否异常进行分析。比如，假如企业要求的销售费用率是5%，可将5%画条直线，销售费用率在直线5%之上的月份就是异常。销售费用异常的原因通常来讲，企业销售费用出现异常的原因有两个： 第一，销售费用过大；第二，预订的销售收入目标没有实现。企业在详细的分析过程中，一定要仔细，找出深层次原因。2. 分析销售费用组成情况及改变销售费用除了可划分为以上六类外，也可分成策略性的费用和非策略性的费用两种类型。策略性的费用包含差旅费、招待费等，非策略性的费用包含租金、办公设备等。策略性费用直线下降，代表员工出差少了，和跟用户的联络变得松懈，所以降低策略性费不一定好。降低非策略性费用是降

42、低销售费用的关键。如沃尔玛和华润超市的卖场很气派，财务办公桌却小得可怜，这表现的就是重视非策略性成本的控制和削减。需注意的是，企业进行成本控制不是指全部成本全部要降低，而是应依据成本的性质进行选择和控制。比如，广告费是一个边缘成本，介于策略性和非策略性之间，所以就要依据详细毛利进行控制。企业要想让销售费用组成情况及改变一目了然，能够制作费用组成分析表，如表1所表示。表1 费用组成分析表3. 诊疗销售费用控制质量企业能够经过建立简单模型来诊疗销售费用控制质量。通常，假如企业利润费用增加率大于销售收入增加率，企业可能存在经营风险；假如企业的销售费用增加率大于利润增加率，企业也可能面临危机；而假如两

43、种情况全部成立，那么企业成本一定存在问题。要建立以上模型，企业能够用到if 函数，每个月将数据引进，并对生成的结论进行分析，提出改善方法。4. 评价销售费用政策实施情况在企业的成本控制中，销售费用政策的实施很主要。违反了销售政策，销售费用就会上升，这也就要求了企业应该建立相关制度，对销售费用政策的实施进行评价。作为企业的财务工作者或管理者，既要成为精算师学会精打细算，又要成为架构师，帮助财务部门做好财务部门的组织架构，帮助企业做好内部控制体系的建设，把运行的制度制订出来。三、财务费用分析1. 什么是财务费用财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金而发生的相关的费用。 财务费用通常包含三大形态：

44、第一，利息费用； 第二，汇兑损失； 第三，手续费。通常来说，假如企业较大，利息费用可能会出现问题；假如企业为出口型，可能存在汇兑损失的问题；中小企业基础上是手续费的问题。因此，财务分析一定要结合企业的现实状况。2. 企业借款关注点在企业借款方面，企业需关注的问题关键有三个： 第一，借款的结构，即长久借款和短期借款的问题。第二，借款的渠道。向银行借和向地下钱庄借的利息成本是一样的。第三，资金结构是否合理。当企业的资金充裕时，不要让资金闲置，能够提前归还没有到期的贷款或投资项目，让资金运作顺畅，以产生更大的回报。3. 财务费用分析着手点类似于消费费用分析的方法，财务费用分析关键应从以下三点着手：

45、第一，财务费用总体增加及趋势分析； 第二，财务费用组成及改变趋势； 第三，财务费用和资金存量联动分析。 四、管理费用分析管理费用是指企业的董事会和行政管理部门为组织和管理企业生产经营所发生的或由企业统一负担的各项费用。管理费用分析关键包含四方面内容：1. 管理费用增加趋势分析管理费用增加趋势的分析方法和销售成本增加趋势分析方法一样，即做管理费用增加率的趋势和管理费用率的改变趋势二者的分析。2. 管理费用结构分析管理费用可分为四大类：管理性费用管理性费用包含工资、福利、差旅费、办公费、业务招待费、董事会经费等。管理性费用的高低能够反应一家企业管理水平的好坏。通常来说，好的企业的管理费用比重很低。

