商务经理管理学基础理论

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1、管理学基础理论领导：领导的概念：领导是一种影响力，就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的艺术和过程。领导工作的三大作用1. 能更有效、更协调地实现组织目标。 2. 有利于调动人的积极性。 3. 有利于个人目标与组织目标相结合。领导者的五种权利1. 惩罚权：它来自下级的恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦，不能满足某些需求和欲望。 2. 奖赏权：它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。 3. 合法权：它来自于下级传统的习惯观念，即认为领导处于组织机构中的特定地位，而具有合法的权力影响他，他必须接爱领导者的影响。 4. 模

2、范权：它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩、愿意模仿和跟从他。 5. 专长权：它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有专门的知识和技能，能帮助他为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。领导与被领导的四种关系1. 指挥与服从关系：这种关系一般是商务经理对团队新成员的管理，新的商务人员加入团队后对公司、对产品都不了解，他需要经理给他安排工作并进行指导。 2. 评价与监督关系：当新的商务人员在部门学习工作一段时间之后，一般为三至四个月，业务能力各方面都有了很大的提升，这时经理更多是点评他的工作，监督他自我目标的达成。 3. 沟通与

3、信任关系：这种关系一般来说从商务人员加入团队就已存在，只是不同阶段的比例有所不同而已，当商务人员慢慢确立了在部门中的影响力，在业务技巧方面已经形成了自己的风格，此时商务经理应多与其沟通，帮助商务人员梳理思路，并要给予充分的信任，使员工个人的业务风格得到极至的发挥。 4. 合作与支持关系：当商务人员成为了团队的核心员工，在团队中已确立了自己的核心地位，受到员工的尊敬时，商务经理与商务人员应该成为非常好的合作伙伴，在日常的内部管理上核心员工完全有能力能够在经理不在时将工作处理得非常好。此时也到了团队的修整期，核心员工随时有可能被公司委以他任，离开部门。团队团队的概念：团队是由员工和管理层组成的一个

4、共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素1目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。2人(People)人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

5、3团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是

6、什么类型。5.计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。团队的五个时期形成期，激荡期，凝聚期，收获期，和修整期（一）形成期 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时的矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很大的力气，也产生不了相应的效果。此时，管理人员

7、的主要任务是以下两个方面：1.初步构成团队的内部框架 在团队成立伊始，组织管理者应该对团队的各个要素十分明确，包括团队的目标，定位，职权，人员和计划。其团队内成员的角色应如何分配，工作人员如何取得，都是在团队的组建期设定的。2.建立团队与外界的初步联系 主要包括：建立起团队与组织其他工作集体及职能部门的信息联系及相互关系;确立团队的权限,如自由处置的权限,须向上级报告请批的事项,资源使用权,信息接触的权限等;建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系;争取对团队的技术(如信息系统)支持,高层领导的支持,专家指导及物资,经费,精神方面的支持;建立团队与组织外部的联系与协调的关系,如建立与企业顾客,

8、企业协作者的联系,努力与社会制度和文化取得协调等。3.管理人员必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。 此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，大致目标由领导者自己确立（但是要合理和经过大多数成员的认同），清晰直接的告知队员想法和目的，不能让队员自己想像和猜测，否则容易走样。此时也要尽快建立必要的规范，不需要完美，但是需要能尽快让团队进入轨道。（二）激荡期 团队经过组建阶段以后，隐藏的问题逐渐暴露，就会进入激荡期。成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心斗角。对于小组的适当发展方向也纷纷争论不休，外面的压力也渗透到小组内部，在各人维护自己的权益的同时，增加了组

