海亮地产HLDC-ZD-CB-01目标成本管理制度

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1、海亮地产集团目标成本管理制度编制 杨振波日期2013/7/1审核 邱 瑜日期2013/7/5批准周迪永日期2013/7/29修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人目标成本管理制度1. 目 的为了明确目标成本的制订、监控及调整管理程序，明确各部门的成本控制责任，保证公司经营目标的实现，提升海亮地产集团成本管理水平，有效地推行目标成本管控体系，特制订本制度。2. 适用范围2.1本管理制度适用于海亮地产集团及下属公司的目标成本管理。2.2海亮地产集团及下属公司所开发项目的各个阶段目标成本的测算、报审报批以及目标成本的监控、考核均适用于本规定。3. 术语和定义3.1目标成本：广义是指在不同阶

2、段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的项目当期成本目标。3.2责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的，分工负责控制成本的管理方式，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，以实现在项目开发各阶段严格控制成本的目的。3.3竣工成本：指在项目竣工决算后的全部成本，其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务费用、税金等。3.4目标成本测算表：指地产总部成本管理中心统一颁布的、各区域/城市公司用于目标成本测算的标准表单。测算表中的成本科目有一级、二级、三级、四级固定科目，四级以下科目可根据需要自行添加设置，并增添

3、相应科目编号，区域公司成本部可根据项目成本发生的实际情况自由拆分。4. 管理原则4.1. 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2. 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，各项数据来源须要有充分依据，保证目标成本的权威性。4.3. 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，应做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前及时发现问题，有效控制成本。4.4. 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。4.5. 全期上线原则：对于多期项目应按照全期收益比例进行跨期分摊，多期目标成本一并在E

4、RP上线。对于当期以外的其他期的目标成本可根据方案的编制深度而上线。4.6. 利润导向原则4.6.1. 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。4.6.2. 用合理的预期盈利额严控项目总成本，并用以指导限额设计和项目开发策划的硬性指标，用拿地前测算版目标成本层层控制内部方案评审版目标成本、方案报批版（考核版）目标成本以确保项目的总体利润率。4.7. 保密原则4.7.1. 目标成本全成本数据的文件、电子档、ERP数据库必须按照地产集团“绝密”等级进行保密管控。4.7.2. 目标成本全成本数据的文件、电子档、ERP

5、数据库仅供可知晓人知晓、使用及保存，其余人员无权索要或了解全成本数据。全成本数据只限以下人员知晓：（1） 地产总部：总裁、财务管理中心负责人、成本管理中心负责人、成本管理中心成本条线负责人、运营管理中心IT监控维护负责人（2） 区域/城市公司：总经理、财务部负责人、成本部负责人、成本部目标成本编制报批人4.7.3. 在目标成本的编制和报批过程中，区域/城市公司成本负责人负责区域公司范围内相关成本数据的知晓、使用及保存工作；地产总部成本管理中心成本条线负责人负责地产总部范围内相关成本数据的知晓、使用及锁定工作。4.7.4. 全成本数据可知晓人员须严格按照地产集团“绝密”等级进行全成本数据保密管理

6、的管控，若出现违反规定或使得全成本数据泄密，公司将追究相关人员的责任。5. 权限职责5.1. 区域/城市公司成本部5.1.1. 负责收集、提供编制目标成本的数据指标，包括当地的建安造价指标、材料设备价格等市场信息。协助前期开发部收集整理当地的报批报建、规费、配套费等收费文件。5.1.2. 区域/城市公司成本部负责管控项目开发成本（成本测算表中一至七项）的数据的汇总、编制及复核工作。5.1.3. 组织制订项目各阶段目标成本及报审报批工作。5.1.4. 负责目标成本监控、预警、调剂及调整申请。5.1.5. 负责组织合约规划体系的规划及实施。5.1.6. 负责项目成本的动态控制及反馈。5.2. 区域

