项目步骤八个阶段 信息化仅是步骤化？

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1、项目步骤八个阶段 信息化仅是步骤化？ 可能，我国企业ERP信息化层面依然不高的本质原因就在于：企业主是否将它作为企业关键战略落地的工具和路径来看待。 这是一个很老的话题，自沈阳机床厂1981年引入MRPII以来，30余年过去了，信息化作为中国寻求发展、追求本身生存竞争力的一个快速升级利器，早已被广泛认同。现今，再提到企业做信息化管理，企业IT经理，项目经理们基础认同一点：“不是为了信息化而信息化，是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提升而信息化。”摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是国外的同行们，却在提出为商业模式变革和为用户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在

2、部分基础问题上踯躅。有些人可能会说，我们的信息化就是在磨合阶段，而且我国软件不好使，bug很多。我们的关键用户岗位人员跳槽严重，后续人员又要重新培养，从零开始。等于是递减规则，变动的越多，我们的信息化水平越来越趋于水平发展了。我国的ERP信息化应用，在思维上还在使用层面，而不是商业步骤和战略匹配层面。2021年，和一位美籍华人企业主的沟通，让我深刻认识到两点：美国企业主来我企业进行产品沟通，足以显现对这个事的重视，除去ERP内部整合之外，对于产品项目管理，直接采取现在很流行的服务模式的在线软件来处理，全部选型、步骤梳理，企业主全程参加并制订策略。7年的信息化职业经历，我碰到的近百个项目中，大多

3、数应用多在财务和供给链进销存层面，即使大型企业也不例外。可能，我国企业在ERP信息化层面依然不高的本质原因在于：企业主是否将此作为企业的关键战略落地的工具和路径来看待。我们在信息化哪个阶段?我国大多数企业的ERP或信息化管理，全部将信息化作为提升管理水平的一个载体。换句话说，假如有其余手段能更加好的实现这一目标，企业信息化本身无需如此高调。先看看我国的ERP为代表的信息化不一样应用深度阶段。上线阶段。很多信息化项目停留在第一阶段，不过第一阶段是前提，假如没有第一阶段的成功，后面全部是空谈。此阶段需要基础的业务步骤的固化过程，并要对原有的作业步骤进行或多或少的BPR的过程。不过大多数企业，在此方

4、面，做的并不是很好，这也是信息化过程中成本最高的阶段。磨合使用阶段。作为信息化项目第二阶段，企业开始了对信息化系统进行日常应用，包含标准步骤的遵照、基础业务控制点的使用、系统工作流的审批等功效。此部分应用，很多是在第一阶段定义和确定的步骤。大多数人的潜意识中，定下来的规矩不是用来遵守的，是用来打破的。上信息化，实际上就是反思我们按规矩办事，按步骤来管理。第三：连续改善阶段。此部分就是信息化更为高级的阶段了，企业内部已经形成了独立的步骤管理部门，和IT连续改善项目组，并在业务上依靠信息系统。定下来的规矩和步骤，不仅被遵守，而且主动的进行改善业务步骤和作业，依附于信息系统，改善信息系统进行企业经营

5、和业务的改善。笔者一位在食品行业的外企从事工作的好友，专门进行步骤梳理优化的工作，并负责将步骤梳理、处理方案化。以后在企业内部进行落实、落实。从我国优异的企业，比如联想和华为全部纷纷设置步骤主管、步骤优化工程师等职位来专门负责内部业务步骤和系统步骤的衔接、固化、优化。但这毕竟是少数。ERP步骤和企业目标结合我们的ERP信息化应用到底和国外的差距在哪里?是意识，是过程，还是结果?是甲方能力不够，还是乙方迷迷糊糊、似懂非懂?回复这个问题，就是回复企业肯花很多钱买的ERP到底是什么。“软件管理”后能产生的实效，也就是实实在在能帮企业提升多少利润，而且是连续的利润增加和业务改善。问题就在于用户怎样了解

6、ERP和信息化，可能很多还停留在效率提升工具，和软件本身。信息技术和管理思想，并结合企业实际情况，最终能提升企业利润的一个方案，这是软件提供商能够做的事情。那么作为企业，作为主动寻求ERP、信息化的主体，做什么?我们来看，企业的使命或说目标是：股东价值、职员成长、社会责任等。通俗来说，就是利润、现金流、股东价值、可连续性发展。ERP作为一个管理工具，其中最主要的思想基础就是价值流管理。经过价值作业步骤的整理，将企业领导者的经营目标达成的财务目标、组织战略、营销策略、物流计划、人力要求和生产作业步骤等借助ERP、SCM、CRM等工具进行优化和落实，如此达成企业目标。换句话说，就是将企业的领导、步

7、骤、管理方法、连续改善落地达成，就是ERP信息化和企业目标的结合。先来看看作为人、步骤、IT三要素中的关键，和改变最大的步骤。当代企业制度要求企业对生产或、经营、服务的每个步骤建立标准过程，操作人员根据步骤办事，企业还要制订方法对过程进行监督和测量，纪录并分析测量数据。也就是ISOg000、制药行业的GMP、医药流通业的GSP，和汽车零部件业的MMOG等作业标准一样，全部提供了参考的作业指导。举个例子，一个企业设置请购步骤。如此进行的目标是什么?确保计划部门和采购部门的职责清楚，确保物料采购的成本降低，确保采购成本合理和供给商准人的系统严格性审批，避免内部人员徇私舞弊。那么步骤能够依据此进行设

