工作分析原理与案例分析

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1、第一章 工作分析原理第一节 工作分析是什么3第二节 工作分析有什么用4第三节 工作分析的流程6第四节 工作分析的流程8第二章 工作分析的方法第一节 工作分析有哪些方法10第二节 工作分析表的填写12第三节 工作分析表的修订20第四节 常用岗位的工作分析开展28第三章 案例附录第一节 足疗连锁店的工作分解，解放老板37第二节 咨询服务公司的分工合作，责任到岗38第三节 保安服务公司的保安分级制，分级出效益39第四节 英语培训学校的业务人员要求，人岗适配40第四章 工作分析表样板 第一节 高管类岗位43第二节 人力资源类岗位55第三节 财务类岗位63第四节 营销类岗位73第五节 其他类岗位84第一

2、章 工作分析原理第一节 工作分析是什么工作分析是指按照标准化流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分析，完整地确认每个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析可以了解岗位哪些信息 通过工作分析，可以完整地了解岗位以下信息： 是什么即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位 用谁即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗 做什么即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作 如何做即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求 有什么即岗位具备何种权力、权限去

3、达成工作内容要求 工作分析的信息提现在工作分析的最终结果工作说明书或职位说明书上。 本教材中工作分析的最终结果体现在工作分析修订表上。第二节 工作分析有什么用工作分析是企业人力资源管理甚至企业管理的基础，是企业从生存到发展过程中非常重要的一个环节。企业为什么要做工作分析 企业在发展之初，人员数量比较少、成员关系比较密切时，可以通过互相的默契和通力合作来完成工作，比如一个小门店就两夫妻那自然不用做工作分析，但人员数量一多，就会发现员工好像什么都要做，又似乎有大量的工作重叠，而且效率和工作饱和度还在下降，老板会特别辛苦，此时再靠自然的配合和分工就不行了。因此，必须开展工作分析，明确每一个的分工、任

4、务和要求将每个人的状态和优势调到最佳，这样可以大大提高企业的效率。工作分析可以起哪些作用 1、人人有事做，事事有人做 在企业中，我们经常会发出这样的疑惑：为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸?为什么有的员工不知道自己该干什么?这就导致了不少员工的心理不平衡。 工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各工作岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个性优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。 2、责任到岗 很多时候，我们不仅困惑于工作量的分配，还会有这样的困惑：为什么有些工作相互重叠，有功劳大家争?有责

5、任没人担?为什么会有工作没人去做，贻误战机?为什么挣钱的工作大家都干，不挣钱的工作就没人干?工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁， 由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员承担。3、权责匹配很多企业的中层干部手上没权，权利都在老板手上，招人没有决定权、定薪酬没有说话权、考核也没有奖惩权，这样无权的中层干部是无法去管理手下员工的，就难以要求他去实现相应的职责。权利太小，责任太大，这是很多民营企业的通病，作为企业老板要学会授权，学会用系统去管理。只有将繁杂的事务剥离，企业老板才有精力去思考战略、去规划未来。一家企业中，老板永远是向前看的，中层是执行和着眼现在

6、的。4、对岗不对人民营企业，在招聘时容易犯的一个毛病就是看到一个优秀的人才，就想着根据他的情况度身定制一个岗位，而不是根据岗位的需求寻觅合适的人才。人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或低档标准，甚至做特区处理，而不能根据人来设定岗位。第三节 工作分析的流程工作分析工作是企业所有管理的基础，所以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。3.1 开展工作分析方法培训首先，必须开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐阵

7、，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如说工作分析表应该如何填写、有哪些注意事项等。对员工进行培训时可播放本工具包内所附光碟予以辅助说明。培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入地进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训二次、三次、四次甚至多次。32 组建工作分析小组，选择工作势析方法工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可邀请部分外部专家参与。小组成员确定后，要选择一种工作分析方法，是面谈法，还是工作日志法，或者关键事件法，确定一种或两种共同辅助的方法。3.3 准备、搜集工作分析资料工作分析正式展开前

8、，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：企业组织架构图组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系， 以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。企业业务流程各部门、各岗位的工作流程图等文件部门职责说明各岗位现行职位说明文件3.4 试分析先挑选部分岗位，尝试性地进行分析， 以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。3.5 开展工作分析试分析完成后，大规模地开展工作分析，按照既定的方案和计划注意：1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工乍

9、分析文件；2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。3.6 对工作分析的信息进行调查、审核和修订很多员工可能基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作分析信息文字表达不一定严谨，信息不一定完整，导致所上交的信息不够健全、合格，这就需要我们的专业人员，比如员工的直接上级、人力资源部人员、工作分析小组成员等，对他所提交的信息进行审核和修订。 3.7 对工作分析信息进行量化很多企业制定了一整套的职位说明书，却最终变成了摆设，束之高阁，原因就是因为没有对工作内容进行量化。很多企业的工作职责写“热情服务”、“管理”， 这都不具备可要求性和可考核