9、织内部的紧张气氛。激荡期包括成员与成员之间，成员和环境之间，新旧观念与行为之间三方面的激荡。1、成员和成员之间的激荡 团队进入激荡期后，会产生成员之间的激荡。作为团队的领导者和成员，一方面要认识到激荡期是团队成长所必须经历的阶段，产生冲突并不一定是坏事，相反，它促成了潜在问题的暴露，为团队成长噩耗尽早进入规范期创造了条件，而且冲突和激荡还是成员之间互相提高，团队有效决策和绩效提升的重要手段；另一方面，领导和成员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚的认识到协调个人的差异和安定大家的情绪是需要时间的，绝不能采取压制的手段，而应稳妥的引导大家理智的对待这一局面，讲明“冲突不如合作”的道理，在冲突与合作

10、中寻求理想的平衡。2、成员与环境之间的激荡 团队会产生成员与环境之间的激荡，这种激荡主要包括：1。成员与组织技术系统之间的激荡。例如，团队成员可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。2。成员与组织制度系统之间的激荡。一方面，在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度系统，如人事制度，考评制度，奖惩制度等。这些制度既可能使不完善的，也极有可能不为已经习惯于传统体制的人员相适应。这时要做的工作，一是使成员尽快适应新的体制，二是不断完善和推广新的体制，使之适应成员的实际情况，环境的客观变化及团队建设计划

11、的执行步伐。另一方面，新的制度体系通常是与传统体制并存的。不仅新旧体制会有矛盾，而且处于新旧体制通常是与传统体制并存的。不仅新旧体制会有矛盾，而且处于新旧体制之下的团队成员也会常常感到无所适从。只是要做的工作，一是尽量消除新旧体制之间的矛盾；二是表示推行新体制的决心，消除团队成员狐疑观望，首鼠两端的态度，使之尽快全身心的投入团队建设之中。3。团队成员和整个团队于组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好的协调。4。团队与社会制度及文化之间的关系协调。3、新旧观念与行为的激荡 团队在激荡期会产生新旧观念，行为之间的激

12、荡。传统组织通常假设人是“经纪人”，认为人天性懒惰，漫不经心，不愿负责，阳奉阴违，易受诱惑，不诚实，只关心自己的事。团队则假设人是复杂的人，而且更注重人功能工作努力，积极参与，愿意负责，慷慨宽容，诚实可信的方面。这样，团队在激荡期就面临着人性的假设，管理哲学，价值观等方面的激荡与改变。传统组织在决策方面往往以个人决策为主，专断的情况很多；在组织方面强调严格的分工，等级制度与硬性的规章；在领导方面强调命令和服从，很少有民主；在控制方面重监督，惩罚与强制；在文化方面重视各安其位，严格执行，绝对服从等。而团队在决策方面则是团队集体决策及成员参与决策；在职责划分时非常灵活，成员彼此平等，行为准则很有弹

13、性；在领导方面则强调民主和自我管理；在控制方面则强调共同愿景目标下的自我监督；在文化方面重视互相帮助，互相协作，活力热忱等。在传统组织中进行团队建设将面临着一系列行为方式的激荡与改变。在这一过程中，团队建设可能会碰到很多的阻力。在新旧激荡交替中，成员可能会因为害怕责任，害怕未知，害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导可能会因为可能的权力变小而拒绝放弃严厉的控制。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长，如采用新的行为方式的培训，舆论宣传，纪律处分，强制手段，奖励措施等。在这一阶段，成员将经历一系列的压力，挫折，学习，强化，行为校正等过程。（三）凝聚期 经过段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。组织成

14、员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，互相之间也产生了默契，对于组织的规范有了了解，违规的事情减少。这是日常工作能够顺利进行。但是组织对领导者的依赖很强，还不能形成自治团队。在这一阶段，最重要的是形成有力的团队文化。如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感，归属感，一体感，营造成员间互相合作，互相帮助，互敬互爱，关心集体，努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。团队能否顺利渡过凝聚期以及团队形成的规范是否真正高效有

15、力，将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。 此时，还应该建议更广泛的授权与更清晰的权责划分。 在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果由新进的人员，必须让其尽快溶入团队之中，部分规范成员可以参与决策。在授权的同时，要维持控制，不能一下子给的太多，否则回收时会导致士气受挫，配合培训是此时很重要的事情。（四）收获期 “养兵千日，用兵一时”。团队经过组建，激荡，和规范，开始变得成熟，懂得应付复杂的挑战，能执行其功能角色，并且可以根据需要自由交换，任务得以高效地完成。管理者考虑的是应该如何运用团队的问题了。此时期，团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。在收获期，团队成员的注意力已经集