8、计，并在实施过程中不停修正，改善。这就要求PMC的物料计划员发出的物料需求计划，必需经过请购，经过PMC和采购部门经理，确定，方能对生产性物料进行下达采购，而请购步骤、审批步骤和请购价格、供给商的选择全部必需在ERP系统中进行确定。相关价格管理步骤和供给商准入的审批步骤另行设置。此案例中，我们表现的企业目标是：降低购成本、提升内部控制，步骤则是围绕着这个目标进行的，根据此既定步骤进行就需要经过ERP来进行办事，一直落地。企业战略目标导向的步骤梳理，和固化、提升这才是ERP应用需求的本源，并基于此，形成对软件信息化的连续增加的优化。步骤化和信息化悖论在企业中会碰到这么的一个情况，信息化上线，为配

9、合ERP系统中的多种步骤，企业制订了一系列的管理制度。但这些管理制度步骤，在操作中却存在不能实施落地的事实。想来，很多业内人士应该有类似经历。什么原因造成我们难以真正实施这一步骤呢，而这些在企业中却可能是普遍现象。部门间的推委和扯皮每家企业全部会有多出物料呆滞情况发生。或规格不符合、或料品较次、或料品过量采购、或料品存放过长、或错误采购等问题类型很多。可能归集的负责部门口径很多，但在原因未发觉之前，或说步骤没有细分到不一样原因不一样处理方法的时候，基础上每个部门全部会将球提出门去，坐地观。而责任当头的板子，谁全部不愿意落自己的头上，自然也就没有了步骤的落地的一天。步骤设计过程的缺点在设计的过程

10、中企业没有真正考虑本身的情况，步骤设计存在严重的不合理性。没有真正认识到管理步骤不是软件设计问题，更多的是管理方法的调整问题，而且对于步骤优化、设计的工作放到了IT部门去实现，对于步骤的了解上会停留在现有步骤的复制性整理和描述，并照搬到ERP软件系统中，期望能够取得很好的步骤实施。缺乏不停改善，并含有足够影响力的团体比如说，在软件系统中，怎样将信用控制作业落地。首先要梳理用户档案，知道用户的资信情况，这需要和财务部门、营销部门进行沟通。其次要建立严格的制度，明确部门间的责任，这需要和企业实施委员会或总经理会进行确定。第三要指导遵守这些步骤，这需要和详细的财务、营销、分支机构人员进行宣贯、培训和

11、实施过程中控制，能够进行跨领域、跨组织和经营范围的团体对此就显得很主要，此团体不仅是在信息化实施期间，更是要后期连续改善企业固定的团体。很多企业依靠财务部门下属或独立的信息化部门，来推行这么的职责。出现的问题很多，包含职责权力不够，无法推进步骤和信息化；书本化、理论化经营想法过多，对于企业步骤缺乏整体了解。详细的隶属于一个部门，产生部门利益趋向，中立性和公正性会有影响；连续改善力不够等等，如此步骤化和信息化之间反而形成了一个悖论，步骤制订了，系统上线了，作业方法照旧，信息化水平停留在上线阶段，这一切，归咎一点，信息化和步骤化的悖论：思想意识低层次徘徊。思想低层次徘徊是ERP水平无法上升的关键原

12、因。这方面归根结底，就是基于信息化的步骤管理的整体优化思想和企业部门局部利益的巨大差距，造成在思想上的人为规避。步骤信息化成功的基础信息化和步骤化讲求的整体绩效提升必定包括到部分利益的损失。信息化水平成功的基础就是在于此。记得听人说过，在外企，你就是螺丝钉，做好你自己的，其余你不用管，也管不了。这句话，从个人角度来说，就是每个详细的个人就是一个步骤节点上代表的角色，她能做的就是该角色定义好的全部内容，和此无关的工作无须角色操行。从整个步骤来说，一些外企的步骤、职责、角色定义的很细，细密到，每个角色不能完整的了解整个步骤，不过作为一个整体来说，却能够完成高效的工作。于是，整体效率和个体效率全部得

13、到了表现，同时个体可能有的权利寻租也被降低到最少。销售政策的制订和实施是最具此项特征的。销售政策会包含信用政策、价格策略、促销政策等。总部制订信用策略时，并要求严格根据既定的结合ERP信息化应用的步骤进行实施。根据用户进行全国区域范围内信用总额的控制，如此是整体性的策略。同时进行各地分子企业的一样进行信用额度的分配，从而约束各分企业在实施集团信用时滥用用户总额信用。这就又是局部利益的约束。这么的方法，对于企业来说，能够从总盘子上了解企业用户的总体信用情况，同时又不失内部控制的效果。在实际作业中，就是怎样遵守了，区域市场发展良好的情况下，营销部门会质疑总部在约束她们的发展，销售部门会指责ERP系

14、统中僵化的步骤限制她们发货信用，用户的埋怨很高。经过系统的审批需要逐层处理，授权，限制了用户经理取针对用户的“有效的”营销策略，而特殊关系用户有因为用户经理信用权限，受到了限制。这些全部成为推翻信用管理步骤，绕开一些步骤的理由。最终结果怎样?流于形式，放弃使用，或销售部门直接进行ERP系统体外循环，达成自己的目标。问题的实质呢?问题的实质是没人愿意改变原有的行为模式，我们没有在新规则下做好工作的能力。结果就是，我们的市场还是混乱，我们的管理还是停留在这个水平上。因此步骤信息化的游戏规则制订好了，以后，就必需要在新的游戏规则中学会游戏，并恪守这个游戏规则，不是破坏、敷衍、回避，而是纠偏估正，需要修改规则时候，态度也是先尊师，后修改。这就是信息化和步骤化成功的基础。说了很多，信息化之路上，似乎我们还在起跑，关键，我们是否在正确方向上，走在前进的路上。企业目标导向的步骤化ERP之路，方是人间正道。