10、性，只能是一纸空文。在商业社会中，快鱼吃慢鱼，服务能力差、速度慢的企业势必被竞争对手所取代，而要保证整家企业的速度快，服务到位就必须对所有岗位都做出相应的要求，量化的、精准的要求。所以，要对工作内容进行标准的量化，这也是企业进行绩效考核的有效依据。量化必须结合企业的实际情况、岗位的实际情况，必须要严谨、认真对待。3.8 编制工作分析文件，批准颁布在以上步骤的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论通过后，形成可正式颁布的工作分析文件(如职位说明书、工作说明书等)，由企业决策层批准颁布后执行。第四节 工作分析的流程工作分析是企业建设组织系统最基础的内容，没有工作分析，薪酬的

11、标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。没有工作分析，员工不清楚自己应该做什么工作，也就无从谈如何考核、如何定薪酬了。 所以，企业一定要重视工作分析工作，认认真真、踏踏实实地做好工作分析工作，严谨地对待它，并把工作分析的结果运用到企业组织系统建设的各个方面。工作分析如何运用到招聘中通过工作分析能了解工作岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现在各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘斟选的要求均来源于此。工作分析如何运用到人力资源规划中 工作分析与组织架构相结合，体现了的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷

12、，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定计划为人力资源规划提供了依据。工作分析如何运用到培训中工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法、确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。工作分析如何运用到绩效考核中绩效考核指标通常来自两个方面：1企业目标分解；2岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，企业可以了解工作岗位的物质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业绩指标，建立各个关键业绩指标体系。第二章 工作分析的方法第一节 工作分析有哪些方法工作分析的

13、方法有很多种，按照所采用的方式不同，可分为访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等，各企业可根据自身实际情况选择一种或几种配合使用，开展工作分析工作。本教材中将重点探讨问卷分析法，采用工作分析表来进行工作分析。1.1访谈法访谈法，又称面谈法，就是按照预先拟好的访谈提纲，通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其它岗位人员、任职者的直接下属等。注意事项：访谈前，访谈人员应事先根据调查的目的、要求和受访特

14、点，确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。适用范围：访谈法适合绝大部分的岗位，但非常费时间和精力。如果企业所有岗位都采用访谈法进行工作分析，将花费极长的周期，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。1.2观察法观察法指去到岗位工作现场，实地观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。适用范围：观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。不适用于中高层管理人员、技术人员等要求比较复杂的职位。1.3 问卷调查法问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，事先设计好一套统一调查

15、问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准的信息的方法。适用范围：问卷调查法是使用最为广泛的 种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。本教材中所讲述的工作分析表方法亦属于此种方法。1.4 关键事件法关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细加以记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。适用范围：关键事件法往往不是一种单独的工作

16、分析法，而作为其它方法的有效补充。1.5 工作日志法工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式，罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成工作分析表的方法。适用范围：工作日志法可适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分复杂的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一篇工作日志，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。在电影阿凡达中就有男主角每天录一段自己的感受的片断，这也是一各工作分析。工作日志法的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和斟选。第二节 工作分析

17、表的填写长松组织系统工具包工作分析常用工具为工作分析表，其格式如下所示：工作分析表表一： 姓名：从事岗位名字有无兼职我的上级岗位名字我的部门名字下级的岗位我认为学历要求我认为上岗人员的条件表二：重要性具体工作占用时间%由上可知，工作分析表由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此两表进行说明。2.1填写说明工作分析表由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。如该岗位从业中工有多人，则可只从中选择1-2名有代表人员填写即可。例：某企业有400名员工，但只有50个岗位，则只需填写50份工作分析表即可，每个岗位至少一份。2.2表一的填写表一的填写包括哪些内容：从事岗位名字有无兼职我的上级岗位名

18、字我的部门名字下级的岗位我认为学历要求我认为上岗人员的条件如何填写“从事岗位名称”：“从事岗位名称”填写目前从事岗位名称。岗位名称填写应注意两个问题：1）规范化。有些企业的岗位名称过于个性化，有些部门负责人叫部长，有些叫主任，有些叫经理，有些叫课长，有些叫干事，岗位名称不够规范。比如负责人力资源的部门，有些企业归入办公室，有些企业归企管部，有些企业归行政部，有些企业归后勤部，甚至还有些企业归财务部，这就会导致将来进行岗位价值评估和薪酬标准设定时与外界不具备可比性。建议：一家企业的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。同一层级的岗位要统一称谓。2）岗位名称与

19、其所承担的职责应该相对应。比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经理的职责。示例说明：有家华南的企业，他们的CFO（财务总监）经过一工作分析，工作内容一共有十九项，总结起来有四大类：（1）做月报表；（2）报税；（3）检查账目；（4）对资金流动做统计，还负责老板另外一家公司的资金管理。财务预算不用做，财务分析报告也没有做。这哪里是财务总监？分明是会计兼出纳，这就是典型的岗位名称与实际工作内容不符。还有些企业，凡是业务员总希望印个名片叫“销售经理”或者“区域经理”，其实没有必要，是不是经理、是不是有话语权一沟通就能判断出来，印个经理的衔头反而让员工有虚无的希望，以为自己真是经理，该拿经理级的待遇。

