内部控制要素经典讲义

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1、 内部控制学内部控制学第二章第二章 内部控制要素内部控制要素第一节第一节 内部环境内部环境第二节第二节 风险评估风险评估第三节第三节 控制活动控制活动第四节第四节 信息与沟通信息与沟通第五节第五节 内部监督内部监督3基本规范五要素关系及其作用 内部监督内部监督控制活动控制活动风险评估风险评估内部环境内部环境信信息息沟沟通通信信息息沟沟通通基础基础手段手段保证保证载体载体依据依据第一节第一节 内部环境内部环境第一节 内部环境v COSOCOSO：控制的内部环境主要指企业的核心人员以及这些人：控制的内部环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人诚信正直、道德的个别属性和

2、所处的工作环境，包括个人诚信正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的育动、董事会与稽核委价值观与所具备的完成组织承诺的育动、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。划分和人力资源的政策与程序。v 我国我国CPACPA：包括经营管理的观念、方式和风格；组织结构；：包括经营管理的观念、方式和风格；组织结构；董事会；授权和分配责任的方法；内部审计；人事政策和董事会；授权和分配责任的方法；内部审计；人事政策和实务；外部影响八个方面。实务；外部影响八个方面。一、人员的品德操守与素质一、人员的品德操守与素

3、质二、管理者的经营风格与经营理念二、管理者的经营风格与经营理念三、组织结构三、组织结构四、人力资源政策与程序四、人力资源政策与程序第一节 内部环境沃尔玛人力资源政策v 沃尔玛，这个从2001年起连续四年荣膺全球500强企业之首的零售业“巨无霸”，始终将员工视为最大财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才（Keep，Grow，Get）”的人力资源管理平台，让员工在沃尔玛的助推下无限成长，拥有创造非凡的机会和力量。由此，沃尔玛也多次被冠以“卓越雇主”、“最具员工成长价值企业”、“最受赞赏公司”和“大学生最佳雇主”等称号。v 简单的组织结构：沃尔玛人力资源政策v 员工是企业的员工是企业

4、的“合伙人合伙人”v 分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系的分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系的另一个重要途径。另一个重要途径。v 留人三招留人三招 v 全公司培训模块全公司培训模块第二节第二节 风险评估风险评估一、风险确认识别几种风险含义的概括：&1.风险是损失的可能性&2.风险是导致损失产生的不确定性&3.风险是损失的概率&4.风险是潜在损失&5.风险是潜在损失的变化范围与幅度&6.风险是财产灭失与人员伤亡&7.风险是实际与预期结果的离差风险的含义风险是指在一定条件下和一定时期内v 1、可能发生的各种结果变动程度的不确定性，这种不确定性是主观对客观事物运作规律认识

5、的不完全确定，一时尚无法操纵和控制其运作过程；v 2、事物结果的不确定性，人们不能完全得到所设计和希望的结局，而且常常会出现不必要的或预想不到的损失。风险管理失控的教训 v 中关村每年大约都有五百个新入驻的企业，但是每年差不多有具有相同数量的企业因为种种原因离开中关村，绝大多数是因为支持不下去，这其中提示的就是一种风险。传统文化中的八卦讲阴阳平衡，其实做企业也是一样的，创新和发展当然非常重要，但这是一只手，企业的另外一只手同时要注重控制经营风险 v 英国巴林银行的破产、日本八佰伴的失败、韩国大宇集团的衰落、美国安然（Euron）和世界通信的倒闭、AT&T的尴尬、中国德隆和南方证券的惨败以及新加

6、坡中航油的投机失败，都是血淋淋的教训。(一)风险的分类1、按风险发生的原因划分：v外部风险 包括科技发展、顾客的需求或预期改变、竞争、新的法律和行政命令、自然灾害、经济环境改变等。v内部风险 包括生产经营不佳、产品质量低下、信息系统处理的中断、财务结构不良、资金供应不足、营销管理乏力等内部原因。2、按企业经营管理职能划分v筹资风险 企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限等。v投资风险 各种债权投资和股权投资过程中可能出现的负面因素。v信用风险 企业应收账款回收过程中遭受损失的可能性。企业应制定客户信用评估指标体系。3、按企业资产内容划分 v流动性风险 企业的支付能力或流动性程度

7、等引起的风险；v资产分配的风险 为达到经营目的而采取的资产分配而引起的风险。4、按风险的性质划分v静态风险 即纯粹风险，是指只有损失机会而没有获利可能的纯损失风险。静态风险对社会无任何益处，但它们具有一定的规律性，是可以预测的。v动态风险 也称投机风险，是指既有损失机会又有获利可能的风险，是在经济条件变化的情况下造成经济损失的可能性。从长期来看，动态风险是社会收益，它们是对资源不当所做的调整。与静态风险比较，动态风险缺乏规律性而难以预测。5、按风险的损害对象划分v财产风险 财产发生毁损、灭失和贬值的风险。包括有形资产和无形资产。v人身风险 由于人们因早逝、疾病、残疾、失业等带来的风险，所有的风

8、险损害对象都是个人。v责任风险 是指由于团体或个人行为违背法律、合同及道义上的规定，给他人或其他单位造成人身伤害或财产损失，从而过失一方必须承担法律上的损害赔偿责任。6、按风险的承受能力划分v可接受风险 在研究本身承受能力、经济状况的基础上，确认能够接受最大损失的限度，低于这一限度的风险称为可接受风险。v不可接受风险 在研究本身承受能力、经济状况的基础上，风险已超过或大大超过所能承受的最大损失程度，这种风险称为不可接受风险。7、按风险的可控程度划分v可控风险 人为因素造成的、在一定程度上可以控制或部分控制的风险。人们对此类风险的运行规律已有较多的了解并能较好的把握 或者随着科学技术的发展人们对