7、/城市公司相关配合部门5.2.1. 区域/城市公司设计部负责管控项目规划方案及经济技术指标，确定设计费用控制指标、限额设计标准、产品建造标准等相关标准。5.2.2. 区域/城市公司投资拓展部负责管控项目拓展及相关的土地费用、土地使用税费等相关费用。5.2.3. 区域/城市公司前期开发部负责报批报建费用、规费、市政配套费等相关费用。5.2.4. 区域/城市公司营销部负责控制营销费用总额，区域/城市公司成本部协助营销设施建造费的审核。5.2.5. 区域/城市公司财务部、人事行政部负责管控属于部门预算管理范围的其余费项，费项包括：资本化利息、管理费用、财务费用、税款等。5.3. 地产总部成本管理中心

8、5.3.1. 负责审核区域/城市公司各阶段的目标成本及目标成本的调整工作。5.3.2. 负责对成本控制中相关责任成本落实情况的检查、监督和考核工作。5.3.3. 审核各区域/城市公司的动态成本。5.3.4. 负责对地产总部主导拟开拓项目拿地前目标成本的编制、报审、报批工作。5.3.5. 协助地产总部人事行政管理中心对各责任部门的责任成本落实的绩效考核工作，提供相关数据、成果反馈责任成本的落实情况。5.4. 地产集团总裁：负责审批拿地前测算版、方案内部评审版、方案报批版（考核版）、成本决算版的目标成本和下达考核版目标成本利润考核指标。6. 工作程序6.1. 拿地前测算版6.1.1. 根据区域/城

9、市公司投资拓展部提供的土地信息，由区域公司总经理主持，相关部门负责人参加，确定拟取得地块的拿地前可研报告。6.1.2. 根据地块项目定位，区域/城市公司设计部负责完成项目预案，区域/城市公司投资拓展部负责提供土地信息及周边市政配套情况。6.1.3. 根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，在土地招拍挂保证金缴纳截止日前10日之前，由区域/城市公司成本负责人组织相关人员参加，完成拿地前测算版的编制与上报。6.1.4. 区域/城市公司完成最终拿地前测算版定稿后，在ERP系统（以EXCEL附件形式）发起拿地前测算版目标成本审批流，上报地产总部审核审批。6.1.5. 由地产总部主导拟开拓项

10、目土地投资论证阶段的拿地前测算版由地产总部营销管理中心、成本管理中心主导，相关职能部门配合完成。6.1.6. 项目中标并经地产总部审批通过后3日内，主责部门需将该版目标成本（须将土地溢价因素调整在内）相关数据录入到ERP系统中。 6.2. 方案内部评审版6.2.1. 拟定的方案通过地产总部内部评审后3日内，依据项目技术经济指标、项目配置标准，区域/城市公司成本负责人组织相关人员参加，共同开会充分讨论，完成方案内部评审版目标成本上报。6.2.2. 区域/城市公司完成定稿后在ERP系统上报地产集团成本管理中心审核，地产集团总裁审批，审批通过后由地产总部成本管理中心保存锁定该版本。原则上方案内部评审

11、版的目标成本不能超拿地前测算版目标成本（扣除土地溢价因素），若该版大于拿地前测算版，则需要区域/城市公司对超目标成本的原因进行分析和总结，并以专题报告形式提交地产总部审核。6.2.3. 在方案内部评审版目标成本未上线时，除设计类、勘探类、报建类、示范区工程类可先行在拿地前测算版ERP系统上审批外，其他施工、采购类的招投标工作的所有报批报备一律不能进行，等该版目标成本ERP上线后，方可进行成本业务的审批。6.3. 方案报批版（考核版）6.3.1. 开发项目须在取得项目总规批复并拿到当期规划许可证后3日内，依据报批的技术经济指标、项目配置标准，区域/城市公司成本负责人组织地产总部、区域/城市公司相

12、关人员参加，共同开会充分讨论，完成方案报批版（考核版）目标成本。6.3.2. 区域/城市公司完成定稿后将该版目标成本相关数据录入到ERP系统中，报地产总部成本管理中心审核，总裁审批。6.3.3. 方案报批版（考核版）经地产总部审批通过后作为开发项目当期的目标成本管控的控制版本，项目后续的目标成本管控及动态成本对照须以方案报批版（考核版）为基础。6.3.4. 地产总部审批完成后需将该版目标成本保存并锁定，该版目标成本的数据、限额指标、责任分配将作为对区域/城市公司的考核指标。6.3.5. 当完成施工图联合会审及外审后30日内，依据项目技术经济指标、项目配置标准，区域/城市公司成本负责人组织相关人