20、 所以，岗位名称应实事求是，与工作内容、工作职责相对应，切不可夸大或人为拔高。如何填写“有无兼职” 民营企业，尤其是正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。比如有一家企业，就出现有一个人同时担任财务部经理兼办公室主任、兼采购部经理、兼人力资源部经理、兼行政部经理，这种兼职情况，在进行工作分析时，都应该区别对待，这个人就应该将自己的内容全部罗列出来，做一个区分，同时填写五份工作分析表，分别是财务部经理的、办公室主任的、采购部经理的、人力资源部经理的、行政部经理的。疑难解答：是不是兼岗越多岗位价值越高不是，而且可能恰恰相反，兼岗越多，尤其是管理类岗位，这个人的岗位价值越低。因为同时

21、做这么多工作，每一项工作都不可能做到专精的程度，而可能更多陷于事务性工作，反而无法体现出岗位自身价值。如何填写“我的上级岗位名称”：“我的上级岗位名称”填写该岗位的直接上级岗位名称而非岗位任职者名称，如直接上级为陈总，陈总为企业总经理，则应填写“总经理”而非“陈总”。如何填写“我的部门名称”：填写岗位所在的部门名称，比如人力资源部经理，所在的部门就是“人力资源部”。除了副总经理、总经理及以上级别外，其他岗位都应该有所属部门。如何填写“下级的岗位”：“下级的岗位”填写直接下级岗位名称而非岗位任职者名称，此处所指直接下级为直接对填表人汇报且填表人对其有考核权的岗位，工作指导关系不在此列。 示例说明

22、：质量管理经理下属有质量管理专员，同时对生产部三个车间负有质量监督功能，则其下级为质量管理专员，生产部的三个车间主任非其下级。如何填写“我认为学历要求”： 学历要求包括如下几种：初中、高中、中专职中、大专、本科、研究生（硕士）、博士、博士后； 然后就是专业要求，何种专业毕业，如财务类一般要求是财会专业毕业。填表的员工可填写其个人认为目前所任职岗位的学历及专业要求。如何填写“我认为上岗人员的条件”：上岗人员的条件除学历外，还包括以下六项常见条件：年龄：一般以年龄段进行表示，即从事该岗位必须满足的年龄范围要求性别： 男性、女性岗位经验：即从事该岗位所需要的同类型岗位从业经验，多少年以上，如会计岗位

23、要求有二年会计岗从业经验籍贯：即对出生地或原籍地的要求，如出纳一般要求本地户籍人士婚姻状况：未婚、已婚、离异以上这六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位从业者具备相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。除了这七项标准外，“上岗人员的条件”中附加条件还可包括：知识要求：指需要了解哪些方面的法律知识及其它专业知识，包括劳动法、经济法、合同法、财务通则等，如人力资源部经理往往要求熟悉劳动法；电脑要求：指需要应用哪些软件、熟练程度等要求，如一般文员就要求熟练操作电脑，有些还要求打字一分钟60字以上：语言要求：包括英语、日语、粤语、普通话等语种及精通程度要求

24、，如英语必须通过四级等；资格证书要求：如电工必须持有电工证，财务经理一般要求中级会计师以上职称；身体素质要求：指因为工作内容或工作环境而对身体素质所提出的要求，如飞行员由于其特殊的工作环境，要求不能是近视眼、身体素质要过硬；能力要求：如沟通能力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等；其它胜任力要求：主要针对管理型岗位。疑难解答：什么是胜任力？胜任力包括三个部分：1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反应时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大好时机；2)行动力，优秀的中层管理、销售人员都具备极强的行动力；3）承担力，勇于承

25、担责任是管理人员的必备素质。工作分析表表一的作用是什么表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格要求。 岗位有岗位自身的要求和伐秀者的共性特征，这些都是可以通过分扩进行量化的，每个人天生也有匹配的基因， 如果两者相匹配，将人尽其用；如果两者不匹配，将会制造痛苦。确定了表一的内容， 就确定了岗位的适岗任职资格标准， 企业在找人、选人、内部提拔人的时候，就会无比的轻松简单，大大提高了工作效率和准确率。示例说明：现在做一个会计的工作分析表表一，会计从事的岗位自然就“会计”，当然有些企业的会计分得非常细，有应收款会计、应付款会计、总账会计、成本会计、预算会计、核算会计、资金会计等 一般会计都很少有兼

26、职，兼职就填无会计属于财务部，上级岗位就是财务部经理，没有下级。有些企业把出纳做为会计的下级，这是非常高风险的行为，会计管账，出纳管钱。让管账的人管钱，这是非常可怕的，所以，会计和出纳一定必须是两个独立的岗位。 会计的学历一般是大专，要求财务类或相关专业。会计的年龄幅度比较大，比如设定为25岁到35岁，性别以女性为佳，籍贯要求本地户口，工作经验要求三年以上，其中一年以上本行业工作经验，婚姻状况一投倾向于已婚，其它刚要求具备助理会计师以上职称，熟悉财务软件的应用， 责任心强，具备良好的商业保密意识，则得出会计的表一如下所示：从事岗位名字会计有无兼职无我的上级岗位名字会计主管我的部门名字财务部下级