9、此找到相应的有效方法进行预测和控制。v不可控风险 无法左右和控制的风险，主要指人们仅仅依靠自己的力量不能预防、抵御和较难进行管理的风险。8、按风险发生的形态划分v潜在风险 风险事故在发生之前相当长的时间内不暴露出来，形成潜伏的风险状态，逐渐发展扩大造成的风险事故。v意外风险 完全没有防备突然发生的风险事故。(二)风险识别风风险险识识别别辨别风险分析风险风险识别一般采用定性分析方法，分两个阶段风险识别一般采用定性分析方法，分两个阶段 ：现场调查法风险清单分析法财务状况分析法组织结构图分析法流程图法事故树法可行性研究1现场调查法 v 即对风险进行实地的全面普查。一般分为三步：（1）调查前的准备。包

10、括设计调查表格和确定调查内容事件。（2）现场调查。现场调查过程需要认真记录并填写调查表。（3）形成调查报告与反馈。v 优点：可获得第一手资料，有助于与基层人员和一线员工建立良好关系。v 缺点：耗时较长，成本较高，有时因疲于应对调查还会引起员工的反感。2风险清单分析法 v又称列表检查法，即事前设计好调查表，将已经识别的企业主要风险填列其中，进行对照检查。分为制式表格和专用表格。v优点：成本低廉，过程简单迅速，可以同时跟踪检测整个风险管理过程，不断修订检查表以适应变化的情况。v缺点：检查表的初次制作比较费时，回收率可能较低，质量难以有效控制。3财务状况分析法 又称财务报表分析法，是指通过资产负债表

11、、损益表和其他附表等财务信息的分析来识别风险。v具体应用：趋势分析法、比率分析法、因素分析法和模型分析法。v优点：信息准确、客观、清晰、扼要，而且易于被内部和外部人员接受。v缺点：无法反映企业风险的全貌，部分信息仅能被专业人士所利用。4组织结构图分析法 通过勾画整个经济单位的组织结构图来发现风险可能产生的区域，以识别风险的方法。v 工作程序：（1）画出组织整体结构图 （2）细化组织结构和管理结构以识别风险可能产生的区域 （3）重点应关注职能重复的部门、过分依赖性和过度集中性的部门。v 作用：主要用于寻找风险产生的区域或环节，因此将其用于风险识别时往往有专门的目的。5流程图法 是识别企业潜在风险

12、的系统方法，它将企业组织按照生产经营过程的内在逻辑绘制成作业流程图，然后针对其中的关键步骤或薄弱环节进行调查和分析，即通过描述产品、服务、会计、营销等过程来识别流程中的风险。v 步骤：（1）分析、识别产品从设计至销售所历经的各个阶段。（2）绘制流程图，解释流程中的所有风险。（3）进一步解释风险发生的原因以及可能造成的影响。v 优点：可以将复杂的生产过程或业务流程简单化，从而易于发现风险。v 缺点：流程图的绘制要耗费时间。6事故树法v又称故障树法，事故树法从某一风险结果出发，运用逻辑推理的方法推导出引发风险的原因，遵循风险事件中间事件基本事件的逻辑结构。v优点：事故树把影响企业整体目标实现的诸多

13、因素及其因果关系一步步清楚地列示出来，有利于下一步进行深入的风险分析。7可行性研究是在项目计划阶段即对风险进行定性识别的方法。v工作步骤：（1）检查各部分原始意图 （2）发现有无偏离原始意图的情况 （3）寻找偏离原因 （4）预测偏离后果v优点：可在项目实施前就发现风险并加以处理v缺点：比较费时 需要详细的设计系统图的支持(三)识别内部和外部风险v 企业识别内部风险，应当关注下列因素：1.人力资源因素 2.管理因素 3.自主创新因素 4.财务因素 5.安全环保因素 6.其他有关内部风险因素企业识别外部风险，应当关注下列因素：v 1.经济因素v 2.法律因素v 3.社会因素v 4.科学技术因素v

14、5.自然环境因素v 6.其他有关外部风险因素风险分析与评估风险分析与评估一、风险评估的定义（一）风险评估的概念v管理层在进行风险评估时应着重关注对于企业而言是特有的那些因素，结合本企业的规模、经营的复杂性等，评估风险的可能性及其影响。v管理者在评估风险时，应当从固有风险和剩余风险两个方面进行评估。v评估风险时首先评估的是固有风险，当风险管理策略确定后，再考虑剩余风险。（二）风险评估的维度1风险发生的可能性分析v 可能性分析是指假定企业不采取任何措施去影响经营管理过程，将会发生风险的概率。概率概率05%50%95%100%基本会发生基本会发生很可能会发生很可能会发生可能会发生可能会发生几乎不会发

15、生几乎不会发生v估计风险发生概率的影响因素估计风险发生概率的影响因素：（1 1）风险相关资产的变现能力）风险相关资产的变现能力 （2 2）经营管理中人工参与的程度）经营管理中人工参与的程度 （3 3）经营管理中是否涉及大量繁杂）经营管理中是否涉及大量繁杂的人工计算等的人工计算等 风险发生的可能性风险发生的可能性2风险产生的影响程度分析v影响程度分析主要是指对目标实现的负面影响程度分析。v风险影响程度大小是针对既定目标而言的，因此对于不同的目标，企业应采取不同的衡量标准。二、风险评估的程序v风险评估活动是一个输入转化为输出的过程 1建立分析流程 v为保证风险分析流程的有效运行，必须对流程的各个环