46、以沃尔玛为例，沃尔玛的创始人山姆沃尔顿出差永远不坐头等舱，企业职员出差住房时三人住一间房，差旅费极低。发展性费用发展性费用指为企业未来发展服务的投入，包含企业研发费用、职员教育费用等。保护性费用保护性费用包含计提坏账损失、商业保险费、劳动保险费和待业保险费等。不良费用不良费用包含产品材料的盘亏、三包损失、坏账等。3. 管理费用预算实施情况分析企业对管理费用进行区分，能更加好地进行成本控制。所谓管理费用的区分，即对管理费用进行更小的分例，然后对小项目成本的增加情况进行分析，了解管理费用预算的实施情况。4. 相关费用政策效果分析企业对相关费用效果的分析也很主要。企业管理者只有将各项相关费用政策定在

47、控制范围内，才能使之产生效果，实现既定目标。另外，大型管理费用里的捐赠支出费用也需要制订政策。达则兼济天下，穷则独善其身，为社会负担责任需在本身能活下去的前提下进行。假如没有制订出政策就好大喜功，是无法取得理想效果的。学习导航经过学习本课程，你将能够： 明白成本控制的主要性； 树立正确的成本观念； 掌握成本控制的策略； 规避成本控制的误区。成本控制的策略和误区一、成本控制的主要性案例宅急送扭亏宅急送在2021年和2021年两年内进行盲目大动作扩张，致使到2021年8月在快递最盈利的月份亏损超出1500万元，累计亏损超出亿元，企业资金链断裂，同时弟兄纷争，处境岌岌可危。2021年10月，陈显宝从

48、胞弟陈平手中接权，快速采取以下扭亏方法： 第一，削减组织架构，人力成本由最高峰的5500万削减至3000万。 第二，削减低效物流的班车成本，运行车辆由最高峰的300辆减至100辆。 第三，行政和办公成本在原有基础上削减500万。 第四，放弃非竞争性的业务。方法实施后短短3个月时间，宅急送就扭转了连续亏损15个月的局面。在上面的案例中，陈总裁的扭亏策略几乎全全部是在成本上下工夫，让企业每个月几千万的费用变成利润，进而扭转了长久亏损的局面。可见，企业的成本控制很主要，尤其在企业完成价格竞争后，比拼的就是企业成本压缩能力，这也是企业最终在竞争中胜出的关键要素。二、成本观念的培育对于如此主要的成本问题

49、，很多企业却不屑一顾，出现这一现象的根本原因在于观念的问题，企业没有形成相关的成本观念。所以，企业要想进行成本控制，首先就要培育相关人员的成本理念。 案例张三的决定张三在一家企业做职业经理人，月薪5000元，但每个月要投入交通费、交际应酬费、招待费、差旅费等3000元的成本。因为收入不够，张三要求加薪，老板不一样意。为了提升收入，张三只好兼做第二份职业，每个月多赚2021元，但同时也要投入交通费、夜宵费等1000元成本，而且这2021元钱是应收账款不是现金，张三一度以为生活极其艰苦。以后，张三决定只做一份工作，收入仍是5000元，但成本费由3000元降到 2021元，纯收入提升了，而且纯收入变

50、成了现金，马上以为生活轻松很多。钱既是赚来的，更是省来的，张三经过适度的成本控制很轻松地处理了一直困顿的难题。实际上，张三也能够看成一家企业，树立良好的成本观念对于企业的发展一样主要。收入减去成本等于毛利，毛利减去费用等于利润，所以，企业必需有“挣一分是毛利，省一分是纯利，省下的一分是现金利润”的理念。向成本要利润，这是企业组员应有的共识。三、成本控制的策略成本控制关键有四大策略：1. 源头控制企业成本控制的源头在研发设计阶段。设计阶段决定了产品成本的60%到80%，采购或管理阶段成本下降空间只有20%。所以，从研发步骤开始就要抓成本控制。有了完善的目标成本研发机制，企业生产产品的利润就有了明