27、的岗位无岗位任职资格要求年龄：25-35岁学历：会计、财务及相关专业大专以上学历；籍贯：本地户口；经验要求：3年以上会计工作经验，其中1年以上商业会计经验知识要求：助理会计师以上职称，熟悉国家的会计法规，了解税务法规和相关税收政策能力要求：熟练掌握财务软件和办公软件的应用，工作责任心强其他要求：具备良好的商业保密意识。2.3表二的填写 表二的填写包括哪些内容重要性具体工作占用时间%填写顺序是什么先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”。如何填写“具体工作” 最简单的办法是：填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来，一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一

28、两次的事情亦将其列出。如何填写“重要性” 重要性是指这项工作内容对此工作岗位所起的重要程度，对于达成该岗位工作任务和目标要求的影响程度。填写的方法为：将所有工作内容在白纸上列出来后，将其按工作重要性排列写在工作分析表上，按重要性高低排序。重要性高低可以按阿拉伯数字进行排序，如从l到10，l最重要，其次为2、然后是3如何填写“占用时间”将一个人的时间设为100，各项工作内容就有一个相应的所占百分比，所有工作内容的时间加起来一共为100。占用时间比一般以月度为单位。季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间百分比。示例说明：对锅炉工开展工作分析，其工作内容应该有什么呢？如果只有简单的一

29、行“烧锅炉”，然后重要性为l，占用时间比为100，这显然没有任何的价值。因此，要对工作内容做进一步详细的分析，将其详细化、细化反映。经过具体的分析了解，我们发现，锅炉工整个白勺工作包括：1)每天检测锅炉，查看是否有安全隐患，进行安全检查；2)按照安全运行要求，试运行，确认无安全恶患后，正式运行；3)按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉；4)随时清理卫生；5)做好安全记录。这么一分析，我们会发现，锅炉工的工作并不仅仅是烧锅炉，还要在烧锅炉前进行检查、还要打扫卫生、进行安全记录等，然后我们再界定重要性、占用时间比，比如烧锅炉最耗时，占用了70的时间，这样就得出了下面的表：重要性具体工作占用时间l每

30、天检测锅炉是否有安全隐患102按照安全运行要求，试运行，确认无安全恶患后，正式运行103按照岗位工作规范和生产要求， 运行锅炉704随时清理卫生5 5做好安全记录5每个季度只出现一次的工作如何反应在工作分析表里每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在工作分析表里，重要的工作必须体现在工作分析表里。比如会计每季度清算一次企业所得税，则可将该项工作所需时间分摊到每月，体现在工作分析表里。是否所有的工作内容均需体现在工作分析表里是的，员工应该将自己的所有工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在工作分析表里，但阶段性的、不再重复的工作可不体现。比如说办理企业营业执照，公司一旦注册完

31、成后此项工作内容即不再重复，则应体现的工作内容为“对公司执照进行年检、变更”，而非“办理公司执照”。重要性和占用时间是否必须对应：“重要性”与“占用时间%”之间无必然对应关系，显示中我们往往会发现，占用时间最多的工作内容并不是最重要的，尤其是对于管理岗位而言，有些决策性的、规划性的工作虽然占用时间不多，但其重要性却非比寻常。比如财务经理“进行财务分析”可能只占其工作时间2%，但对其工作的重要性切非常重要，重要性排序可以排在前三位之列。第三节 工作分析表的修订修订的目的和原则为何要对员工填写的工作分析表进行修订工作分析表是由员工填写的，反映员工目前的工作状态、工作内容，是从员工角度出发的，是工作

32、分析的依据性文件； 而要变成企业管理的可行操作性文件，应从整个企业工作流程的角度对员工所填写的工作分析表汇总后进行审视。 所以，要由工作分析小组，对所回收的工作分析表进行统一的修订。最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准及量化。 为何要对工作内容进行量化 工作分析表只罗列出了工作内容，没有具体的要求，就形同虚设，不具备可执行性和可考核性。 工作分析本质是关于要求的文件，对员工只有说明没有要求，意味着不能落实到位。 所以，要针对各项工作内容，详细地列出工作的要求、标准。案例说明：麦当劳、肯德基在中国为什么比中餐快餐连锁店做得好?原因其实也正在于中餐厅无法量化。中餐做菜是加盐少许、放油少许

33、、加盖焖片刻， 这些都直接导致了中式快餐店的无法量化，不同的餐厅、不同的厨师甚至同一个厨师不同的时候做出来的菜的口味就是不一样。还有出菜的时间，从点餐到出餐， 西式快餐厅都有严格的控制，所谓快餐就是求快。麦当劳搞过一次活动，从点餐到拿到餐六十砂钟，如果超过六十秒钟，送可乐一杯，好多人都不相信， 去试， 点一餐一看五十八秒，再点一餐四十七秒，这就说明别人的量化做到了极致，落实到了每个工作岗位、流程。修订时注意什么问题1、修订上岗人员的条件，需按照岗位自身要求、结合行业共性、企业要求、目前任职人员情况设定岗位所需任职资格条件：2、修订工作内容，应对工作内容进行甄别、选择、增添、细化；3、对各项工作

