主持人谢谢徐少春先生精彩的演讲

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1、主持人：谢谢徐少春先生精彩的演讲。刚才陈明哲先生分享了对我们理论的深邃的洞见，徐长春先生也讲述了自己的身体力行。我们魏煟教授也是我们动态竞争理论的开创者。下面请三位嘉宾到台上来，一个是善变动态竞争时代的企业的选择和布局。第二个是思变，文化、战略、执行三环链的可持续发展。有请三位嘉宾。我们围绕两个主题，今天我们主要的理论的核心还是围绕着动态竞争战略的理论，这个理论我们知道迈克尔波特提出了战略优势的理论，在后波特时代又一个战略理论的高峰又提出了动态竞争，这个理论的开创者就是陈教授。我们想请陈教授竞争一下动态竞争理论如何起名，用不超过三句话把这个理论展示给我们关心的企业家，您准备用什么样的方式来表达

2、这样的一个理论？陈明哲：企业和企业之间在市场、在资源上的一来一往。表现在竞争也好，合作上也好，其实它所强调的就是企业和企业之间彼此之间的一种互动。主持人：另外我们徐少春先生是中国管理模式的积极的开创者，我们魏教授也是中国商业模式这样的理论的拓展者。三位在理论创新上都达到了相当高的高度。在风云变幻的环境中，三位从各自的角度来考虑，决定企业市场竞争成败的关键因素是怎么考虑的？请各位从自己的角度来阐述一下这个见解。魏煟：我最近这几年看中国企业的发展，整个社会经济转型，我有一个比较不是很成熟的想法，就是一个企业在它的成长发展过程中，首先应该说先看商业生态是什么样的，商业生态看清楚之后，不是简单的把一个

3、商业生态中转成一个新的物种，或者是新的动植物出来，而是要把商业生态当中的一些整个的物种的结构都要有意识的进行调整，不能造出一个四不象来。因为中国未来经济的 4、5 年转型的频率和力度会很高、很大，所以你会发现，以前企业面临的环境中，或者是生态中的物种，或者是各种各样的利益相关者都会发生很大的变化，所以在确定自己下一步的模数也好，企业的战略也好，首先就应该想到这个变化之后你变成什么样，这个可能是最重要的。徐少春：我觉得应该这样讲，毛主席过去有一句话，与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷。 在前几年我在公司内部加了一句话，就是与己斗其乐无穷。主持人：就是自己和自己过不去。徐少春：北美的人

4、类学家讲过，早期人类是与自然环境斗，近代的商业文明到现在，实际上是与别人斗，现在进入到了一个与自己斗的时代。换句话说，我理解的这种动态竞争最高的境界就是与自己竞争，不断的进行超越。作为一个企业的领导者，特别是一个公司在初加，比较大的情况下我认为要保持一个一场忍见的思维。第二个是要追随自己的内心。第三个走正道行王道。坚持这三项我认为这个公司的成功就一定没有问题的。主持人：两位嘉宾各有侧重，魏教授从整个生态的角度来体察生态的变化，徐先生从身体力行的角度强调自己不断的超越。陈明哲：我就顺着刚刚两位嘉宾的线。魏老师提出一个很重要的观点，就是企业的生态体系，现在的问题是最大的挑战，我想国内企业家也开始注

5、意到了，更大的挑战来自于全球化。所以整个企业的生态体系，必须要跳过中国的，从全球来看企业的生态体系。第二个刚才徐少春也提到了，我认为还是一个生态体系，当然生态体系当中不管是客户也好，合作伙伴也好，过去来讲，在西方也有不同的利益相关者，但是我觉得利益相关和利益本身，我觉得中国人恐怕会想的比西方高明一点，我认为是利义相关者。动态竞争的过程中，帮企业生态系统提供什么样的思维呢？过去几年在理论上已经有了很重要的突破，就是怎么样从对手，或者是对方的角度来看问题，而不是从我们公司的角度来看。这个中间有一个很大的思维的“竞争的不对称性” 。刚才少春也提到所谓从自己的角度， 因为他是叫做 “中国管理模式”，我

6、今天上午就要离开中国，那可能是有人走茶凉，希望他把这个模式继续推广下去。从儒家的观点，“儒”这个字拆开就是人和需，也就是人的需要。所以我们必须要非常清楚到底我们的客户，到底我们的合作伙伴要的是什么，更重要的是孔老夫子知道“已观之道” ，孔夫子知道“如心” ，如心就是将心比心，所以怎么样己所不欲勿施于人，所以从我们自己的角度帮助相关者之间彼此之间找平衡，这个其实就是中国的智慧和西方的管理体系。主持人：从方法的角度，作为企业的参与者，你怎么样自己在市场上定义，怎么样识别你的对手，并且怎么判断对手的先后主次的关系？陈明哲：但是怎么样从他的角度来看，这个是有一定的，比如说要从他的角度，他本身的文化是什

7、么样的文化，他的组织结构是什么样的组织结构，执行力又是什么样的执行力，这个实际上是跳过自己来看问题。其实我就举一个例子，就是这家公司我帮他们做咨询，我问完他们两个竞争者，一连串交谈的方式谈完之后，我下面拿着另外一家公司董事长对明年整个产业的预估，我就拿这一页的东西给他们。我问他们，你们认为这个预估有多少真实性，最后讨论认为有两段是真实的，一段是给投资者的。为什么呢？就是因为人好。我细节不谈。下一个问题我有问，如果从这份报告来看， 这家公司怎么看你？然后你怎么看你自己？然后大家讨论下来，他们认为自己的对手高估了我们。然后我再下一个问题，如果高估的话，他在战略上有什么内涵？大家讨论完之后，他们说会