16、节进行规定，提出明确具体的责任、目标、分析要求。v对于风险分析活动过程应进行必要的记录，相关记录也应该加以存档。数据收集数据收集技术方法选择技术方法选择分析实施分析实施分析结果分析结果数据存档数据存档基本流程：基本流程：2分析策划v在进行风险分析策划时，风险管理人员应确定下列内容：（1）风险分析参与人员的结构及技能要求；（2）风险分析策划的时机；（3）风险分析所需的相关信息及来源；（4）风险分析的相关技术。3收集必要的风险分析数据v（1）宏观环境监测数据。v（2）行业基准数据。v（3）外部专家数据。v（4）公司的历史数据。4.选择分析技术和方法v依据风险的复杂程度和重要性选择适当的分析技术和方

17、法。(1)定性分析方法 (2)定量分析方法v风险分析中，定量与定性技术的结合是必要的，两者可以互补其不足。公司可以依据自身的特征决定采用具体的组合形式。5借助外部专家的力量v必要时可以借助外部分析专家的支持，如专门的风险管理咨询公司等。v特别是在公司导入风险管理的阶段。v作用：提高风险分析的效率和准确性。学习借鉴，提高自身能力6.风险分析报告v风险分析的结论以正式文本的形式报告，至少包括以下几个方面的内容：（1）风险可能性；（2）风险影响程度；（3）风险重要性评级；（4）风险地图。7.风险分析数据库v把风险分析过程的数据或记录加以保存，使之成为企业风险管理数据库的重要组成部分。三、风险评估方法

18、1.风险坐标图v风险坐标图是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。（1）对风险发生可能性的评估 定性：“极低”、“中等”、“极高”等 定量：数量、概率、金额等对风险发生可能性的描述（二）绘制风险坐标图v 绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直接的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。某公司绘制了如右图所示的风险坐某公司绘制了如右图所示的风险坐标图，并将该图划分为标图，并将该图划分为A、B、C三三个区域。公司决定：个区域。公司决定：承担承担A区域中的各项风险且不区域中的各项风险且不再增加控制措施再增加控制措施 严格控制严格

19、控制B区域中的各项风险区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施且专门补充制定各项控制措施 确保规避和转移确保规避和转移C区域中的各区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措项风险且优先安排实施各项防范措施。施。2.蒙特卡罗方法 v蒙特卡罗方法是一种随即模拟数学方法。该方法用来分析评估风险发生可能性、风险的成因、风险造成的损失或带来的机会等变量在未来变化的概率分布。v具体操作步骤：1量化风险量化风险 收集收集历史数据历史数据2分析数据分析数据 建立建立概率模型概率模型3计算计算概率分布概率分布初步结果初步结果4修正完善修正完善概率模型概率模型5利用模型利用模型分析评估分析评估风险情况风险情况3.

20、关键风险指标管理 v关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。v具体操作步骤：1分析分析风险成因风险成因找出找出关键成因关键成因 2量化量化关键成因关键成因3计算计算关键风险关键风险指标指标 4建立建立风险预警风险预警系统系统 5制定制定风险控制风险控制措施措施 6实施实施风险控制风险控制措施措施 4.压力测试v压力测试是指在极端情景下，分析评估风险管理模型或内控流程的有效性，发现问题，制定改进措施的方法，目的是防止出现重大损失事件。v具体步骤：1针对某一风险针对某一风险管理模型或管理模型或内控流程，内控流程，假设可能会发生假设可能会发生哪些极端情景哪些极端情景 2评级

21、评级极端情景发生时极端情景发生时该风险管理模型该风险管理模型或内控流程或内控流程是否有效，是否有效，并分析对目标并分析对目标可能造成的损失可能造成的损失3制定相应措施，制定相应措施，进一步进一步修改和完善修改和完善风险管理模型风险管理模型或内控流程。或内控流程。一、风险应对及其对策一、风险应对及其对策 风险评估风险评估 企业目标企业目标 风险偏好风险偏好 风险可接受程度风险可接受程度风险发生的原因风险发生的原因风险的重要性水平风险的重要性水平风险应对策略风险应对策略风险应对风险应对1风险规避策略 v 风险规避策略即通过评估后，企业直接拒绝承担某种风险。v 当风险造成的损失不能由该项目可能获得的

22、利润予以抵消时，避免风险是最可行、最简单的办法。(1)有效避免了可能遭受的风有效避免了可能遭受的风险损失。险损失。(2)企业可以将有限的资源企业可以将有限的资源应用到风险效益比更佳的项应用到风险效益比更佳的项目上。目上。(1)只有风险可以避免的情况下，只有风险可以避免的情况下，避免风险才有效果。避免风险才有效果。(2)有些风险无法避免，如市场风有些风险无法避免，如市场风险、政治影响等。险、政治影响等。(3)有些风险虽然可以避免，但成有些风险虽然可以避免，但成本过大。本过大。(4)事事都采取避免风险的态度可事事都采取避免风险的态度可能对企业产生安于现状、不求进能对企业产生安于现状、不求进取的风气

23、。取的风气。优势优势 局限性局限性2风险降低策略 v该策略是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。v降低风险主要有两方面：一是控制风险因素，降低风险发生的概率；二是控制风险发生的频率（准确的预测）和降低风险的损害程度（果断地采取措施）。3风险分担策略 v该策略是指企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。v风险分担与风险降低类似，也要将剩余风险降低到与期望的风险相协调的水平。v主要措施：包括业务分包、保险、出售、开脱责任合同以及合同中的转移责任条款。案例：耐克通过生产外包