34、职责内容列出对应的、可考量的标准。表一的修订如何修订岗位名称对岗位名称的修订应注意岗位名称的规范化、对应性，在本教材上一节中已有叙述。岗位名称应尽量简洁、易理解，不要做人为性地复杂设定。比如技术工程师，就是技术工程师，不要为了凸显其身价，改成“微电脑技术运用开发核心工程师”，这就不具备可理解性。岗位名称还应与外部市场接轨，比如说市场部就是负责市场推广、策划的，不是负责销售的，公关部就是负责公共关系处理、危机处理、对外联络的；还有对部门负责人，南方一般称谓就是经理，北方一般称谓是部长，这都得有统一的，标准化称谓，要在修订时统一进行考虑。如何修订“上岗人员的条件”工作分析有一个非常重要的特征，就是

35、对人的优点做出匹配。每个人都有自己适合的岗位，自己适合的位置，有些人天生就是做业务的，你让他去做技术基本就是浪费，一让他出去跑业务立马就生龙活虎，这就是天生的基因问题。通过工作分析，对岗位的任职资格做分析，就是要把每个人的基因用到位，把每个人的优势发挥出来。员工在填写工作分析表时，所反映甲“上岗人员条件”往往是跟自身情况较贴切的，或者就是自己目前情况，不一定代表企业的要求，且同一岗位不同任职人员的理解也不存在不一致。但随着企业的发展，对“上岗人员的条件”会有更高或更客观的要求，这个要求不是凭空出来的，而是对现有同岗位的优秀人员情况进行提炼而得出来的七个基因，分别是：（1）学历；（2）年龄；（3

36、）性别；（4）岗位经验；（5）行业经验；（6）籍贯；（7）婚姻状况。具体的提炼和分析方法在本工具包另一模块招聘管理系统中有详细说明。现在很多企业招不到人，或者招到了人却留不住人，其实根本原因还是在于没有对任职资格做分析，没有找对点。 所以，企业工作分析小组要基于对岗位优秀人员的分析，确定简历标杆，将其体现在“上岗人员的条件”上。疑难解答：任职资格是否需要在现有基础上进行提升 这个问题必须区别对待。 有些岗位经过大量的事实验证，并不需要太高的任职资格要求，就不需要人为拔高。有家企业在设定生产工的任职资格条件时，总经理说要高中以上，生产副总说初中以上就可以，两人争论不休，后来把企业内部优秀的生产工

37、人以及同行业其它企业优秀的生产工人找出来一对比，80以上都是初中学历的，就证明其实初中学历就OK了。因为学历越高，对方所要求的待遇越高，企业所支付的成本也越高，但其实产出都差不多。 有些岗位，尤其是管理岗和技术岗，随着企业的发展，确实存在提升标准的可行性。如有家工业品企业，目前4个车间主任3个都是初中学历，但这3个人都是在企业成立之初就加入企业的，迄今已经有十几年的时间了，此时企业再招聘车间主任肯定不是初中学历了，这时可以参照同行业的优秀人员标准去制订岗位的任职资格条件。 现行人员任职资格普遍偏低如何处理 在进行岗位任职资格设定时，需注意企业现行任职人员条件与企业未来岗位任职资格条件要求间的差

38、距。企业在发展初期，由于各方面原因，现行任职人员的硬件条件可能会偏低，但并不能以此为依据制定企业的岗位任职资格条件，应结合企业的发展要求、同行业的普遍标准、企业的薪酬策略来进行设定。这样的话，企业日后招人、轮岗、提拔人员都会有了行之可靠的依据。表二的修订 如何对工作内容进行甄别、增添 删除非该岗位的工作内容 企业从不规范走向规范的一个标志性的代表就是从之前的因人设岗，因人分配事情，变成因岗设人，因岗分配职责和权限。很多企业因为历史因素、现有岗位设置等原因，往往为一人兼多岗，但在工作分析结果上应分岗位体现。 比如说，企业在规模小的时候，没有人力资源部，可能由会计去负责社保办理，文员去办理入离职手

39、续，但事实上社保办理不是会计的工作，要将这项工作内容从会计里面剔除出来。将单纯阶段性的工作内容从该岗位中去除什么叫做单纯阶段性工作内容？就是这项工作内容只要一旦完成，就基本上以后不会再出现了。比如说“注册新公司”，这是一项典型的阶段性工作内容，只要注册完成了，就不会每年都会去注册，以后的工作就是年审了，所以“注册新公司”不需要在工作分析结果中体现，但“年审”就需要在工作分析结果上体现。检查各岗位工作内容是否是该岗位可控的工作内容。 例：人力资源部经理，很多企业对人力资源部经理有这样一项工作内容“负责制定公司各岗位的薪酬和绩效”，这是有问题的，因为薪酬标准和绩效考核标准的最终确认并不取决于人力资

40、源部经理，而是取决于企业决策层。此项内容不是该岗位可控的，人力资源部经理承担的是起草制度、提交制度、提供参考意见的责任，所以应将该项工作内容调整为“负责起草及修改薪酬与绩效考核文件并上交总经理签字试行”。增加工作分析表中未反映的属于该岗位的工作内容主要是体现在管理人员身上，或者由于企业的长远要求一些目前做得还不够完善的职责内容。将工作内容转换成书面表述方式工作分析表是由员工自行填写，表述上可能存在各种风格、各种格式，但做为企业的规范文件，必须是统一风格，语言规范，所以必须将工作内容都转换成书面表述方式。如何规范工作内容的描述工作内容的描述可统一采用以下描述格式：主动词+动词+宾语+结果，其中：