8、一棒子把我们打倒。下一个问题就是你们怎么办。所以说动态竞争已经发展到一步一步的有很强的工序，然后和我们理论层次直接做衔接。主持人：发展到这样的一个判断的方式。陈明哲：大家讲的都是实际的。所以中国的学术和西方的学术最大的区别，中国是讲实践哲学，因为我们都在西方受教育，事实上西方在学术上的发展是有自己的道理的。主持人：徐总请从自己的角度来讲，您判断对手的时候有什么方式？徐少春：坦率的讲，和我前面讲的三个阶段有点像。早期的时候，我刚开始创业，应该说确实看到了有竞争对手做了这件事情，我在中国不是第一家做这个，我是后来居上的公司，这个是第一个阶段。第二个阶段也确实是经过这么多年竞争之后，我就有一个观点，

9、盯对手不如盯客户，我把更多的精力放在客户的身上，然后我就能感觉我能更好的把握自己的优势。往往和对手盯太多之后，感觉自己迷失了方向。到这个阶段，我把乔布斯的书看完了，看着看着，感觉和我创业时候的做法很像，只不过他比我做的更积极和更绝对，这种选择更聚焦，但后来欲望多了，考虑的竞争因素多了之后，反而迷失了方向，现在我开始比较强调我就是追随我的内心，我认为当客户要去大量的调研，我认为这个需求，这个方向，比如说云管理这个方向，一定是引领客户的方向，所以我就追随下去，坚持走下去。我相信成功只是时间的问题。主持人：魏教授，我们从企业生态的角度看利益相关者的交易结构，从生态的角度我们怎么评判对手的方位和他的强

10、度对于我们的影响？魏煟：这几年我也慢慢的在形成一些观点， 比如说关于竞争对手的问题，我知道有三个观点，第一个就是我比较信奉海校长说的，第一我们要学习竞争对手，但是我学习竞争对手是为了和他不一样，这个是第一条。第二个是我任何时候都要想什么时候把竞争对手变成合作伙伴。第三个是如果做不到这个，我可以让生态更繁荣，就是让大家都能够过得比较好。我觉得这个是思考竞争这个问题的三个原则。陈明哲：其实魏院长和徐总都讲了很多，就是说其实真正来讲，竞争对手是我们学习最好的地方，我们有敌无师，这个都是一样的，怎么样把竞争对手转换成一个合作伙伴，所以在动态竞争，这几年一直在做一个很重要的课题，世界上看竞争，传统看竞争

11、，或者是看公司和公司之间的关系，通常只考虑市场，只考虑顾客，其实经多的是前端的资源，所以我们提出了“动态竞争管理”观念。比如说我们对北大汇丰管理学院为例，其实它真正纯粹从竞争的角度来看，事实上不单是在争取学生和生源，更重要的是前面那一块，包括教师。所以更广的谈生态性，动态性本身强调的东西，因为是产业的背景，只考虑到客户端和市场端，没有考虑到，甚至更多的是组织文化也好， 组织结构也好， 组织效率也好，包括人才也好。所以真正来讲，动态竞争是把内部和外部事实上做了一个很好的整合，这个整合的模式的话，它的工具也可以用来分析，包括我如果公司要并购的时候，到底要挑什么样的公司来并购。我举一个例子，我们讲文

12、化、战略和执行，文化不止包括组织的文化，还包括国家的文化，国家文化影响并购IBM，整个整合的过程其实是非常顺畅， 2005 年开始之后没有问题，一直到2007 年出了问题， 就是当时他们在戴尔挖了一批高级主管，戴尔的文化和 IBM 的文化是不同的，相当于文化本身，我们一直强调组织文化和国家的文化，在全球化的一个体系里面，在没有上云端之前， 要考虑到全球， 先从人事端再到云端。主持人：也就是和竞争对手的识别和评估的时候要考虑非常多元的因素，既是产业链条不同的阶段，也整个资源组合等等方方面面的因素。刚才徐总也讲到盯着顾客。这我们就想起来，比如说打篮球，从全场的角度我们是盯人的，当一对一对接的时候，

13、我们是盯球的，假设上这个球是顾客，两个队之间是对手，什么时候盯这个球员，什么时候盯这个人，怎么判断局势的转化呢？徐少春：我打篮球的时候，我很喜欢打篮球。但是我打篮球一般情况下我就在打前锋的位置，我的同事传球给我，我跑几下。实际上现在信息对称程度已经不是非常巨大，新型的技术使得企业之间没有太多的秘密。真正不可复制的人是这个企业整体的一个组织能力，其他的都可以去学和抄。所以我觉得我其实更主导盯客户的人，因为客户那里就可以竞争对手的反映，比如说竞争对手的客户。主持人：这里面是不是有短兵相接的局部和当前市场的情况，你对全场的布局怎么考虑？有没有这方面的矛盾。徐少春：毫无疑问在企业的战略里肯定要考虑竞争

14、的因素，关键的是你把哪个因素考虑多一点，我主张把更多的时间花在客户端那里，花在核心能力的培养那里，有少量的时间考虑竞争。主持人：陈教授，在你动态竞争里面，客户和对手，您好象讲竞争对手多。陈明哲：其实我们考虑市场共同性的时候就把客户考虑进去。事实上和徐总从不同的切入点，但是有不同的一种调整，所以我们等于说是从市场的角度来考虑，最近几年把美国的学术界发过的 1996 年发布的文章放在客户分析上，通过分析对手，透过客户的资讯来做一些东西，这个实际上是大方向来讲是殊途同归的。我举一个例子来说，为什么谈竞争，还有要谈王道？王道和竞争之间的关系是什么？还是回到徐总的一句话， 仁者无敌。你完全内化的话，我们