13、员参加，共同开会充分讨论，在保证总目标成本不突破方案报批版（考核版）目标成本的前提下，对方案报批版（考核版）的目标成本进行必要的细化、调整和修订。6.4. 成本决算版（后评估）项目竣工备案完成后9个月内，由区域/城市公司成本部负责，按规定格式将成本决算版与方案报批版（考核版）比较、分析，说明其中差异原因，进行项目成本总结和后评估，形成成本后评估专题报告。6.5. 各阶段目标成本编制及报批要求6.5.1. 区域公司成本部在各阶段目标成本的编制过程中，应与其他部门充分沟通了解，需其他部门提供相关测算数据及成果时，必须由相关部门负责人签字确认。在ERP报批过程中，各个阶段目标成本编制过程中发生的相关

14、部门的签字文件、成本评审会议纪要、调整原因说明等关键成果必须以附件上传。上传的附件中必须将设计费控制指标、限额设计指标、建造标准、精装修控制标准、规费收取标准、报批报建收费文件规定、营销设施建造标准、营销费用控制比例、管理费用控制比例等关键数据明确，同时须将此类关键数据分解到相关责任部门并由责任部门负责人签字确认。6.5.2. 审批流程：详见海亮地产管理指引。7. 关键业务7.1. 目标成本测算表的编制7.1.1. 目标成本测算表及成本后评估相关表格必须使用地产总部统一规定的表格，在目标成本测算表中要体现估算基础、工程量、单价与合价的逻辑关系并在备注栏写明计算方法及依据文件，真正体现量价分离的

15、原则。7.1.2. 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准。7.1.3. 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。7.1.4. 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。7.1.5. 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本、财务等

16、部门反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。7.1.6. 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后一阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明。7.2. 成本分摊原则7.2.1. 成本分摊的原则：按照受益原则分摊，受益于两期或者两期以上的成本科目需先按照全期归类分摊，然后按照不同物业类型按照目标成本科目明细及分摊说明表中的规定进行成本分摊。7.2.2. 对于项目当期不同物业类型的成本分摊，小额度的成本科目的分摊可以不拆分到各期，直接归入开发当期，减少不必要的工作量。7.2.3. 成本分摊方式按照地产总部的规定有“建筑面积比、占地面积

17、比、销售货值比”三种分摊方式，具体的分摊方式详见目标成本科目明细及分摊说明表表。7.2.4. 跨期成本一般会在如下科目出现：土地获得价款、开发前期工程费、环境景观工程费用、基础设施费用、公建配套设施费等，每个项目可能有所不同。7.2.5. 土地成本及其包含政府地价及相关费用、合作款项、红线外基础设施配套费、拆迁补偿费等成本可由全期分摊方式按选定的分摊比例相应地分摊到每期。7.2.6. 公建配套设施费是指建造为小区服务的相应设施发生的费用，主要包含学校、居委会、会所（不可售）、物业管理用房、派出所、垃圾站、人防车位、游泳池等，此部分费用应该分摊到项目各期中。7.3. 目标成本分解及合约规划7.3

18、.1. 项目地块成功中标并完成拿地前测算版目标成本审批通过后，区域/城市公司可依据工程进度要求，初步拟定该项目的合约规划，可按照该合约规划对设计类、勘探类、报建类、示范区工程类的成本业务先行报批。7.3.2. 方案内部评审版通过后20日内，由区域/城市公司成本部负责，组织相关部门及人员，按照地产总部成本管理中心招标采购管理制度中的“项目合约规划”体系对目标成本进行分解和合约规划，待该合约规划报批通过后方可进行工程类和采购类的成本业务审批。7.3.3. 当某子项招采业务拟定金额大于该子目的目标成本（合约规划数值）时，地产总部将有权暂停该子项业务的审批工作，直至对目标成本（合约规划数值）进行调剂（