41、主动词多采用“负责”、 “协助”等词语，以表示该岗位人员对此项工作职责的承担程度；负责，指岗位任职人员需对此项工作内容的完成及结果承担主要责任；协助，指岗位任职人员需协助其它岗位完成此项工作内容，只承担连带责任。 动词岗位的职责主要分为两大类：管理职责、工作职责，不同的职责均有一些通用的动词用语，如下表所示：职位类别管理职责工作职责决策层主持、制定、筹划、指导、督管、协调、委派、考核、交办审核、审批、批准、签署、核淮管理层组织、拟订、提交、制定、安排、督促、布置、提出编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行层策划、设计、提出、参与、协助编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、

42、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达宾语指该项工作内容的作用对象，如主持某项工作，编制某项计划，登记某项信息等； 结果结果表示该项工作内容应实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语进行描述。 如人力资源经理对于招聘工作的内容可表述为“组织并实施人员招聘工作，保证在规定时间内实现人才达成”。 如何对工作内容进行量化要求量化的目标就是对员工进行要求，没有量化就没有要求。 示例说明：对一个厨师，如果对他做工作分析，仅仅就一句话“做饭”， 这就不存在任何要求，也无法具体落实到如何要求饭菜卫生可口上。 这是再一分析，优秀的厨师要做什么呢?首先要调查就餐人员的口味，这样才知道

43、别人想吃什么，然后结合用餐人员的。味来排出每周的菜单，所以厨师可以做一个简单的调查表，一发一填，然后周一至周五都可以是不重复的菜单，周一晚上做囟面，周二晚上做汤面，周三晚上是米饭，周四晚上吃大饼，周五晚上蒸大盘鸡，变化不同花样，既保证了可口性，又照顾了天南地北不同人的需求， 这才是优秀的厨师。所以，厨师的第一项工作内容是调查用餐人员口味；第二项工作内容是采购原材料，就是做饭的原材料；第三项工作内容才是做饭；第四项工作内容是厨房卫生管理，卫生必须每天都打扫；第五项是餐具消毒；第六项是培训餐饮知识。但光列出工作内容还不够，还要进一步量化要求。第一项，调查用餐人员口味，是为了每一天的午餐和晚餐不重样

44、，周一到周五的饭菜不重样；第二项， 原材料采购成本达标率98以内，100无变质腐败原料；第三项，做饭，饭菜可口率不低于85；第四项，厨房卫生管理，卫生检查分数在90分以上；第五项， 餐具消毒，保证100餐具都得到消毒；第六项，培训餐饮知识，保证每月培训4个课时。这就是清晰的量化要求。很多企业不对厨师做要求，却不停抱怨饭堂饭菜不好，这是没有用的，必须要有清晰、具体的要求，员工才明白应该如何工作。仍以上一节锅炉工为例，在上一节中对锅炉工进行了工作分析，列出了锅炉工的五项工作，但这样还远远不够，因为这五项工作都还没有标准，于是在每项工作内容后面我们再加上一个括号，注明对该项工作内容的标准。如对于第一

45、项工作：“每天检测锅炉是否有安全隐患”，我们可以加上时间和准确率的要求，如“每天上午9点检测锅炉，并做好工作日志，工作日志完整100”，这就是一项量化的工作要求。按此方法，我们对锅炉工的所有工作内容进行了量化要求，得出了下表： 重要性工作内容占用时间1负责每天检测锅炉是否有无安全隐患。 (每天上午9点检测锅炉，并做好工作日志，工作日志完整率100)102负责按照安全运行要求，试运行，确认无安全隐患后，正式运行。(每天上午10点进行试运行，试运行率100)103按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉。(安全运行率100，生产计划完成率100)705随时清理卫生。(每月发现卫生不合格次数为零)54做

46、好安全记录(安全记录完整率100)5对工作内容的要求包括哪些方面： 1、时间要求： 某些定期完成或本身有时间要求限制的工作，可给予其明确的时间要求，即在何种期限前完成。如统计人员有一项工作内容为“每天需提交销售统计报表”，则对此项工作内容的要求可表述为“每天下午17：00前提交当天销售统计报表”，这就是一个明确的时间要求。 2、数量要求：某些工作内容必须要达到一定数量要求方可以，此时应给予该项工作内容以明确的数量要求，即必须达到多少次或多长时间方可以。如部门经理有项工作内容为“对本部门人员进行培训”，则对此项工作内容的要求可表述为“对本部门进行培训，本月培训课时不少于10课时”，这就是一个明确

47、的数量要求。 3、质量及效率要求： 很多时候，对工作内容的要求不能够用时间、数量来表示，而往往要求其完成质量、完成效率，往往用“*率”、 “*度”来进行表示。如客服人员有一项工作内容为“解决客户投诉，保证客户满意”，则对此项工作内容的要求可表述为“对客户投诉在一个工作日内做出回应，客户投诉解决率达到95以上，客户满意度达到90以上”，这就是一个结合了时间、质量、效率为一体的工作内容要求。 4、无差错要求：有些岗位的某些工作内容必须是不能出差错的，一旦出差错即面临处罚，这时往往用差错率或出错次数来进行要求。如司机有一项工作内容为“按公司下达的派车单执行出车任务”，则对此项工作内容的要求可表述为“