15、没有那么伟大的讲替天行道，怎么样把一个市场，或者是一个生态体系里面一个正面的一种效益，像刚才说的三环链，为什么？现在没有办法聚焦，就是因为人的欲望太多，欲望太多的话，人心也浮躁。整个动态竞争是把方法等都结合在一起，人很自然的思考的问题的时候就会考虑清楚。徐少春：我想补充一下，微软这个公司遇到竞争对手就把你消灭，它是横向的整合， Win 的平台有限的开放，消灭对手。苹果是垂直的整合， 但是是分别的系统， 不竞争对手，它是封闭的，但是把它做到了极致， 整体来讲它是封闭的， 和 Andre 的平台是两回事。每一家公司都有不同的处理手法，但首先的一点就要回到核心，我的观点是你的竞争也好，面对客户也好，

16、就是要打造属于自己的核心能力。主持人：从您商业模式六要素框架里面， 客户和对手分别处在什么位置，并且怎么样用这样的一种方式来做分析，比如说区别主次、轻重缓急来做决策。徐少春：我举个例子，比如说甲级的建筑设计院，是不同省的，他们到发达地区和甲级设计院做作，因为他们既做宣传、又做合作，又做售后服务，人均效率很低，现在全国是30 亿的规模。他就和竞争对手谈，说你们做宣传为主，我做后端的服务，谈成之后运作的结果就是人均利润达到了 30 多万。同样是这家设计院当地和很多竞争对手竞争的时候，他发现竞争对手都是小的团队， 有的团队客户能力强， 有的是设计能力强，所以就把自己的公司变成了单边平台的模式，找这些

17、公司合作，设计能力强的，我就配销售和售后服务，关系能力强，我就给你配设计能力强的团队，通过这样的方式之后，大家就可以和谐的生存。客户和对手是可以转换的，通过一些模式的转变可以转换。这个是我的理解。主持人：就是客户和对手本身是可以转换的。对手是相对的，不完全是处在竞争的关系。刚才几位都讲到了这个问题，似乎合作者和对手，刚才陈教授的演讲里也提到了合作者和对手之间的关系有时候会出现转化的过程，有一个英文词是既有合作又有竞争的意思。在企业运作的层面，怎么识别什么时候是合作，什么时候是竞争，在什么情况下这种转化可以发生，我们企业有没有掌控能力，化干戈为玉帛，最后实现共同的发展，这个有没有一整套的框架和工

18、具，请各位在自己的角度做一个阐述。徐少春：其实我觉得非常重要的还是从产业链，从端到端的价值链里要想清楚哪个地方是你要加强的， 哪个地方你是要外包的， 和别人合作的，或者说和你的上游进行合作，我认为端到端的流程里面，作为企业领导人要花足够多的时间去想这个。往往我过去看到很多的客户在这方面想的不多，想的不多就造成这个链条里面每一个环节， 比如说采购、供应、生产、销售，整个环节都是自己做。一个好的战略一定是要有和别人合作。这个是我第一个观点。第二个观点，要合作那是需要斗智斗勇的，要合作谈筛来讲，有一个比你强很多的公司合作，与狼共舞不是一件很容易的事，但是比你弱的厂商合作你也不要怠慢他，这个合作是建立

19、在整个价值链上，你有标准，有要求。我想这个是第二个观点。第三个观点，要想发展得很大，就必须要有很强的联动关系。我想苹果再封闭，但是由于他开放IPstore的平台，这个是乔布斯坚决反对的，后来他的下属以辞职威胁，如果你不同意我开放，那我们这些人就走人，最后乔布斯屈服了， 正因为他同意了， 苹果才有这么很高的增长。魏煟：竞争，我更崇尚说在一个既定的情况下为客户创造更大的价值，从这个角度竞争，我认为是更合适的思路。主持人：找到共同点了，殊途同归了，因为共同服务的对象是我们的客户。陈明哲：刚刚魏校长讲了很大的关键。大家往往是从市场占有的份额，或者是赢利各方面来考虑，更多的是应该从如何透过竞争使整个生态

20、系统最大化。我谈一下西方对竞合的观点。这里面有一个最大的盲点，就是大家恐怕都没有注意到，我2008 年有一篇文章，最后也被选为最佳论文奖，就是讲的这个问题。因为西方讲竞合，合作的目的是为了竞争，因为整合的思维是从“通吃”的定义。真正来讲合作的目的是帮我公司创造竞争优势，所以事实上在执行上来讲，这方面他们始终就搞不清楚，到底是敌是友，这方面纠结不清楚，因为他们把竞争和合作当作是对立的关系，一个是黑，一个是白。中国传统的观念，阴中有阳，阳中有阴，根据情景的不同来转变。一个好的公司要竞争的时候，一定是最可敬的对手，而不是最可怕的对手，这个有差别。第二个是我要合作，就要合作的比你更彻底。所以回到刚刚通

21、讯公司 3 年下来是全国家里面赢利是最高的。所以真正来讲，还是要回到仁者无敌的观点，也改变“王道”式的竞争，而不是霸王式的竞争。主持人：刚才几位都谈到了文化的概念，不论是文化、战略、执行的三环链，还是战略、的交叉。从我们企业来讲，包括台湾、日本的企业，我们在竞争之中，我们在文化上能体现我们的竞争优势，如果文化是我们的竞争优势的话，我们有没有操作的工具把它固化到企业的执行层面，真正实现可持续性，我们知道西方是非常量化的， 而且是思变式的。 而文化怎么固化下来呢？徐少春：文化我认为一个是理念确实要根植在每一个人的心中，这个就需要通过很多的行为去改变， 比如说我们在公司里面讲推行 “日行一善”，每天