24、转移风险v 耐克公司是近30年来世界上新创建的经营消费品最成功的厂家之一。v 该公司把全部精力放在销售和设计上，不直接生产一双鞋：而是依靠承包商，寻找成本更低、质量更可靠、交货期更有保证的厂家。一旦某厂因故质量不合格，或成本上升，耐克公司便立即停止订货，不再下订单，而与另一家伙伴合作。v 这样，耐克就通过生产外包把生产经营过程所存在的风险转移给了承包商。4风险承受策略 v该策略是指企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。v方式：（1）无计划的单纯自留，主要是指对未预测到的风险所造成损失的承担方式。（2）有计划的自发保险，是指对已预测到的损失

25、的承担方式，如资产减值准备的提取、坏账准备的提取、对待处理的市场价值很小的一些设备可不采取保管措施等。风险承受策略的优缺点 v优势：（1）成本较低。（2）控制理赔过程。（3）提高警惕性。（4）有利于货币资金的运用。v劣势：（1）可能的巨额亏损。（2）可能更高的成本费用。（3）获得服务种类和质量的限制。（4）可能造成员工关系紧张。二、风险应对策略的选择风险规避策略风险规避策略 风险降低策略风险降低策略 风险承受策略风险承受策略 在整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险在整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后无意采取进一水平之内的风险，在权衡成本效益之

26、后无意采取进一步控制措施的步控制措施的 超出整体风险承受能力或者具体业务层面上的可接受超出整体风险承受能力或者具体业务层面上的可接受风险水平的风险风险水平的风险 在整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水在整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意单独采取进一平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意单独采取进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的 对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意借助他险水平之内的风

27、险，在权衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取包括业务分包、购买保险等进一步的控人力量，采取包括业务分包、购买保险等进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的 风险分担策略风险分担策略 风险类型风险类型风险应对策略风险应对策略（一）基本原则（一）基本原则：（二）结合不同业务选择风险应对方案 v 风险应对的选择还应从企业范围内组合的角度去考虑：一些情况是一个部门内的风险控制在风险承受度之内，但是从整个企业来讲却超过了风险承受度 还有一些情况是，企业内很多部门的风险可以相互抵消，不需要采取过多的风险应对措施。战略、财务、运营和法律风险战略、财务、运营和

28、法律风险能够通过保险、期货、对冲能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险等金融手段进行理财的风险风险承受风险承受风险规避风险规避风险分担风险分担 风险分担风险分担风险降低风险降低小 结 目标设定目标设定风险识别风险识别风险分析风险分析风险应对风险应对风险评估风险评估第三节第三节 控制活动控制活动案例案例 电器王国的电器王国的“功臣功臣”v 电器王国电器王国海尔集团自海尔集团自19841984年成立以来经历了四个年成立以来经历了四个发展阶段发展阶段(见下图见下图)。海尔集团在短短的几年间成为国内家。海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名电行业的

29、旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。如此的发展正是得益于海尔健全的内部控度的中国企业。如此的发展正是得益于海尔健全的内部控制系统。制系统。名 牌 战 略 阶 段1984-1991多 元 化 战 略 阶 段1992-1998国 际 化 战 略 阶 段1999-2005全 球 化 品 牌 战 略 阶 段2006-图 海尔集团发展阶段v 海尔集团的内部控制系统涵盖了内部控制的五个要素。在海尔集团的内部控制系统涵盖了内部控制的五个要素。在不同的发展阶段，海尔会做出适当的调整。不同的发展阶段，海尔会做出适当的调整。v 海尔集团非常海尔集团非常重视经济业务的授权审批权限重视经济业务的授

30、权审批权限。在集团内部，。在集团内部，一般授权与特定授权有严格的界限和责任，每类经济业务一般授权与特定授权有严格的界限和责任，每类经济业务的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。同时，集的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。同时，集团内部还有与授权审批权限相匹配的检查制度，以保证授团内部还有与授权审批权限相匹配的检查制度，以保证授权后所处理经济业务的工作质量。权后所处理经济业务的工作质量。&在预算控制方面，海尔集团实施的全面预算管理在预算控制方面，海尔集团实施的全面预算管理。每年。每年1212月，集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标的完成月，集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标的

31、完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划。依次类推，部门，由各个部门再分解为月度目标和计划。依次类推，直至将总目标分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目直至将总目标分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。在海尔内部，每名员工既是责任者又是管理者。和责任。在海尔内部，每名员工既是责任者又是管理者。&在运营控制方面，海尔采用了在运营控制方面，海尔采用了SAPSAP公司提供的公司提供的ERPERP系统系统，使，使得顾客订单不仅能在得顾客订单不仅能在1 1天内完成天内完成“客户客户商流商流工厂工

32、厂计划计划仓库仓库采购采购供应商供应商”的过程，而且准确率的过程，而且准确率极高。极高。&在会计系统控制方面，在会计系统控制方面，ERPERP使得企业在收货的同时自动生使得企业在收货的同时自动生成入库凭证，效率与准确性都有了较大提高成入库凭证，效率与准确性都有了较大提高。可见，海尔今天所实现的业绩确实得益于它健全的内部控可见，海尔今天所实现的业绩确实得益于它健全的内部控制系统，那么电器王国的制系统，那么电器王国的“功臣功臣”属于谁就显而易见了。属于谁就显而易见了。思考：思考：控制活动主要有哪些类型？控制活动主要有哪些类型？每一种类型的基本原理是什么？每一种类型的基本原理是什么？控制活动一一 不

33、相容职务分离控制不相容职务分离控制二二 授权批准控制授权批准控制四四 财产保护控制财产保护控制 五五 预算控制预算控制 六六 运营分析控制运营分析控制 三三 会计系统控制会计系统控制 七七 绩效考评控制绩效考评控制 一、不相容职务分离控制v 不相容职务分离控制要求企业全面系统地分不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相各司其职、各负其责、相互制约互制约的工作机制。的工作机制。v 不相容职务是指某些如果由一名员工担任，不相容职务是指某些如果由一名员工担任

