企业总体战略培训课程(PPT 38页)

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1、第六章第六章 企业总体战略企业总体战略 孙子兵法孙子兵法形篇指出形篇指出“胜兵先胜而胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。后求战，败兵先战而后求胜。”第一节第一节 企业发展战略企业发展战略 一、购并战略一、购并战略 (一一)类型类型 1.1.横向购并横向购并 2.2.纵向购并纵向购并 3.3.扩大产品门类购并扩大产品门类购并 4.4.扩大市场的购并扩大市场的购并 5.5.纯复合型企业购并纯复合型企业购并(二二)动机动机 1.1.扩大规模经济扩大规模经济 .提高经济效益提高经济效益 .降低经营风险降低经营风险 4.4.增加对市场的控制能力增加对市场的控制能力(三三)企业购并决策的基本原则企业购并决

2、策的基本原则 1.1.企业的发展前途企业的发展前途 2.2.赢利能力的评估赢利能力的评估 3.3.资产评估资产评估 4.4.经营风险经营风险(四四)企业购并的失败企业购并的失败主要原因有：主要原因有：1.1.难以整合各自的企业文化难以整合各自的企业文化2.2.过于高估购并的潜在经济效益过于高估购并的潜在经济效益3.3.支付过高的购并费用支付过高的购并费用4.4.决策不当的购并决策不当的购并5.5.动机不良的购并动机不良的购并思考题思考题:6.1:6.1试分析本例试分析本例“合并合并”二次的成败原因二次的成败原因?政府在企业购并中的角色，应该如何扮演？政府在企业购并中的角色，应该如何扮演？二、再

3、造战略二、再造战略(一一)再造的概念再造的概念 再造再造(BPR)(BPR)是企业流程再造是企业流程再造(Business(Business Process Reengineering)Process Reengineering)的简称。按其的简称。按其概 念 的 创 始 人 美 国 米 切 尔概 念 的 创 始 人 美 国 米 切 尔 哈 默哈 默(Michael Hammer)(Michael Hammer)和詹姆斯和詹姆斯钱皮钱皮(James Champy)(James Champy)所下的定义：所下的定义：“再造就再造就是对公司的流程、组织结构、文化进行是对公司的流程、组织结构、文化进

4、行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。跃。”(二二)企业再造的动因企业再造的动因.信息技术的影响信息技术的影响.改变企业内部的官僚作风改变企业内部的官僚作风 见图见图3.6-13.6-1。图3.6-1 创新与老化 活力 创新 时间 成长 老化 成长 老化 成长 老化 三、战略联盟战略三、战略联盟战略战略联盟是指两个或两个以上的企战略联盟是指两个或两个以上的企业为达到某种战略目的而建立的一业为达到某种战略目的而建立的一种合作关系。种合作关系。(一一)战略联盟组建的动因战略联盟组建的动因 .增强自身实力增强自身实力 2.2.扩大市场份额扩大市场份额 3.3.迅速获取

5、新的技术迅速获取新的技术 4.4.进入国外市场进入国外市场 5.5.降低风险降低风险(二二)战略联盟的形式战略联盟的形式 1.1.横向战略联盟横向战略联盟 2.2.纵向战略联盟纵向战略联盟 3 .跨国战略联盟跨国战略联盟 (三三)战略联盟的主要特征战略联盟的主要特征 1.1.企业边界模糊企业边界模糊 2.2.企业关系松散企业关系松散 3.3.灵活机动灵活机动 4.4.管理组织网络化管理组织网络化四、企业一体化战略四、企业一体化战略就是将独立的若干部分加在一起或结合就是将独立的若干部分加在一起或结合在一起成为一个整体。在一起成为一个整体。(见图见图3.63.62)2)炼钢厂炼钢厂 B炼钢厂 轧钢