16、中到了如何提高团队效率和效益所上来，他们把全副精力用来对付各种的挑战，这是一个出成果的阶段。此时，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持，同时已学会以建设性的方式提出异议，大家高度互信，彼此尊重，也呈现出接受群体外部新方法，新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各种方法，并能通过团队会议来集中大家的智慧作出高效决策，及通过大家的共同努力去追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了了解，增进了友谊，同时整个团队在摸爬滚打中更加的成熟，工作也更加的富有成效。 这时，领导者必须创造参与的环境，以身作则

17、，使得工作更有成效。此阶段，自治团队已经成功。组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需要。（五）修整期 对于经过以上各阶段的努力未能简称真正的高效团队的，在执行期表现的差强人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些假团队的特质，经过“回炉处理”，希望锤炼成真正的团队。于是出现新的一轮的团队建设。对团队实行整顿的一个重要内容是优化团队规范。这时可用到皮尔尼克（S.PILNICK）提出的“规范分析法”。首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导，分别负责任而非联合责任，彼此攻击而非互相支持等假团队的特质

18、，其次是制定规范剖面图得到规范差距曲线。再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任，信息交流，反馈，奖励和招收新的员工等。最后是对改革措施实现跟踪评价，并作出必要的调整。 此时管理者更需要运用系统的思考，通观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。 上诉五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队建设过程常常有所偏差。团队建设过程会出现跳跃现象；或是会出现各个阶段的融合。如，在团队发展的前期和后期后既可能产生激荡，在前期出现激荡的原因可能是团队成员定位之前的混乱思想，而后期出现的激荡可能是奖酬分配过程中出现了“不公平”的现象导致的。

19、总的来说，如果团队建设过程顺利，它通常会表现出如下特征：（1）团队行为与组织目标所规定的方向日趋一致；（2）团队绩效逐渐提高；（3）团队的自我管理，自我调节和自我完善能力不断增强；（4）团队越来越能兼顾组织，团队和个人的利益，并把三者有机的结合起来；（5）团队能持续学习提高。企业团队建设的5个细节问题（一）注意鼓励团队成员的创造精神具体做法有二：首先企业要主动提供给敢于承担责任、出成果的团队以高奖励；给敢于为企业承担风险、超前研发项目的团队以风险经费支撑，以激励团队奋发向上的创造精神。其次，团队负责人要善于倾听不同的意见，特别要注意听取团队新成员和团队内年轻人的意见，因为新成员和年轻人没有习惯

20、性思维约束，往往比较有活力而且想尽快融入团队中，他们容易在新环境中发挥他们的积极性和创新思维。（二）注意有效授权在不同的环境下，我们可以根据不同的原则进行授权：根据项目目标的要求授权。项目目标要求越高，则授予的权力也应越大；根据项目风险程度授权。项目风险越大，授予的权力也应越大；按项目的性质授权。从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予较大的权限；根据团队领导者能力授权。（三）注意对待“问题人员” “问题人员”是指敏感、猜忌、个人表现欲强、不善合作的人。对于这样的团队成员，应首先使其端正态度并做适当的心理辅导，指导他们如与团队的其他成员合作，尽量采用积极的方式让团队其他成员与他们沟通

21、。但倘若这些人没有明显的改善，就应该尽早更换出团队，以免破坏团队的氛围，因为，坏情绪是会传染的。（四）注意有效内部沟通。要达到有效的沟通，尽早沟通、主动沟通是非常关键的原则。（五）注意有效内部激励有效激励要求正确判断团队成员的利益需求，给团队成员合理的利益补偿。利益补偿往往分为两种形式：一种是物质条件，比如钱、工作环境；另一种是心理收益，比如工作成就感、受到尊重、得到认可和友爱等。5S5S的概念：5S 来自日文，整理（ SEIRI ）整顿（SEITON ）清扫（ SEISO ） 清洁（ SEIKETSU ）修养 （ SHITSUKE ） 因为五个单词在日文发音的第一个字母都是 “S” ，所以统