34、，既可以弄虚作假，又能够自己掩饰作弊行为的职既可以弄虚作假，又能够自己掩饰作弊行为的职务。务。不相容职务分离的内容和控制程序v（一）不相容职务分离的内容（一）不相容职务分离的内容授权批准业务经办审核监督财产保管会计记录图图 不相容职务图解不相容职务图解案例 中海集团再现“资金门”事件q 20082008年年4 4月月1414日，据日，据经济观察报经济观察报报导，中国海运（集报导，中国海运（集团）总公司（下简称团）总公司（下简称“中海集团中海集团”）爆出一桩中国航运界）爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻。据悉，中海集团驻韩国釜山子公司的巨罕见的财务丑闻。据悉，中海集团驻韩国釜山子公司的巨额运费收入

35、和部分投资款被公司内部人员非法截留转移。额运费收入和部分投资款被公司内部人员非法截留转移。目前已经确认的抽逃资金总额大约目前已经确认的抽逃资金总额大约40004000万美元（约合人民万美元（约合人民币币3 3亿元），主要涉案人员为中海集团韩国子公司财务部亿元），主要涉案人员为中海集团韩国子公司财务部经理兼审计李克江。而且这是中海集团近年来发生的第二经理兼审计李克江。而且这是中海集团近年来发生的第二起财务丑闻事件。起财务丑闻事件。q 根据报道，此次案件的主要嫌疑人根据报道，此次案件的主要嫌疑人李克江既是中海集团釜李克江既是中海集团釜山子公司的财务负责人，又兼任审计工作山子公司的财务负责人，又兼任

36、审计工作。q 这样一来就存在着两个致命缺点：其一，是财务机构和审这样一来就存在着两个致命缺点：其一，是财务机构和审计机构没有独立分设。审计职能完全依附于财务机构。其计机构没有独立分设。审计职能完全依附于财务机构。其二，财务人员和审计人员身份上也没有独立。二，财务人员和审计人员身份上也没有独立。q 内部审计是专门的监督机构。而且其监督的对象主要是财内部审计是专门的监督机构。而且其监督的对象主要是财务会计工作。务会计工作。这是企业控制链条中很重要的一环。如果离这是企业控制链条中很重要的一环。如果离开审计的监督，企业的财务工作就失去了约束和控制。财开审计的监督，企业的财务工作就失去了约束和控制。财务

37、舞弊和风险就可能发生。中海集团在这方面显然存在着务舞弊和风险就可能发生。中海集团在这方面显然存在着缺陷。缺陷。不相容职务分离控制程序关键的两个程序：关键的两个程序：v1.1.设立管理控制机构设立管理控制机构 审计委员会、价格委员会、报酬委员会等审计委员会、价格委员会、报酬委员会等 v2.2.推行职务不兼容制度推行职务不兼容制度轮岗制度（一）轮岗的形式（一）轮岗的形式v 1.1.临时轮岗临时轮岗 为了适应短期产品结构调整的需要，解决劳动力出现的为了适应短期产品结构调整的需要，解决劳动力出现的多余和不足。多余和不足。v 2.2.换岗换岗 为了提高劳动者素质和技术水平、提高企业管理水平，为了提高劳动

38、者素质和技术水平、提高企业管理水平，定期对一些管理人员、技术人员采取轮换岗位的办法。定期对一些管理人员、技术人员采取轮换岗位的办法。v 3.3.转岗转岗 出于长期产品结构调整的需要，解决劳动力的多余和不出于长期产品结构调整的需要，解决劳动力的多余和不足而采用的提高操作者技术水平使之从事新的工作岗位的足而采用的提高操作者技术水平使之从事新的工作岗位的办法。办法。v 企业内部控制具体规范企业内部控制具体规范货币资金货币资金（征求意见（征求意见稿）规定，企业应当结合岗位特点和重要程度，明确关键稿）规定，企业应当结合岗位特点和重要程度，明确关键岗位员工轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制岗位员工

39、轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制度，对关键岗位的员工，可以实行度，对关键岗位的员工，可以实行强制休假制度强制休假制度，并确保，并确保在在最长不超过五年最长不超过五年的时间内进行岗位轮换，防范并及时发的时间内进行岗位轮换，防范并及时发现岗位职责履行过程中可能存在的重要风险。现岗位职责履行过程中可能存在的重要风险。（二）轮岗的组织（二）轮岗的组织轮岗工作的组织要注意以下问题：v1.认真选择轮岗对象；v2.做好思想工作和培训组织工作。（三）轮岗的意义v1.控制风险v2.促进部门沟通、提高办事效率v3.培养人才（三）轮岗的意义（三）轮岗的意义二、授权批准控制v 所谓授权批准控制，就是要求企业

40、所谓授权批准控制，就是要求企业根据授权审批的根据授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。程序和相应责任。v 企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。案例 水晶灯下的“黑”手 v 2001 2001年年8 8月月8 8日，星龙湾大酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的日，星龙湾大酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业了。这是一家集团公司投资成立的涉喧嚣中正式对外营业了。这是一

41、家集团公司投资成立的涉外星级酒店。最让星龙人感到骄傲和夸耀的是酒店大堂里外星级酒店。最让星龙人感到骄傲和夸耀的是酒店大堂里的一盏绚丽夺目、煜煜生光的水晶灯。这盏水晶灯是公司的一盏绚丽夺目、煜煜生光的水晶灯。这盏水晶灯是公司王副总经理亲自组织货源，最终从奥地利某珠宝公司高价王副总经理亲自组织货源，最终从奥地利某珠宝公司高价购回的，货款总价高达购回的，货款总价高达120120万元美元。开业当天，来往宾万元美元。开业当天，来往宾客无不对这盏豪华的水晶灯赞不绝口，称羡不已。客无不对这盏豪华的水晶灯赞不绝口，称羡不已。v 王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬，一连王副总经理也因此受到了公司领导的高度