6、厂 A炼钢厂 向后一体化 向前一体化 纵向一体化 横向一体化 一体化战略类型一体化战略类型（一）纵向一体化（一）纵向一体化(垂直一体化垂直一体化)是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。一体化战略。(二二)横向一体化横向一体化(水平一体化水平一体化)是指企业购买它的一个或多个竞争对手的发展是指企业购买它的一个或多个竞争对手的发展战略，在横向一体化战略的情况下，新产品或战略，在横向一体化战略的情况下，新产品或服务的增加是通过购买竞争对手的业务来实现服务的增加是通过购买竞

7、争对手的业务来实现。补充：纵向一体化战略的理论补充：纵向一体化战略的理论依据依据（企业战略管理（企业战略管理理论与案例杨锡怀理论与案例杨锡怀P113-P113-）所谓交易费用指市场交易中寻找交易对象、所谓交易费用指市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。价。威廉姆斯将企业对某一交易的依赖称为威廉姆斯将企业对某一交易的依赖称为“资产专用性资产专用性”，即依赖程度越高，交，即依赖程度越高，交易费用越高。如

8、下图：易费用越高。如下图：资产专用性与企业战略选择的关系图交易费用(M)（1）M（K）（2）C（K+B）B C （3）C（K）资产专用性(K)市场购买 一体化战略 见曲线（2）（3）当M=B+C 见曲线（2）当MB+C 选一体化战略，当MB+C 选市场购买买方企业的选择买方企业的选择（1 1）受卖方企业对买方企业的依赖程）受卖方企业对买方企业的依赖程度（资产专用性）影响；度（资产专用性）影响；（2）受双方企业实力的大小影响。受双方企业实力的大小影响。如下图：如下图：买方企业战略卖方资产专用性（KB）高 长期合同协议 参股 市场购买 一体化 低 买方资产专用性（Ka）高卖方企业战略卖方资产专用性

9、（Kb）高 一体化 参股 市场购买 长期合同协议 低 买方资产专用性（Ka）高第二节第二节 多种经营战略多种经营战略一、多种经营战略的类型一、多种经营战略的类型 多种经营战略，又称多样化战略或多角多种经营战略，又称多样化战略或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略。场领域形成的战略。(一一)指标分类法指标分类法 1.1.纵向整合型纵向整合型 2.2.专业型专业型 .次专业型次专业型 .关联型关联型 .非关联型非关联型 (二二)关联程度分类法关联程度分类法.横向多种经营战略横向多种经营战略.纵向多种经营战略纵向多种经营战略 .多向多种经营战略多向

10、多种经营战略.复合式多种经营战略复合式多种经营战略二、采用多种经营战略的动因二、采用多种经营战略的动因(一一)企业实施多种经营的内在动机企业实施多种经营的内在动机.纠正企业目标差距纠正企业目标差距.挖掘企业内部资源潜力挖掘企业内部资源潜力.实现企业规模经济实现企业规模经济.实现范围经济实现范围经济.转移竞争能力转移竞争能力.企业重建企业重建(二二)企业实行多种经营的外部企业实行多种经营的外部原因原因 .产品需求趋向停滞产品需求趋向停滞 .市场的集中程度市场的集中程度 .需求的不确定性需求的不确定性三、采用多种经营战略应注意三、采用多种经营战略应注意的问题及失败原因分析的问题及失败原因分析(一一

11、)采用多种经营战略应注意的问题采用多种经营战略应注意的问题 .本企业规模的大小本企业规模的大小 .选择何种类型多种经营选择何种类型多种经营 .处理好多种经营与专业化生产的关系处理好多种经营与专业化生产的关系(二二)多种经营战略失败的原因分析多种经营战略失败的原因分析 .对新进入的经营领域预测有错误对新进入的经营领域预测有错误 .盲目自信本企业的能力盲目自信本企业的能力第三节第三节 企业稳定型战略企业稳定型战略一、稳定型战略的类型一、稳定型战略的类型其特点其特点:是针对本企业在经营管理等各方面存是针对本企业在经营管理等各方面存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件在的问题，在尽量不增加生产要素