19、调整）后方可报批。7.3.4. 区域/城市公司在进行合约规划时，应充分考虑待发生的成本，在ERP系统上合约规划应体现为合同加待发生成本。7.4. 目标成本的执行7.4.1. 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由区域/城市公司成本部按照ERP系统的规定每月出一份项目动态成本月评估，包括各成本项目的变化及成本内部调剂情况，并说明原因，提出成本控制的建议。项目动态成本月评估应包括主要经济指标跟踪、合同签订情况、设计变更情况、结算情况等信息，并作为项目成本月报的部分内容。7.4.2. 区域公司成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在ERP系统中对各项目

20、的待发生成本进行评估，形成完整的动态成本报表。7.4.3. 在合同审批时，及时揭示合同价与目标成本的对比情况。7.4.4. 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照成本数据库的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据并完成成本后评估报告的编制。7.5. 目标成本的预警处理7.5.1. 当某子项成本科目累计发生的金额达到95%时开始预警，达到100%必须实行强控，如超过100%的控制目标，地产总部将暂停该子项后续成本业务的审批。7.5.2. 当项目整体目标成本总体金额累计达到考核版的95%时，区域/城市公

21、司成本部及时向区域/城市公司总经理、地产总部成本管理中心汇报，根据地产总部审核的意见做目标成本调剂（调整）的报批工作。7.6. 目标成本的内部调剂7.6.1. 如某子项成本超目标成本，相关责任部门应及时向成本部提供相关资料，区域/城市公司成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向区域/城市公司总经理、地产总部成本管理中心汇报。超支内部调剂方式通常按照下面三种方式处理：（1） 采取措施自身降低该子项的造价成本：采取有效降低成本的措施解决该子项的超额部分，该方式须经区域公司总经理审批方可实施。（2） 借用其他科目成本来调剂：即使采取措施也无法解决该成本科目的超支，可借用已核实富有余量的成本科目，该方

22、式须报地产总部成本管理中心审核，通过后方可实施。l 首先调剂已使用过的目标成本（或合约规划）后有富余的成本。l 其次调剂尚未使用过的目标成本（或合约规划），但经测算可以调剂出一部分成本给其他子目，同时也不影响本子目的目标成本自身使用。（3） 使用不可预见费调整：对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，在前两种内部调剂已经使用完毕后，方可使用不可预见费调整目标成本，报地产总部成本管理中心审核后，由地产总部成本管理中心负责人审批通过后方可实施。7.6.2. 调入科目指拟增加目标成本的科目，调出科目指拟减少目标成本的科目，调入科目与调出科目的数据必须一致，如果是目标成本追加，则不用填写调出科目。

23、7.6.3. 对于内部调剂，应把目标成本调整的原因、调整数额的来源等在调整申请中说明清楚，并在调整办法内明确写明调出科目可以调出成本的理由。7.7. 目标成本的调整7.7.1. 方案报批版（考核版）作为最终目标成本考核值，在规划条件、项目方案、营销定位、政府政策、市场环境有重大改变等因素发生时，原目标成本无法控制总数值时，方可进行目标成本追加（减少），并报地产总部审核审批。7.7.2. 项目动态成本管理，为确保对项目成本目标的控制，需通过对合同的履约、执行、变更等情况进行分析、汇总和管理，进行项目全过程动态成本监控，及时反映项目成本动态状况。（1） 定标价或合同价高于合约规划数值时（或所相对应

24、的目标成本时），暂停中标单位审批或合同审批，由招标类或合同类的所属部门提出目标成本的调剂工作的流程，完成目标成本内部调剂审批后，方可进行中标单位或合约的审批工作。（2） 当某工程的累计成本超过对应子目的目标成本数值时，也应先评估还需多少成本，等调剂相对应的成本后（需经审批），才可继续录入后续发生的变更或签证。8. 支持文件附件1: HLDC-ZD-CB-01-01 目标成本科目明细及分摊说明表附件2: HLDC-ZD-CB-01-02目标成本测算表附件3: HLDC-ZD-CB-01-03动态成本控制表附件4: HLDC-ZD-CB-01-04目标成本调整审批单附件5: HLDC-ZD-CB-01-05目标成本调剂审批单