42、赞扬，一连几天，王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。几天，王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。v 然而，好景不长。两个月后，这盏高规格高价值的水然而，好景不长。两个月后，这盏高规格高价值的水晶灯就出了状况。首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙晶灯就出了状况。首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。其次，部分的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。其次，部分金属灯杆都出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。人金属灯杆都出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费数百万们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费数百万美元换回的

43、高档水晶灯吗？美元换回的高档水晶灯吗？v 鉴于情况严重，公司领导责令王总经理在限期内对此鉴于情况严重，公司领导责令王总经理在限期内对此事做出合理解释，并停止了他的一切职务。这个时候，王事做出合理解释，并停止了他的一切职务。这个时候，王副总经理是再也笑不出来了。副总经理是再也笑不出来了。v 事件真相很快就水落石出，原来这盏价值近千万元人事件真相很快就水落石出，原来这盏价值近千万元人民币的水晶灯根本不是从奥地利某珠宝公司购得的，而是民币的水晶灯根本不是从奥地利某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的通过南方某地的W W公司代理购入的赝品水晶灯。公司代理购入的赝品水晶灯。v 王副总经理在交易过程中贪污受

44、贿，中饱了私囊。虽王副总经理在交易过程中贪污受贿，中饱了私囊。虽然出事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然出事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然而星龙湾大酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，然而星龙湾大酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，更为严重的是酒店名誉蒙受重创，成为同行的笑柄。这对更为严重的是酒店名誉蒙受重创，成为同行的笑柄。这对于一个新开业的公司而言，不啻是个致命的打击。于一个新开业的公司而言，不啻是个致命的打击。v 这个案例其实并不复杂，却很有代表性。经查实，这这个案例其实并不复杂，却很有代表性。经查实，这笔交易都是由笔交易都是由王总经理一人操纵的，从签定合

45、同到验收入王总经理一人操纵的，从签定合同到验收入库到支付货款都是由他说了算库到支付货款都是由他说了算，而他之所以会这样做，正，而他之所以会这样做，正是因为收受了是因为收受了W W公司的巨额好处费。公司的巨额好处费。v 这样简单的手法，却真实地发生了，甚至可以说这样这样简单的手法，却真实地发生了，甚至可以说这样一笔交易，毁了整个企业，这里面的教训是深刻和发人深一笔交易，毁了整个企业，这里面的教训是深刻和发人深省的。对涉及金额较大的采购业务理应省的。对涉及金额较大的采购业务理应实行集体决策审批实行集体决策审批或者联签制度或者联签制度。Question Question：公司的有关重大经济事项应由哪

46、些人员联合签署？：公司的有关重大经济事项应由哪些人员联合签署？授权控制（一）授权的种类（一）授权的种类常规授权常规授权 企业在企业在日常经营管理活动日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权特别授权 企业在企业在特殊情况、特定条件特殊情况、特定条件下进行的授权下进行的授权Question：请问如下行为属于哪种授权？1.销售部门确定销售价格；2.总经理委托其助理代理某次合同的签署；3.财务部门批准费用报销。（二）授权控制的基本原则（二）授权控制的基本原则v1 1授权的依据授权的依据依事而不是依人依事而不是依人v2 2授权的界限授权的界限不可越权授

47、权不可越权授权v3 3授权的授权的“度度”适度授权适度授权v4 4授权的保障授权的保障监督监督（三）授权的形式（三）授权的形式v 书面形式书面形式批准控制（一）批准控制的原则（一）批准控制的原则v1 1批准要有界限批准要有界限不得越权批准不得越权批准v2 2批准要有依据批准要有依据不得随意审批不得随意审批（二）批准的形式（二）批准的形式v书面形式书面形式三、会计系统控制（一）会计准则和相关的会计制度的选择（一）会计准则和相关的会计制度的选择（二）（二）会计政策选择会计政策选择（三）（三）会计估计确定会计估计确定（四）（四）文件和凭证控制文件和凭证控制（五）（五）会计档案保管控制会计档案保管控制

48、（六）（六）业务流程控制业务流程控制（七）（七）组织和人员控制组织和人员控制会计系统控制的内容会计系统控制的内容（八）（八）建立会计岗位制度建立会计岗位制度案例 华润集团不敢轻视会计控制v 华润集团是一个多元化的控股企业。华润集团是一个多元化的控股企业。v 控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理，但这种控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理，但这种管理管理既不能干预所出资公司的经营权、管理权、又必须充既不能干预所出资公司的经营权、管理权、又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益，因而凡，因而凡是子公司可能损害或减少资本权益的行为，都应

49、得到必要是子公司可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束。的约束。v 按照这样的原则，华润集团不敢轻视集团内部的会计控制按照这样的原则，华润集团不敢轻视集团内部的会计控制（因为集团对子公司经营状况的了解主要通过会计提供的（因为集团对子公司经营状况的了解主要通过会计提供的财务信息），为此华润集团提出了以下有关会计控制的管财务信息），为此华润集团提出了以下有关会计控制的管理模式。理模式。华润集团企业架构图华润的财务管理模式1.管组织体制一一财务组织管理制度。管组织体制一一财务组织管理制度。2.管日常监督一一财务管理分析制度。管日常监督一一财务管理分析制度。3.管责任目标一一全面预算管理制度