22、每一个人做一件善事，比如说在电梯里遇到一个老人不方便，或者是在马路上，或者是你为贫困的人捐献。主持人：小的时候贴小红花。徐少春：每一天做一件好事， 善行。因为文化是需要时间的， 不能突变，除非重大的危机，行为是需要渐进的改变的。要通过细微的举措来影响他。第二个我强烈的推荐要上金蝶的企业微博，金蝶的微博，这个是一个免费的、私密的、安全的平台。不管你公司小到十几个人，大到十几万人，通过这个平台可以建立一个社交化的平台，每一个人可以关注很多人。我现在公司一万多人，关注我的只有八千多人，也就是还有两千多人没有关注我。这个是我努力的方向，要不断的影响员工来关注我，关注完之后，公司所有的决策和行动都通过发

23、微博来让大家知道。我在影响员工的这种行为，有的时候是一个，有的时候是一个思想，有的时候是透过一个表决等等，这个对人们的影响真的是非常大，这个是我始料不及的。去年10 月 20 日公司推行以来，到现在公司转型过程中有很多巨大的变革，但是因为有这个平台，员工的亲和度、融洽度大幅度的提升。比如说我在微博里面建了超过1000 个群组，员工自发的建立很多的群组，比如说羽毛球协会和篮球协会等等这样那样的协会，比如说可以建立客户的一个社区，我可以和客户在社区里面直接交流，产品有任何意见都可以马上反馈。 这个东西我强烈的推荐给大家，不收费，免费。主持人：我问一个技术问题，假设你的员工向你发私信和短信，每一个人

24、都期望你回，但是你可能没有时间回给每一个人，你怎么平衡员工的期望，在技术说有没有这样的管理手段来平衡这个期望呢？徐少春：我是每一封必回，我坐在车里的时候都在回，它可以把我碎片化的时间有效的利用起来。所以这个就是刚才讲的三环改为云管理，这个不得了，现在有一个流行的管理叫做“工作生活化” ，魏煟：文化有很多了，比如说中国的传统文化，我当年也和你聊过，你说中国是集体主义的，我说不是，你说是个人主义，我说也不是。我说中国人有些条件下是个人主义，有些条件是集体主义，中国是既是也不是的情况。在这种环境下，管理的落地就可以用这种方式，比如说单边平台的模式，因为发现华人企业贸易公司都是20、30 人的规模就做

25、不上去了，大家都愿意当老板，然后就把所有的员工都组成成20、30 人的团队，而且这些团队只为一个客户提供从头到尾的服务，然后对负责人是利润分成的方式，通常这种方式把文化等通过组织设置的方式来解决掉了。再比如河南有一个养猪的公司也是这样的，把养猪的环节人为的分为 5 个环节，然后发一个环节让一家人从头管到尾，然后定一个非常好的价格，让你自己把自己能够可控的东西都放在家庭身上，有 2000 个家庭给他提供这种服务，这个比传统的公司加农户的方式的效果会高一些。这些都是把需求通过组织结构的设计，或者是内部利益相关者结合的方式来体现。我觉得只要去想，一定能想到不太一样的办法。主持人：制度化的方式来固化文

26、化在企业的落地。最后请陈教授做一个评论。陈明哲：少春，你记不记得我们最后一堂课讲的是什么？我们是不是都有一个总结之外还有一个工具，行动、回应，或者是生态体系。我为什么问这个？想这个课已经上完了，我自己本身是做基础研究的，完全是用大样本，就是不是看单一的案例，而是看整个样板，所有东西都是量化出来的。我从文化的角度，或者是理念的角度来看，中国整个文化的精髓就是“人和我”，就是对偶，就是相对。绝对优势要产生出来是一连串的相对优势。对偶和相对竞争的观念，怎么样把它落实到系统层面、工具层面呢？比如说行动、回应、一攻、一守，它本身就是一个组合，然后公司和公司之间的比较呢？市场资源等都可以处理工具层面的问题

27、。甚至我们讲战略，如果要讲差异化，必须要很清楚的把你的战略和对手的战略直接做比较，来比较到底你们市场上活动领域的差距是多大，差异化的程度有多大，经济逻辑的程度有多大，这些东西都是全部有两个来做比较的。所以也就因为这样，我就问到一个更基本的问题，到底竞争是一个客观的实体，经济学家的系统出来就是客观的，包括波特也是产业经济系统上来，更重要是从人的角度来讲，其实更多的竞争事实上是一个主观的判断。很多时候两家公司打得你死我活，根本和市场一点关系都没有，和客户一点关系都没有，事实上是两个老总对看不顺眼，有很强的自我在里面。我想你们在国内举一下也有这样的例子，国外也有。人性直接抓住操作层面上来才是真正的。

28、主持人：我想企业的文化和领导人有直接的关系。请各位用很快的速度来讲一下竞争到底有没有边界？或者是作为老板来讲，竞争到什么程度就够了呢？徐少春：永远没有止境，与人斗其乐无穷。陈明哲：经济学者如果像海院长他们考虑的其实是两个均衡点，那个均衡点本身就是一个直径，我们管理学者谈到到了均衡点的时候企业都死光了，我们更关心的是在两个均衡点之间这个过程。主持人：我想再问最后一个问题，这个问题和技术上可能没有太大的关系，但是想和每一位嘉宾思想历程有点关系。因为我们知道我们做商业的都想创立企业，搞企业的都想创立理论，三位在理论上，徐总也创立了企业，几位在企业上先不讲。先从理论思想上都创立了自己的门牌，可以这样说

29、，我们有少林派的陈教授，武当派的徐总，还有我们南少林的魏院长，各自在理论上都有所创新，在理论创建的角度，有没有思想的窍门和我们大家分享一下呢？假如说在座的企业家，也想在自己的企业里面搞一个理论门牌来帮助企业更好的发展，这方面有没有好的窍门，是什么样的一种思想的源泉帮助我们发展出一个全新的思维体系呢？请大家分享一下思想的窍门。徐少春：其实我并不想创立一个什么派，我想我创业的 20 年，为什么还如此有激情？因为我是要不断的去挑战自己，希望能够找到更高的目标，人生是什么？人生就是不断的挑战自己，不断的超越。我也希望透过我们自身的努力，特别是现在，我们发展到一定的规模，我们有这个实力之后，希望能够帮助