48、按公司下达的派车单执行出车任务，安全驾驶，无安全事故，无违章、违纪现象发生”。 疑难解答： 是否所有的工作内容都需列出考量标准： 不一定， 以下两种工作内容可不列出明确考量标准： 1、协助性的工作内容，如协助*岗位从事*工作； 2、占用时间比为3以下， 且重要性排名偏后的工作内容。 工作内容的量化标准还有什么作用 对工作内容进行细化，列出考量标准不仅是对工作分析的完善修订，亦是为设立各岗位考核指标服务，因各岗位KPI考核指标有相当部分均来源于工作分析表。总经理和董事长的职责如何区分很多企业,由于老板同时又兼总经理,又兼董事长,一做工作分析,就将总经理、董事长这两个职位混为一体了。事实上，这两个

49、岗位存在本质的区别。董事长是一个战略制定者，他的主要工作是主持制定企业中长期的发展和战略，推动监督与执行企业战略，并根据内外部环境进行调整。所以，董事长是做战略的，是召开董事会议的，审批各项决议的，以及聘用考核企业的副总经理以上级别高级管理人员和财务人员，包括总经理都有可能是由董事长聘用的。董事长需要协调股东和高管人员的关系，代表股东监督高管人员的工作，负责公司的财务管理、审批财务报告，从而确保完成企业的年度目标。董事长还需要代表企业，维护政府和重要客户关系，参加重大的公关活动，审批企业的重要规章制度(扣萨酬管理制度等)，我们发观，董事长主要精力是做战略的，是做宏规管理的。但现实企业中，往往是

50、董事长把总经理的工作也给做完了。总经理是一个战略执行者，根据董事会提出的战略目标制订各项业务规划、经营方针、并且实施；还需要主持公司的基本国队建设，规范内部的管理，包括拟定内部管理机构的设置和具体规章等。所以，总经理主要是做具体事的，把企业每年的目标给实现。正确的流程应该是，董事长告诉总经理，今年要实现多大目标，销售额多少，利润多少，管理成熟度达到什么程度，然后总经理去把它实现，所以总经理要建设团队，执行制度，负责奖罚措施，审定每个月要发的工资数额，以及绩效挂钩、签发公司的文件等等。根据这些分析，我们可以把董事长和总经理工作简单做个分类，凡是做战略决策的归董事长管；凡是做具体经营和团队建设的，

51、归总经理管。这就是董事长和总经理的本质区别。就如同旧时的钱庄，董事长是东家，总经理是掌柜。虽然目前我们很多民营企业可能还是同时由老板兼任董事长兼总经理，但至少应该明晰这两者间的定位和区分。第四节 常用岗位的工作分析开展4.1采购部经理工作分析开展采购部经理，岗位名称自然就叫“采购部经理”，年龄一般要求在27岁35岁间，太年轻不行，年纪太大也不好；一般要求有相应的采购经验，还得了解合同法，因为随时要跟别人签订采购合同；得了解采购产品知识，否则容易采购回来一堆次品，最关键的是，品行要好，要具备清财的特质。接下来，看采购部经理的工作内容，对于采购经理的要求一般是这么八项：1) 及时、准确完成采购任务

52、。有三个最重要的游戏规则，就是：A)时间永远大于或等于质量；B)时间永远大于或等于利润；C)质量永远大于或等于利润。也就是说，先时间，才质量，最后才是利润。对于及时性的要求可以是“接到订货通知后1个工作日内完成进货”，对于准确的要求是“采购产品合格率在98以上”，时间大概占比45左右。2) 供应商信息库的建设和分析。采购经理要做到及时性，就必须有一个庞大的供应商资料库，所有的同行业供应商的信息，包括电话、地址、联系人、最低折扣优惠、供货意向书都有，录入到企业的ERP系统里，这样就可以随时找到相应的供货渠道。对于供应商信息库的要求可以是“拥有60个以上供应商完整信息，每月新增3家供应商”，时间大

53、概占比10左右。案例说明：北京有一家做服装的企业，在他的企业总部，有一个非常齐备的陈列室，这个陈列室里面有全国乃至全球做西装面料供应的面料，包括提花、羊毛、琶龙等等都有，每一个面料上都有供应厂家、产量、报价、意向协议书， 整整四面大柜子全部都是，这就是对供应商信息的管理。供应商信息越多，自然供货越及时，价格越低；反之，如果只有供应商，自然价格又高，供货又慢。3)控制采购成本有的企业采购量特别大，原材料采购只要降一分钱，就有可能给企业带来上千万的利润，所以对采购人员一定要求他想办法降低采购成本。对这项工作内容的要求可以是“成本较上期降低干分之一”，时间占比大约为10。4)销售现款限制，争取最长还