51、确的确保。比如，某类产品市场单价为14元，现要求某个产品单位利润为3元，而且具有对应功效，那么企业就要根据11元的成本把产品研发出来。假如在研发阶段就没有进行成本控制，那么产品的成本就可能是市场销售价格，从而造成产品市场竞争失败。2. 分层负责将成本分为可控成本和不可控成本，就是分层负责的表现。每个人只能对其可控的成本负责，每个责任中心也只能对其可控的成本进行负责，这是企业内部应达成的共识。3. 表报制度所谓报表制度，指企业在内部中推行一个成本竞赛，各部门用报表将成本晒出来，部门主管了解到本身在竞争中所处的位置后，自然就会采取成本控制方法。需注意的是，因为不一样部门的成本金额不一样，所以不比绝

52、对额，只比相对额。比如，A 部门成本上涨10%，B 部门上涨30%，C 部门下降10%等。4. 链式控制链式控制指经过确保企业每个结点成本的最优化来实现企业成本的控制。每个部门每个人全部是这个链条上的一个结点，要确保企业成本控制的价值，就必需确保每个结点的成本是最优的。假如其它部门成本全部在下降，而一个部门在上升，那么就会造成其它成本下降的部门的不平衡感，从而开始观望，最终造成成本控制不下来。所以，成本控制应要求追求每个部门的方向一致，方向不一样是企业成本控制中最忌讳的问题。四、成本控制的误区成本控制关键存在以下五大误区： 第一，认为成本控制是财务部的事。 第二，认为成本控制就是不花钱。第三，

53、不关注质量。很多企业以牺牲质量来降低成本，结果带来更大的成本。第四，把成本和人分离。企业一定要将成本量化到部门量化到岗位，只有些人人关注成本指标，成本才有降低的可能。第五，不关注效率，为了控制成本而控制成本。比如有些企业老板认为财务部电脑没有必须太快，为节省成本而降低电脑配置，实际上，要提升效率，设计人员、输单人员、财务人员的电脑配置一定要好。学习导航经过学习本课程，你将能够： 了解采购成本的控制； 学会生产成本的控制； 掌握库存成本的控制； 熟悉营销成本的控制。企业运行成本控制的关键一、采购成本的控制采购成本是企业成本控制的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来很大的利润，所以控制采购成本

54、至关主要。概括来说，企业对采购成本的控制方案关键有五种：1. 精选供给商，建立战略级关系企业的供给商越多，产品的质量管控就越困难，因为每个供给商全部有自己的质量体系。比如，A 产品原料同时由甲、乙、丙三家供给，假如甲和乙的质量全部没有问题，但丙的质量有问题，A 产品也会有问题。所以，企业一定要精选供给商。所谓建立战略级关系，就是在和甲合作的同时，和乙建立关系并使其成为绑定供给商。在甲还没出现问题前，虽临时无法跟乙合作，但和乙一直保持关系。即留后路。2. 设置成本砍手，主导价格管控在企业的财务部门设置材料成本会计的岗位，负责观察关键材料的价格波动趋势。当材料价格波动到一定范围，材料成本会计立刻通

55、知采购部门，使采购部门能够采取方法立即应变。3. 缩短采购步骤，到地里买西瓜到地里买西瓜，就是跳过中间步骤，直接到源头去采购。以大白菜为例，在菜地里卖两毛钱一斤，没人买；在集贸市场里卖两元钱一斤，有些人买不到。两毛钱变到两元钱，就因为中间步骤太多。所以，企业要想控制采购成本，应尽可能缩短采购步骤。至于哪些采购步骤能够缩短，需要进行具体地分析和考虑。4. 加强BOM 对照，找准降低点企业在确定采购对象时，经过对照BOM 表，能够求出几家供给商最低材料成本的平均值，最低材料成本低于平均值的供给商就是采购的对象。另外，企业要求供给商降低材料成本时，也可对照BOM 表，给出合理的理由，供给商因为也能将