30、金蝶的兄弟姐妹都能够成功，能够帮助我们的客户都能够成功，能够为这个社会多做一点贡献，这个是我的本意。但是如果说我们探索中国管理模式，还是要激发自己思考和反思，以便我们能够实践的更好，含义和目的都在这里。魏煟：首先声明陈教授有自己的理论，得到了全世界的高度认同，我们的商业模式才刚刚开始。我们很自信10 年之后这个会成为很好的理论，有些做法是可以借鉴和交流的。首先要有一个核心，比如说商业模式的核心到底是什么，这个东西到底有没有存在的价值，这个东西先想清楚，想清楚之后用一个思想来构建一个生态。任何一个理论研究是有一堆利益主体在里面做理论研究，有一堆是把这些东西传播出去，还有很多的杂志和刊物，然后还有

31、很多拿这个东西做咨询和解决问题的，还有很多直接学了之后自己去用的，自己在这方面提高就好，要有意识的把生态搭建起来。这方面我们实际上是做了不少工作的，不管是通俗的面向普通的企业界的，还是面向介于企业界和学术界之间的，还是面向学术界的，还是宣传，还是研讨，我们都是有意识的构建了一个生态，不是我一个人在做，而是一帮志同道合的人把这个生态创建处理，我们也知道这个关系是什么样的，在这个基础上做事情，这个是我的个人的体会。主持人：听到了激情、使命、团队这样的核心的词。下面请陈明哲教授谈一下，因为陈教授的理论是学界公认的战略管理理论新的高峰，请陈教授分享一下理论发生的一系列的历程。陈明哲：其实我是很愧不敢言

32、的。其实我的理论发展和我个人的经历相关的，大家有没有听过一个地方“台东” ，这个是全台湾最落后的地方，我是从台东出生长大到 17 岁，我在台湾也没有念过好学校，然后到了美国，到美国只有一个机会，我们讲战略只讲四个字“一二三和四” 。其实我最喜欢的一句话，也是经常和企业家，包括少春也谈过，就是叫做“人心危物，唯今，唯一，永持绝对”，这个是当时舜传给禹的，这个是第一个讲领导的，当然大禹事实上是做 KPI 分工内审的第一个人。为什么讲这句话，因为我知道自己的能力有限，大家看企业，知其所指则尽到也，我知道自己的能力有限，我问一个研究问题已经问了30 年，所以我还会继续问 30 年，我问的问题很简单，就

33、是什么是竞争。所以这个东西我们可以一起来做。我当初也没有想到会走到今天，我相信路是人走出来的，我以前以为是自己走出来的，我还高兴一下，大家知道这个是谁的话，路是人走出来的，这个是鲁迅说过的话。我们都讲全天下最大的爱是母爱，没有一个女人是先学会带小孩而后再决定嫁不嫁人的。所以我昨天也和少春讲中国的管理模式是50 年而知天命，再往前走，一步步的走出来，我相信会继续走下去，我相信我只是一个非常卑微的理论者，把这个论述弄出来，我更关心是怎么样在企业上把这些东西继续走下去。主持人：中国的话讲“返璞归真” ，当然乔布斯有一句话叫做简单是“最高境界的复杂和精妙” ，东西方的智慧和思想不知道什么时候就碰撞了，

34、激发了我们的管理大师，我们体会到了陈教授这样非常宽广和谦逊的情怀，但是我们也感受到了他们的思想精髓。下面半个小时我们把机会交给来参加论坛的听众，请大家来对我们几位嘉宾提出你们的问题。听众：你好徐总。刚才听了几位老师讲的非常精彩的一堂课。我想问徐总，刚才讲了竞争永无止境，做商业的人听到这句话都会感觉到斗志昂然。我想您在创业初期，既然是竞争，那就可以肯定是局部性的竞争，那您在创业初期是怎么样把自己的竞争对手列为自己的绝对竞争对手，或者是有些竞争对手是列为自己的合作伙伴的？徐少春：其实在刚开始创业的时候，我一帮合作伙伴变成了投资者，早期的时候我们金蝶公司天使投资是美籍华人， 2001 年我们在香港创

35、业板上市，IPO 找到了很多合作者，这个对公司的发展是非常有好处的。特别是有的投资者，不仅给见，而且能够帮助你开拓思路，这个是一个。第二个是刚开始创业的时候，其实当时非常简单，看到深圳的竞争对手，那就是要超越他，因为我要到全国去，到了全国进入前列之后，我们就考虑怎么和国际巨头合作。我们讲永无止境，就像爬山一样，就是不断的向山顶攀登，所以我想在每一个阶段需要不同的合作伙伴，这个是我最大的一个感受。陈明哲：徐总创业的时代可能和现在的创业时代是不一样的，这个差很多，我还是回到机会财富和智慧财富、管理财富，某种程度是先发现，现在要进入市场创业的话，空间相当有限。徐少春：我补充一点，早期创业的时候，很大

36、程度上是与个人、年轻有关系。我记得有一次在北京参加同行的聚会， 有一家公司规模比我们大，他居高临下和我们握手，当时我内心就发誓，几年之内一定要超越他。所以很大程度上，早期创业就是这种力量。但公司规模大了以后，坦率讲不能实现自己，我将来公司规模越大，要用人。要真正认清谁是你的伙伴，谁是你的竞争对手，这个问题搞不切除你就完蛋了。陈明哲：其实我觉得少春最大的优势是把文化和执行加在一起，找到了ERP的战略平台。是湖南的个性加上深圳的机会。听众：我请问一下魏教授，我们都知道得到充分发展，或者是充分竞争的市场的规模是有限的，刚才主持人也提到了我们的竞争是否有边界，这里面有一个问题包含了两个方面的因素，第一