12、投入的条件下，致力于调整企业内部结构、挖掘内部潜力，下，致力于调整企业内部结构、挖掘内部潜力，使企业的产品结构，组织结构及其他各项工作使企业的产品结构，组织结构及其他各项工作合理化，以提高技术水平、优化产品工艺来实合理化，以提高技术水平、优化产品工艺来实现企业扩大再生产。现企业扩大再生产。一是无增长战略一是无增长战略;二是微增长战略。二是微增长战略。二、采用稳定型战略的动因及二、采用稳定型战略的动因及应注意的问题应注意的问题(一一)采用稳定型战略的动因采用稳定型战略的动因 企业实力较差，企业外部环境恶化，而企业实力较差，企业外部环境恶化，而企业又一时找不到进一步发展的机会，企业又一时找不到进一

13、步发展的机会，不愿改变现行战略而带来的风险。不愿改变现行战略而带来的风险。(二二)采用稳定型战略应注意的问题采用稳定型战略应注意的问题 .不易长期采用不易长期采用 .重视关注利于企业发展的外部环境及重视关注利于企业发展的外部环境及其机遇其机遇第四节第四节 企业撤退型战略企业撤退型战略一、撤退战略的类型一、撤退战略的类型(一一)收割战略收割战略企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。略。(二二)清算战略清算战略企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。(三三)放弃战略放弃战略企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业

14、企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。务出让，最大限度地收回投资。二、采用撤退型战略的动因及二、采用撤退型战略的动因及过程过程(一一)动因动因 为了适应外界环境不可抗拒的变化，企业经营为了适应外界环境不可抗拒的变化，企业经营失误从而造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶失误从而造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，为谋求更好的发展机会，使有限的资源分化，为谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。配到更有效的使用场合。（二）撤退过程（二）撤退过程 1.1.决策阶段；决策阶段；2.2.计划阶段计划阶段:a.:a.零散出让，零散出让，b.b.变换支付形式，变换支

15、付形式，c.c.成立新企业，成立新企业，d.d.清理；清理；3.3.出让。出让。三、退出障碍三、退出障碍 (一一)经济障碍经济障碍 (二二)战略障碍战略障碍 (三三)期望障碍期望障碍第五节第五节 总体战略的选择总体战略的选择如图如图3.63.63 3所示，所示，横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率市场增长率。市场迅速增长 象限战略 1.重新制定某一经营领域的集中战略 2.与同行业的其他企业合并 3.垂直一体化 4.多种经营 5.放弃 象限战略 1 集中于某单一经营领域 2 垂直一体化（假如它能加强企业的竞争地位）3 同心性多种经营 竞争地位弱 竞争地位强

16、象限战略 1 新制定某一经营领域的集中战略 2 与竞争对手合并，以加强竞争地位 3 垂直一体化（假如它能加强企业的竞争地位）4 多种经营 5 收割或清算 6 放弃 象限战略 1 多种经营 2 通过合资经营进入新的经济领域 3 垂直一体化（假如它能加强企业的竞争地位）市场缓慢增长 第六节第六节 成功关键因素分成功关键因素分（补充）（补充）（徐二明申请（徐二明申请MBAMBA战略管理教程）战略管理教程）一、一、基本原理基本原理 成功关键因素是在行业中占优势地位，对企成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能业体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。力。成功关键

17、因素分析，是通过识别各种成功关键成功关键因素分析，是通过识别各种成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与威胁的大小，为企业制定战略提供依的机会与威胁的大小，为企业制定战略提供依据据（通过以下三个层次进行通过以下三个层次进行）。1.1.企业分析企业分析 2.2.行业分析行业分析 3.3.宏观分析宏观分析二二 、基本步骤、基本步骤1.1.识别行业或企业的成功关键因素识别行业或企业的成功关键因素（1 1）行业不同，成功关键因素也不同。）行业不同，成功关键因素也不同。