22、称为 “5S” 整 理 1. 将必需物品与非必需品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。 2. 对每件物品都要看看是必要的吗？非这样放置不可吗？ 3. 要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的； 4. 即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度； 5. 在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！ 6. 非必需品：在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是 “ 完全无用 ” 的意思，应寻找它合适的位置。 7. 当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰！ 整 顿 含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。整

23、顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍；你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。 1. 将寻找的时间减少为零 有异常（如丢失、损坏）能马上发现 2. 其他人员也能明白要求和做法；（既其它人员也能迅速找到物品并能放回原处） 3. 不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）。 清 扫 1. 将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；创造一个一尘不染的环境。公司所有人员（含总经理）都应一起来执行这个工作。 2. 最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清

24、楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域（即死角）。 3. 对自己的责任区域都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。 4. 到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。清 洁 1. 将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，从而提高工作效率。成为一种制度和习惯。 2. 实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。 3. 领导的言传身教、制度监督非常重要。 4. 一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。 修 养 1. 对于规定了的事情，大家都按要求去执行。公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪

25、律的意识；此外强调创造一个良好风气的工作场所，绝大多数员工对以上要求会付诸实践的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。 2. 基本过程：学习公司的规章制度 理解规章制度 努力遵守规章制度 成为他人的傍样 具备了成功的修养。 3. 学好三年，学坏一日。违反规章制度是非常容易的，稍一放松就可能违反；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的。 4. 人性化管理时代的到来，需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德。 5. 互相信任，管理公开化、透明化。 6. 勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。 PDCA循环PDCA循环法又叫

26、戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。（商务部晚会时导入PDCA）计划计划是组织或个人根据内外部的实际情况，权衡客观的需要与主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需要达到的具体目标及实现目标的方法。 一般包括：（ 5W+2H ） 1.

27、WHY ？ 为什么要做？即明确计划的原因和目的。 2. WHAT ？ 做什么？ 明确内容及要求。 3. WHO ？ 谁去做？ 即规定由哪些部门和人员负责实施计划。 4. WHEN ？ 何时做？ 即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。 5. WHERE ？ 何地做？ 即规定计划的实施地点。 6. HOW ？ 如何做？即制定实现计划的手段和措施。 7. HWO MUCH ？即实现计划的相关费用。 计划制定应注意的几个问题1. 不进行科学的工作计划，就是在进行不科学的工作计划。2. 仅仅包含工作内容的工作计划不能够称为科学的工作计划。3. 工作计划不是为工作计划的制定者服务的，而是为完成工作计划

28、的人服务的。4. 工作计划的设计可以有具体执行人的参与，但其最终的责任人必须是管理者。5. 负责拆分和具体部署工作计划的人员明确吗？，设计工作内容和工作方法的人员明确吗？事前检验工作计划可行性的标准明确吗？6. 工作计划有“便于执行的”和“不便于执行的”两种，在辨别的标准方面，是不是将各种经验文字化。7. 在努力使工作计划成为“便于执行的计划”方面，企业积累了什么样的经验。8. 当出现“不便于执行的”工作计划时是不是出现了“设计者说执行者缺乏能力”和“执行者认为设计者缺乏对现场和实物的认知”的争论？解决争议的方法是什么？9. 说执行者缺乏能力的工作计划的设计者，是不是清楚自己所设计的计划是由什么样的人来执行？如果必须由这样“缺乏能力的人员”去执行，他是浊有能力设计出“便于执行的”工作计划呢？企业管理者发现下属设计了“不便于执行的”工作计划时，对于他有没有什么指导和帮助。在任命管理者能否设计出“便于执行的工作计划作为重要的指标呢？