37、个如果说有其他的竞争者进入到我现在所在的市场生态环境里面，或者说我进入到其他的市场生态环境中，因为市场生态环境在一定时间段是平衡的，如果有这样的因素进入的话，这种平衡是否会打破。在平衡出现的过程中，我们有什么样的大法则保证我可以处在比较有利的地位。第二个方面我刚才听到魏院长讲的把我们的生态搞得更繁荣，我是非常有体会的，我觉得当时您讲的关于竞争思考的三个原则，前面几条来说，可能做起来都比较难，大家觉得最好的办法就是把市场生态搞得更繁荣，但是毕竟我们的能力，或者是我们所处的位置，就是你这种繁荣能否做到？或者是通过什么手段达成这种繁荣？达成了大家都会皆大欢喜了。魏煟：第一个问题陈教授答会好一些，有了

38、一个稳定的生态，进入了一个新进入者，在位的企业如何去反应。我个人思考这个问题的思路主要还是从商业模式的角度，不完全是从竞争的角度去思考。我觉得首先你要看，比如说你是在位企业，别人进来对你有没有影响，这个要下判断的，不是说进来了你就要去反应，或者是需要去反应。另外也不是说有竞争对手进来，市场就会恶化， 这个都要判断。 只有市场已经很静止了，大家的收益率、增长率普遍长期会下降的时候，这个时候才会出现你说的问题。这种情况下我们强调的是你可能要改变商业模式，比如说改变满足顾客需求的方式也好，改变赢利模式也高，或者是改变你的利益相关者的结构也好，通过这样的一些改变让你和生态当中竞争对手不一样。第二种怎么

39、让生态繁荣，在市场不同的成熟阶段，竞争对手的作用是不一样的，在一个市场的早期，实际上竞争对手的存在是可以加速市场容量的扩张的，让这个市场受到更好的效益，这个时候竞争对手应该不是你特别应该关注的，很多企业一开始就特别的关注竞争对手，或者是只要是竞争对手就要把他灭了，但当你垄断的时候，你的收益和持续增长就会更加有问题。 任何行业都是这样的， 有竞争对手也是很重要的。到了一定的阶段，市场有一个坎儿和阶段，可能会出现瓶颈了，这个时候大家会显得竞争比较激烈一些，这个时候有一个很好的办法，我们最近在很多企业中提倡，你去有意识的培养一些直接客户，不一样的直接客户，比如说我是做制造的， 比如说渠道，渠道市场的

40、集中度很高，我们的竞争很激烈，这个时候怎么办？我们培养不同性质的渠道，这样生态就会相对更宽松一些，每一个下游的厂商会更宽松一些，这个时候上游的厂商的竞争激烈程度也会降低一些，指的是这样的一个意思，把生态当中放入更多的客户，但是客户的性质要是很不一样的客户，要放入更多的供应商，放入更多的同行，这个时候可能是很重要的思路。有很多具体的办法，我们下面可以再聊这个事情。谢谢。听众：非常感谢三位大师的精彩的演讲和对话。在陈教授身上学到了竞争优势是相对的，作为企业和创业者不可能在对手面前形成绝对的优势，只有不断的培养我们的相对优势，最终通过相对优势的积累来达到绝对的核心竞争力。我在魏煟的对话中学到了竞争不

41、是坏事，竞争可以提升整个企业生存环境的进步，有时候不一定是你死我活的竞争，是有张有驰的竞争，竞争能够推动整个行业的进步。我想向徐总提问一下， 听了您的话，您的营销导向是非竞争导向的，你更多的关注是顾客，而不是对手。我们作为东西方思想的智慧的碰撞的话，我想和你碰撞一下，客户的存在不等于公司的存在，只有超越竞争对手你才能比自己的竞争对手的生存状态会更好。从竞争的角度来讲，关注竞争对手比关注客户更重要。我想问的是徐总，我也是云的科研人员，我想问您做云服务的时候，您有许多关注到您的竞争对手，比如说用友他们的云怎么样。谢谢。徐少春：因为我们这个行业和很多行业还不太一样，我们这个行业就是变化特别多，而且这

42、个市场是非常之大，所以很多情况下，市场不是说这个蛋糕就这么大， 不是你死我活， 不是说这个蛋糕是固定的， 不是的，这个蛋糕是不断膨胀的，特别是一波又一波的新技术浪潮对企业的影响，这个都给我们带来很多的机会，所以我们与其花很多时间研究竞争对手，还不如花很多的时间研究客户的需求。我们经过这些年的发展，我们的管理，幸亏有了动态竞争的理论， 大多数情况下我们的理论落后于实践，世界上有很多新的东西，我不是搞理论的，但是要做出一个产品来满足大多数客户的需求，换句话说我要通过和客户的接触来创造需求，创造一个新的产品，我想这个就是乔布斯成功的原因，也是我们公司 20 多年来到现在屹立不倒的原因。至于了解竞争对

43、手有没有在云管理，或者是云技术上有什么动作，当然我们会了解，通过公开的媒体释放的信息就已经了解了。如果说真有新的产品，我们也都能感受到，所以这个环境，我们这个行业是非常透明的，和很多行业还不太一样。所以我想我们更多的是去积累我们的知识产权，积累我们的专利，积累我们的核心技术，当然这些东西怎么来的呢？一定要从客户那里去洞察客户的需求，要客户讲一个需求往往是表面的，因为客户讲的需求往往是随口而说的，但是我们要了解他背后的驱动是什么，那就是客户的洞察，当我们真正了解了客户的洞察，以及其中的规律，我们的新产品就已经诞生了。听众：几位老师好，我是来自和讯网的。我有几个问题想问几位老师。第一个问题是现在有