50、。管责任目标一一全面预算管理制度。4.管业绩评价一一业绩评价制度。管业绩评价一一业绩评价制度。5.管重大资产使用一一资产管理制度。管重大资产使用一一资产管理制度。6.管重大资金筹措一一资金管理制度。管重大资金筹措一一资金管理制度。7.管资本事项一一资本管理制度。管资本事项一一资本管理制度。8.管会计政策管会计政策会计政策管理制度。会计政策管理制度。9.管会计信息管会计信息会计信息管理制度。会计信息管理制度。10.管基本内部管理规范一一内部会计控制制度。管基本内部管理规范一一内部会计控制制度。四、财产保护控制v 财产保护控制要求企业建立财产日常管理制财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期

51、清查制度，采取财产记录、实物保管、度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。v 财产保全财产保全 VS 财产保护财产保护 v 财产保全既包括财产的实物形态，同时也包财产保全既包括财产的实物形态，同时也包括财产的价值形态；而财产保护只包括财产的实括财产的价值形态；而财产保护只包括财产的实物形态的保护物形态的保护 财产保护控制的措施（一）限制接近（一）限制接近（二）财产清查（二）财产清查（三）财产档案的建立和保管（三）财产档案的建立和保管（四）财产保险（四）财产保险（一）限制接近u 限制接近是内部控制的一条重要原则；它

52、是限制接近是内部控制的一条重要原则；它是指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产。只有经过授权批准的人员才能接触该资产。（二）财产清查q 财产清查是会计核算工作的重要制度，又是加强财产财产清查是会计核算工作的重要制度，又是加强财产物资管理的一项重要制度。它是指定期或不定期地对各项物资管理的一项重要制度。它是指定期或不定期地对各项财产物资进行实物盘点和对库存现金、银行存款、债权债财产物资进行实物盘点和对库存现金、银行存款、债权债务进行清查核对，并将盘点清查的结果与会计记录进行比务进行清查核对，并将盘点清查的结果与会计

53、记录进行比较。较。q 清查清查范围范围主要包括存货、现金、票据、有价证券以及固定主要包括存货、现金、票据、有价证券以及固定资产等财产。资产等财产。q 清查的清查的方式方式要采取定期清查和抽查相结合的原则。要采取定期清查和抽查相结合的原则。清查的步骤清查的准备资产盘点与账目核对分析差异并追究相关责任人的责任案例 “睡虎地秦简”上的财产保护控制 “睡虎地秦简睡虎地秦简”（以下简称（以下简称“秦简秦简”）是云）是云梦睡虎地十一号秦幕出土的竹简，从这些竹简上梦睡虎地十一号秦幕出土的竹简，从这些竹简上的记载可以看出，的记载可以看出，我国内部控制制度早在战国时我国内部控制制度早在战国时期就出现期就出现，因

54、为那时人们比较重视财产，竹简上，因为那时人们比较重视财产，竹简上有关财产保护控制记载较为详细，主要有粮食管有关财产保护控制记载较为详细，主要有粮食管理制度和财产物资的盘存制度。理制度和财产物资的盘存制度。秦国为了确保粮食的安全，对粮食的收、发、秦国为了确保粮食的安全，对粮食的收、发、存建立了严格的责任制度。存建立了严格的责任制度。&效律效律日：日：“入禾、万石一积而比黎之为户入禾、万石一积而比黎之为户”意思是说：意思是说：“粮食入仓时，以一万石为一积而加以排粮食入仓时，以一万石为一积而加以排列，设置仓门，登记写明是什么品种粮食，数量多少石，列，设置仓门，登记写明是什么品种粮食，数量多少石，各责

55、任人的姓名各责任人的姓名”；v仓律仓律日：日：“令度之，度之当堤，令出之令度之，度之当堤，令出之”。粮食出仓时，也应分清责任，称量的结果与批准的出粮食出仓时，也应分清责任，称量的结果与批准的出仓量相同才能出仓；年中经办人员要对原仓登记之数定期仓量相同才能出仓；年中经办人员要对原仓登记之数定期进行盘点核实，年终要结出粮食的年末余额，汇总上报；进行盘点核实，年终要结出粮食的年末余额，汇总上报；&内史杂内史杂：“令人勿近舍，非其官人也，毋敢令人勿近舍，非其官人也，毋敢舍焉。善宿卫，闭门辄靡其旁火，慎守唯敬舍焉。善宿卫，闭门辄靡其旁火，慎守唯敬”这里是指以法律规定限制未经授权人员接触粮仓，保这里是指以

56、法律规定限制未经授权人员接触粮仓，保证粮食安全。证粮食安全。v效律效律日：日：“效公器、赢、不备效公器、赢、不备”秦律专门规定的了财产物资盘点制度，核验官府器物秦律专门规定的了财产物资盘点制度，核验官府器物而发现超出或不足。而发现超出或不足。（三）财产档案的建立和保管（三）财产档案的建立和保管v 企业应当建立自己的财产档案，全面及时地反映企业企业应当建立自己的财产档案，全面及时地反映企业财产的增减变动，以便实现对企业资产的动态记录和管理。财产的增减变动，以便实现对企业资产的动态记录和管理。（四）财产保险（四）财产保险v 企业可以据实际情况考虑，对其重要或特殊的财产投企业可以据实际情况考虑，对其

57、重要或特殊的财产投保，使得企业可以在意外情况发生时通过保险补偿减轻损保，使得企业可以在意外情况发生时通过保险补偿减轻损失程度。失程度。五、预算控制v 预算是针对企业而言的，是企业对资源在一定时期为达到预算是针对企业而言的，是企业对资源在一定时期为达到一定目的进行配置的计划。预算是用数字或货币编制出来一定目的进行配置的计划。预算是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。预算是计划的有机组成部分，是计划的某一时期的计划。预算是计划的有机组成部分，是计划的基础和落脚点。预算的计划职能反映了预算的本质，因的基础和落脚点。预算的计划职能反映了预算的本质，因此也有人将预算称为预算计划。此也有人将预算称为预算