56、成本控制下来，会更愿意配合，从而达成双赢的目标。5. 提前介入研发，赢得控制时间大部分企业全部存在采购部不参加研发，研发结果出来后再叫采购部去找材料的情况，结果因为时间短，造成谈判空间变小。所以，采购部要提前介入研发，赢得谈判空间和控制时间。二、生产成本的控制生产成本的控制关键包含以下方法：1. 提升标准件的比重标准件指能够同时适合用于多个产品的部件。比如，Apple 的全部产品包含Ipad ，按钮、音频接口、侧边开关全部一样，这就是标准件。要降低库存成本，就要提升库存的周转率，而标准件周转速度就能满足这一要求。很多企业喜爱用个性化部件，这也是产品堆积如山的原因。比如，当A 部件只能用到甲产品

57、，假如甲产品销不动，A 部件就用不出去。所以，企业做产品库存时，需提升标准件比重，增加企业生产的弹性空间。2. 外包非关键部件假如企业进行全能性的生产，经济不好时，就可能出现严重瘫痪状态。很多企业在经济好的时候拼命扩张，经济不好的时候就拼命裁员，结果职员整体士气丧失。所以，企业产品的非关键部件要尽可能外包。3. 采取新材料 4. 整合工艺步骤 5. 提升生产效率生产一线的职员因为常常实地操作，知道成本控制的入手点，就相当于成本控制教授，所以，企业管理者在不了解的情况下，能够请现场生产教授分析和进行成本控制，这么提出来的成本改进方案也更简单、可行。案例2厘米的利润某企业的产品需要用纸箱包装，用透

58、明胶带封箱口。胶带在采购时根据面积计价。原来所采取的胶带宽度为10厘米，一个包装工人依据工作经验，提议将胶带的宽度由10厘米将为8厘米。2厘米的削减，让企业生产成本大大地降低了。生产主管是教授，生产现场的职员也是教授。作为成本分析控制的相关人员，整天待在办公室是无法找到成本改进点的，所以，一定要到现场和生产主管、生产职员打交道，找到问题点，使分析更有针对性，从而使生产效率大大提升。6. 消除生产过程中浪费三、库存成本的控制很多企业把库存看作一项资产。在资产负债表上，库存确实是一项资产，不过这项资产有五大毒性：第一，库存越大，占用的资金就越多。资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如

59、，假设资金的机会成本是每个月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是18%，假如毛利率恰好为18%，那么企业就赚不到钱。第二，库存轻易贬值。从长远来讲，一些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存全部易贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人职员资、仓库租金等越多，管理成本就越大。第四，易毁损。库存产品轻易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质保期。产品全部有质保期，库存轻易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为12个月。12个月有问题就无偿退货。但1月1号入库，第二年的4月1号还没有卖出去，因为质保期为12月31号到期，产品质量在第二年的4月1号可能已经出现问题。关键点提醒

60、库存的五大毒性： 库存越大，占用的资金就越多； 库存轻易贬值； 耗用资源； 易毁损； 易过质保期。要降低这些毒性，企业就必需控制库存。企业控制库存的方法有关键四个：1. 降低不盈利的产品企业能够制出产品盈利分析表，根据产品盈利的大小，将不盈利的产品砍掉。以麦当劳为例，麦当劳原来经营25种产品，一直业绩平平，以后砍掉大部分不盈利的产品，只经营9种产品，很快就成为全球快餐业老大。2. 降低产品的品类对于企业来说，不是产品品类越多企业就越盈利。比如，很多企业开发80款产品，最终畅销的只有10款，滞销的那70款就浪费了大量成本。而iPhone4只有一款，在市场的份额不到6%，但拿到了智能手机市场67%的利润。3. 将仓库的面积缩小1/3缩小仓库面积，就能迫使库存量降低。4. 建立预警机制，减呆防呆企业每次盘点后，要对库存做库龄分析。除黄金外，库存时间越长越不值钱。所以，企业应对库龄做出要求，