44、很多大型的民营企业已经面临了企业家传承和接代的问题，比如说新希望、娃哈哈、碧桂园等，我想问创二代在管理上的优势和问题是什么。第二个问题是想说现在很多企业都在面临着转型的过程当中，过去以制造为主的企业，在转型新的市场环境中更需要具备什么能力，需要什么来适应新的市场环境？魏煟：关于富二代的传承问题，中国的企业家都在面临这个问题，前年的时候有一个 40 多岁的企业家找我聊天，聊天的话题就是我这个企业将来怎么样去传承，因为我的子女不愿意干这个事情，类似于这种问题，这种问题我认为在中国是比较现实的，可遵循的经验不是很多，陈教授我们之前谈这个话题的时候都说过，家族企业传承是很重要的话题，但是我目前的重视程

45、度不太高，原因是这样，中国几百年就搞一次大的动荡，所有的财富都被清洗一次，传承的机制都没有建立起来。和西方不太一样，直接学习方的话，从知觉上我觉得很难去学，所以可能要做一些探索，我只能说在目前阶段更多的是探索性的办法，你的子女如果有这个欲望，也确实有这种潜能，有没有欲望好判断，有没有潜能就很难判断，所以上一代领导人的识人的能力要非常强，要找有潜能的来继承就不会有问题。但更多的时候要去思考，中国的企业家要去思考，你可以看一个企业的历史，一个企业真正能传承几代的，都由自己人管是很好的，日本人做得最好的也是把女婿改姓，比如说三井。所以从这个历史可以发现，实际上要做到家族一级别一般级的传承是不太可能的

46、，早想到这个问题，就可以采取现代的一些手段，还是把职业经理人的传承的机制建立好，这种机制从整个全世界的各个国家的发展趋势来看，可能是一个比较靠谱的办法。我更崇尚这一种。这个是我对这个问题没有经过研究的看法。陈明哲：我顺这这个补充一下，刚才魏院长也讲了，中国经过长时期的动荡，家族，或者是家族企业，到现在百年自号的老店，比如说像同仁堂，感觉上好象是东南亚，或者是港台他们这方面在家族的传承上，现代制造业到现在，职业经理人占市场很大一个比例。苏州有一个地方叫“东山羊”，东山有一个三百年的家族做得非常的成功， 最早从明朝创立。实际上中国还是有特例的，在西方最明显的代表像福特汽车公司，他们已经是前两代把这

47、些产权售出去了，请专业经理人进来了，但是第三代通过自己的本事， 重新把祖宗的家业重新恢复了，他现在在做CEO。所以我觉得家族企业的传承，大方向我恐怕要建议有难度，所有的战略、组织架构、产权要做大调整的话， 事实上很难。当然像国内企业也开始做，把小孩变成专业经理人也是一个很好的方式。我虽然觉得过去中国恐怕有一些，但是我觉得未来我们还是很希望中国的这些家族企业能够继续下去，因为家族企业是一个很大的力量，把中国传统家族的这种组织机构的优势和勤奋和现代管理结合。我最后给大家定一个愿景，意大利有一个叫做“300 年俱乐部”，是存活 300 年的企业才能参加的俱乐部。徐少春：我认为中国企业传承第二代没有什

48、么大的问题，以中国我所知道的这些企业家他们的修为，他们的这种教育，这种风格，我认为传承到他的子女一点问题都没有。企业能做那么大，他就具备了传承下一代的能力，但更关键的是如何传承到第三代、第四代，陈教授讲的经营 300 年的永续精神的机制，这个我们企业家要考虑的事情，不管传给谁，要保证企业永续经营。现在是发展的黄金时期，如果政治局势稳定的话，我们一定会诞生世界级的企业，这个是一定，也是必然。听众：我自己是一个小型企业的老板，大概营业额是1 亿的样子，我之前也听过几次类似的大会，但是感觉太空了。今天我来是因为我们金蝶福永办事处的人讲，我们老板也去，40 多岁很年轻，事业做得这么大，也有很多地方值得

49、你学习的，因为这一点我专门腾了一下午的时间来专门听这个会议。我要提两个问题，第一个问题可能是请陈教授和徐总来回答。第二个问题是事业和家庭的问题，想请徐总来回答。第一个问题，我对这个问题的理解更多的是宏观上的判断，企业会不断的由你去判断。第二个是企业每一天的情报的信息是瞬息万变的，刚才陈教授讲了知己知彼百战百胜，但是对小企业来说，对对手了解不充分的情况下，你怎么对信息进行判断，而且判断基本上是正确的。我现在采用的办法是用大概率的事件，就是按照一种模糊判断的方向，没有去做特别细致的战略分析，可能每一天过来事情会 20 多件， 30 多件，我没有那么多时间一件一件的把这些都做完。我想问这种判断方式，

50、在创业期的时候是否可行，有没有更好的方法可以推荐。第二个问题想问徐总的，我自己创业了 5 年，有一个最大的体会，就是家庭顾不上了。刚才听徐总说是 40 多岁，我现在有点怀疑，我看到你是满头白发的。我现在也是快 40 岁了，我做企业，我不说要做到金蝶那么大，我做到几个亿了，是不是也要付出那么大的牺牲。想问你怎么家庭和事业平衡的问题。陈明哲：我是不是可以请教你，我还是回到一，你觉得你创业的目的是什么？脱贫呢？还是实现理想呢？还是？听众：我在我原来的地方很多理想都实现不了，而且做事情又不公平，也不民主，所以现在就跳出来自己做了。陈明哲：现在弃贫了没有？听众：坦率说，我坚信在企业内部还是要坚持民主和公