54、款周期行业第一的企业往往具备一个特征，就是类金融，用别人的钱做自己的事，拿别人的鸡下自己的蛋。企业挣多少钱并不是最重要的，重要的是能调动多少资金。采购也是一样，采购要尽量快地把货物拿过来，尽量慢地结算货款，为企业争取最大限额的流动资金。这一项的工作要求可以设定为“采购货款支付后延期在7天以上”，时间占比大约为5。5)供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施要保证最佳的供货政策、最优的付款条件、最便宜的价格、最优质的资源供应，就必须跟供应商谈判，可能会经过一轮甚至多轮谈判，货比三家甚至多家。比如说订机票，往往有一项返点政策，就是机票数额达到什么样的额度返点多少，这些政策都需要去争取，去谈判。这项工作

55、的时间占比大约为10，工作内容要求可以设定为“返点政策为同区域供货最优”。6)采购信息搜集，提交分析报告采购其实是具备相当技术含量的，但凡采购做得好的企业都具备极强的采购信息搜集和分析能力，精准的分析，有助于产生效益。这项工作的时间占比大约为5，工作内容要求为“每月25日按要求格式提交采购分析报告”。案例说明：浙江温州有一家服装厂，他们的采购能力就特别强，他把中国全部生产面料的供应商全部做了录入。他们有一个采购部有九个工作人员，其中有一个人是买手，其他全是搞信息调查的。这个企业的老板深刻地认识到一个道理：信息就是钱，时间就是钱。投资八个人去做原材料的分析，来扫描有什么面料，这样设计师再设计出匹

56、配的衣服，所以他们生产的女装款式特别吸引， 一上市以后就哄抢一番，国内市场很少看到它们的产品，因为外国企业的定购都已经足以支持他们的生产能力。这就是日常采购和营销分析的威力。7）员工培训采购回来的产品还存在要对员工做培训，让使用的员工清楚地明白产品的性能、特点。这项工作内容时间也大约为5%，工作内容要求可以为“每周安排一次培训，每次不低于2个课时”。8）组织部门日常工作管理对部门的日常工作管理包括对部门人员的工作安排、工作指导、工作考核等，所占时间大约为10%，工作内容要求可以为“部门工作计划完成率为90%以上，各岗位工作饱和度达到90%以上”。经过这么一分析，我们得出采购部经理的工作分析表，

57、如下所示：采购部经理工作分析表表一：从事岗位名字采购部经理有无兼职无我的上级岗位名字分公司总经理我的部门名字采购部下级的岗位采购员岗位任职资格要求年龄：27-35岁学历：大专以上学历，采购、供应管理类专业；岗位经验：5年以上采购工作经验，其中3年以上采购管理经验；行业经验：3年以上同行业工作经验知识要求：具采购管理知识，熟悉合同法，熟悉采购产品原料能力要求：具优秀的公关能力，熟练使用办公软件其他要求：清财：工作态度客观、严谨；具有人际沟通、协调、组织能力及团队经理，责任心强。表二：重要性具体工作占用时间1负责及时、准确完成采购任务 。(接到订货通知后1个工作日内完成进货，采购产品合格率在98以

58、上)452负责供应商信息库的建设和分析。 (拥有60个以上供应商完整信息，每月新增3家供应商)103负责控制采购成本。 (成本较上期降低千分之一)104负责采购货款结算，争取最长还款周期(采购货款支付后延期在7天以上)55负责供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施。 (返点政策为同区域供货最优)106负责采购信息搜集，提交分析报告。 (每月25日按要求格式提交采购分析报告)57负责对产品知识开展培训。 (每周安排一次培训，每次不低于2个课时)58负责主持部门日常管理工作，确保各岗位工作饱满，务实高效。 (部门工作计划完成率为90以上，各岗位工作饱和度达到90以上)1042营销经理工作分析开展 有

59、不少企业，对营销类岗位的工作分析和工作要求无比简单，就是完成销售任务或实现销售额，对营销经理只发固定工资加提成，不做任何考核，也自然没有要求。营销经理，事实上包括了两层意思：1)营销，他自己要做业务，做营销；2)经理，也就是管理，要带团队做管理。 一个人做管理，一般要管理四项内容：1)管理人；2)管理钱；3)管理信息；4)管理客户（包括每部客户和外部客户）。营销经理如果只做营销，那就只是一个大业务员，在工作分析中，必然要体现他的管理职能。所以，营销经理的管理具体工作包括有： 1)规划市场，跟踪市场，这就是管理信息。要求每年、每月召开销售会议，制定销售计划； 2)接受并带领团队成员，落实各项销售

60、任务，这是管理客户。因此营销经理要以身作则，示范给业务员如何去开发新客户，如何成交，可以要求每月完成销售额100万； 3)搜集本区域内所有客户资料的方案、信息，这也是管理信息，对于潜在意向客户的调查和了解，可以要求为每月五号前上交； 4)不仅要了解客户，还要了解区域竞争对手的产品销售情况，以及竞争对手的动态，搜集竞争对手产品价格、销售通路、促销手段，并且预测本企业市场情况和销售情况，从而形成报告，每月十号前提交，然后每日、每周向上定期反馈信息，这也是管理信息； 5)带领销售团队完成销售目标，销售目标包括销售收入和销售毛利润要求，这是管钱，要求每月实现销售毛利润50万元； 6)销售还存在费用支出，营销经理还要合理的控制费用支出，费用支出比例要达