58、计划。（一）预算的定义（一）预算的定义计划与预算的关系战略形成设计流程 战略计划设计流程战略规划战略目标 战略计划非财务计划预算图图 战略计划、经营计划与预算的关系战略计划、经营计划与预算的关系全面预算v全面预算是一系列预算的总称，就是企业根据其全面预算是一系列预算的总称，就是企业根据其战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（经经营预算营预算）、特种决策预算（）、特种决策预算（资本预算资本预算）与）与财务预财务预算算三大类内容，如下图所示。三大类内容，如下图所示。全面预算

59、体系预 计 资 产 负 债 表财 务 预 算预 计 利 润 表现 金 收 支 预 算经 营 预 算资 本 预 算销 售 预 算采 购 预 算生 产 预 算其 他 预 算筹 资 预 算投 资 预 算图图 企业全面预算体系企业全面预算体系（二）预算控制的定义r预算控制是指通过预算的形式规范组织的目标和预算控制是指通过预算的形式规范组织的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。保证各级目标、策略、政策和规划的实现。r预算控制系统作为管理控制系统的一种模式，是预算控制系统作为管理控制系统的一种模式，是确保战略有

60、效执行战略目标最终实现的一种机制。确保战略有效执行战略目标最终实现的一种机制。预算控制系统的基本特征是强调过程控制，注重预算控制系统的基本特征是强调过程控制，注重及时纠正偏差。及时纠正偏差。预算控制的作用（一）确立目标v 预算是公司战略目标进一步的分解与细化，预算是公司战略目标进一步的分解与细化，是公司预算责任的逐层分担与落实，也是公司内是公司预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。（二）整合资源业务流人力资源流信息流资金流全面预算销售预算生产预算采购预算现金收支预算投资预算筹资预算负债预算资产预算利润预算工资

61、福利费预算管理费用预算图图 全面预算与资源整合全面预算与资源整合（三）控制业务（三）控制业务v 控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。（四）评价业绩（四）评价业绩v 以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的公司预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门形成的公司预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门

62、工作成绩的基本尺度。工作成绩的基本尺度。预算控制的主体v 企业应当建立严密的预算监控机构，即预算企业应当建立严密的预算监控机构，即预算控制主体，以保证全方位的预算控制。控制主体，以保证全方位的预算控制。预算管理委员会各责任中心预算管理机构图图 预算控制主体预算控制主体案例 华能集团的预算管理机构 v 中国华能集团公司实行中国华能集团公司实行全面预算管理全面预算管理，按照，按照“建立健全以建立健全以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制，形成科学有效的指标、考核和薪酬分钩的绩效管理机制，形成科学有效的指标、考核和薪酬分

63、配三位一体的绩效管理体系配三位一体的绩效管理体系”要求，取得了三个方面成效：要求，取得了三个方面成效：一是以财务预算为核心的全面预算管理体系基本形成；二一是以财务预算为核心的全面预算管理体系基本形成；二是预算管理对集团公司实施战略、完成年度工作目标的保是预算管理对集团公司实施战略、完成年度工作目标的保障作用基本实现；三是预算管理对集团公司优化资源配置、障作用基本实现；三是预算管理对集团公司优化资源配置、提升可持续发展能力的推动作用基本发挥。提升可持续发展能力的推动作用基本发挥。预算控制的循环v 完整的预算控制循环包括预算目标确定、预算编制、完整的预算控制循环包括预算目标确定、预算编制、预算执行

64、、预算分析和预算考评，如下图所示：预算执行、预算分析和预算考评，如下图所示：战 略 计 划预 算 编 制预 算 激 励预 算 评 价预 算 分 析预 算 执 行预 算 目 标 确 定预 算 考 评图图 预算控制循环预算控制循环（一）预算目标确定r 战略计划是管理控制系统的起点，预算目标战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。因此，预算目标确定是预算是预算控制的起点。因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。战略计划制定以战略目标和战略规划为基础，预战略计划制定以战略目标和战略规划为基础，预算目标确定以战略计划

65、为依据。算目标确定以战略计划为依据。r 按照企业的组织结构层次，预算目标可以分按照企业的组织结构层次，预算目标可以分为为预算总目标预算总目标与与各层级责任预算目标各层级责任预算目标 （二）预算编制 预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程。预算编制是预算为责任目标并下达给预算执行者的过程。预算编制是预算控制循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响控制循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。1 1选择预算管理模式

66、选择预算管理模式v 不同的预算管理的模式的核心不同，主要有资本预算、销不同的预算管理的模式的核心不同，主要有资本预算、销售预算、成本预算、现金流量预算。售预算、成本预算、现金流量预算。2预算编制程序 根据财政部根据财政部20022002年颁布的年颁布的关于企业实行财务预算管关于企业实行财务预算管理的指导意见理的指导意见，预算编制程序应遵循，预算编制程序应遵循“上下结合、分级上下结合、分级编制、逐级汇总编制、逐级汇总”的十二字方针，具体包括：的十二字方针，具体包括：q（1 1）下达目标）下达目标q（2 2）编制上报）编制上报q（3 3）审查平衡）审查平衡q（4 4）审议批准）审议批准q（5 5）下达执行）下达执行3预算编制方法划分依据编制方法优点缺点按其业务量基础的数量特征不同固定预算容易操作，工作量小第一，过于机械呆板；第二，可比性差。弹性预算第一，预算范围宽；第二，可比性强。第一，很难正确划分变动成本和固定成本；第二，如果采用手工编制，预算编制工作量大。按其出发点的特征不同增量预算容易理解，便于操作第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后；第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”