51、平的。陈明哲：如果我问你以后30 年你在企业还要做什么事情？听众：还是要营造民主的企业文化。陈明哲：每天大概收多少邮件？听众： 100 份左右。陈明哲：那你只能回一个邮件你回谁呢？是家里还是公司呢？听众：家里人不会给我发邮件。 如果只回一个侧重的可能是人事方面的。陈明哲：策略说白了就是要想清楚要做什么，什么是对一家企业是最重要的，怎么样把它转化为一个动作来执行。我一直用敬业的观念，怎么样把你整个公司简单化、单纯化。创业认为自己什么都可以做，但是越是创业，越是没有资源，某种程度上来讲，很多资源只能使用一次，在这种情况下你必须要想清楚，第一个为什么要创业，第二个要创什么样的业，第三个是 30 年之

52、后这个业创出来之后，什么让你感觉到我今天做了一件事情。所以这个一定要想清楚，所以我觉得越是创业家，这个想清楚之后，你家庭也好，企业也好，你感觉上每一天都在兼顾，我们尤其是创业家最大的问题是欲望太多，什么都想做，想清楚之后一步步的来，给你一点时间， 机会就会出来， 这个是我一个学术的创业者的分享。徐少春：我也同意陈教授的意见，在创业和家庭上也要想清楚，哪一方是前方，哪一个是后方，还是你们一起跳进水里。这个问题要想清楚，想清楚之后，家庭里商量清楚，那就一如反顾，就会很平衡。特别是现在的信息技术那么的发达，有微博、有微信，还有手机，所以沟通是没有问题的。我创业的时候刚开始是 BP机，和家里的人通过

53、BP机来联系，反应很缓慢，后来才有一个很笨重的大哥大，那时候远没有到现在的云管理时代，这个是一种。第二个我觉得其实我给你的建议，在创业的时候追求一个“民主” ，我觉得创业的时候不能够民主，你必须是独断的，这样才能发挥小公司的灵活性和快速应变的能力，以此冲击比你大的对手。到了一定规模之后再谈民主。至于说我的年龄，说我 40 多岁，这个太年轻了，说 50 差一点，这个还差不多。虽然白头发很多， 但是内心充满激情， 仍然照打篮球不误。听众：我是创富志杂志的编辑，魏院长的专栏是我们杂志的一个指导思想，我们也是希望把国内外的已经取得比较良好表现的商业模式介绍给中国的创业家、企业家，以及正在想要创业的人。

54、但是我们也很想知道，这个也是我第一个问题，向魏院长和陈教授提出来的，你们怎么看动态战略和商业模式的关系的问题，你们怎么界定自己的研究范围和不同的研究方法。第二个问题是我向徐总提出来的，您经营企业是靠什么？是靠商业模式，还是靠什么？您解释一下您为什么有这样的选择。魏煟：商业模式和战略本身的区别是很清楚的， 但是相互依赖性又很强，我们把商业模式定义为利益相关者的交易结构，战略是这种交易结构生产什么样的产品，把产品放在什么样的市场区域，卖给什么样的顾客，战略是决定了这个。动态竞争战略更多的是说当你的一个战略，包括战略和战术，比如说降价是促销活动，把一个新产品推到顾客那里，或者是创造一个新顾客，那个属

55、于战略要干的事情，它是根据竞争对手的反应互相的互动。商业模式是指支撑这个模式背后的交易结构，可以有不同的交易结构，同样的交易结构可以有不同的战略。陈明哲：魏院长已经讲得很好了，我就跳出来讲一下。其实从竞争的角度来讲，大家往往没有注意到，其实在生态系统里面很多是关键性的少数，包括以前最早的一家台湾的公司鸿达电子，关键性少数之后就有了关键性的价值的流失。战略其实更多的是讲创造价值。徐少春：我总结一下，第一个就是我们不断的调高自己的发展目标，每到一个阶段结束之后，会时时的去讨论下一个阶段的目标，人生就像爬山一样，不断的挑战自己的目标。第二个是不断的积累自己的核心能力，不断的提升产品的竞争力，以及我们

56、的组织能力等等。第三个是在不同的阶段，需要发展不同的合作伙伴。最后我觉得坚持就是胜利， 能够不停的坚持下来， 那成功是必然的。陈明哲：动态性还有一个东西叫做“借力使力” 。我还是回到我刚开始讲的感恩、惜缘，我其实我们三位就是最好的商业生态系统，不管是在国内，还是在国外，是在学术界还是企业界。我希望我们的商业系统能够帮大家创造最大的价值，我还是谢谢大家来一起分享。主持人：我们的先师孔子说听到美妙的音乐之后于音绕梁，三月不知肉味。我相信今天的活动之后， 大家回去之也会进一步的体会我们的演讲、对话、问答各个环节丰富的收获， 也感觉到了大师深邃的风格和洞察力。一个是管理大师与产业英雄的深度对话。第二个

57、是东方智慧和西方思维的激情碰撞，这个是体现了这种结合。我自己感觉收获非常大。北京大学汇丰商学院搭建论坛的平台， 今后也会和企业，包括金蝶，进一步的延续我们交流、对话的机会，使我们更多分享学术实践的各种成果，这个也是我们汇丰商学院的一个使命。陈教授在今年的 6 月 8 日到 10 日将在北大汇丰商学院举办动态竞争这样的战略总裁培训班，希望大家志同道合的人来和我们一起论道。最后，我宣布，“谋变 2012 高峰论坛”到此圆满结束。谢谢所有智者的积极参与，感谢此次论坛主办方北京大学汇丰商学院和金蝶软件集团，以及深圳卫视创业资本圈 、经理人杂志的协助，希望下一次能有更多的关心支持动态竞争战略的朋友们参加。非常感谢大家的参与、 支持，希望以后在汇丰商学院继续见到大家，延续我们的交流。谢谢各位嘉宾。