18、（2 2）相同行业，各企业的成功关键因素也不相同行业，各企业的成功关键因素也不尽相同。尽相同。（3 3）随产品生命周期的演变，成功关键因素）随产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变也发生变化（化（见产品生命周期图：见产品生命周期图：投入投入；成长成长；成熟成熟；衰退衰退）。）。图中涉及因素：市场；生产经营；财力；人力资图中涉及因素：市场；生产经营；财力；人力资源；研发。源；研发。成功关键因素：成功关键因素：消费者信任、市场份额消费者信任、市场份额；对市对市场需求的敏感、推销产品；场需求的敏感、推销产品；生产效率、产品功生产效率、产品功能、新产品开发能、新产品开发；回收投资、缩减生产能力回收投

19、资、缩减生产能力。二二 、基本步骤、基本步骤 1.1.识别行业或企业的成功关键因素识别行业或企业的成功关键因素 2.2.确定成功关键因素的权数确定成功关键因素的权数 确定权数，应从每一个职能领域中找出优先考确定权数，应从每一个职能领域中找出优先考虑的因素，同时对所制定的权数反复进行考核，虑的因素，同时对所制定的权数反复进行考核，保证权数的内部一致性，使所有权数相加为保证权数的内部一致性，使所有权数相加为1 1。通常把成功关键因素限制在通常把成功关键因素限制在5 5个。个。3.3.确定各成功关键因素的评价值（划分确定各成功关键因素的评价值（划分5 5个等个等级）级）4.4.将各关键要素的评价值乘

20、以相应权数后加总将各关键要素的评价值乘以相应权数后加总 见下表见下表 企业竞争地位评价表企业竞争地位评价表成功关键因素成功关键因素 权数权数 级数级数 加权值加权值1 1 市场占有率市场占有率 0.1 5 0.5 0.1 5 0.52 2 销售分配效能销售分配效能 0.2 4 0.8 0.2 4 0.83 3 经验曲线效能经验曲线效能 0.15 4 0.6 0.15 4 0.64 4 产品质量产品质量 0.15 4 0.6 0.15 4 0.65 5 现金支出现金支出 0.1 5 0.5 0.1 5 0.5.1.00 4.30 1.00 4.30思考题：思考题：结合第六章的内容，谈一下合肥百货

21、大楼集团都采用了什么战略。合肥百货大楼集团股份有限公司合肥百货大楼集团股份有限公司合肥百货大楼集团股份有限公司前身系合肥市百货大楼，始建于1959年，1993年改制成为股份制公司，1996年在深圳证券交易所成功上市，目前是安徽省惟一一家商业上市公司，也是省内最大的综合性商业企业集团，销售收入和利税总额连续47年位居全省商业零售企业榜首。2005年，公司实现销售规模达105亿元，全年创利税1.8亿元。2005年公司成功跻身中国企业500强第333位，中国服务业500强第122位，中国连锁百强第19位，安徽企业50强第11位。公司自上市以来逐步成长壮大，已从一家中型商场成长为具有较强实力的、跨地区

22、、跨行业并拥有多家连锁企业的大型综合性商业集团。旗下拥有近20家子公司，公司业态也由传统的单一零售业发展为以零售业为支柱，以农产品批发和房地产开发为两翼的多种业态可持续发展的格局。公司零售主业综合百货、超市和专营家电三大板块。在稳固合肥市场的同时，正在积极向省内其他地市辐射。2003年，公司第一次走出合肥向外拓展，重组铜陵合百商厦，经重新装修，商厦于2003年12月20日以全新的形象广迎宾客，开业当天销售突破101万元。铜百的收购成功使公司初步实现“走出合肥，进军地市”的扩张战略。同年，借蚌埠市国有商贸流通企业改革契机，公司凭借良好的资本、信誉优势，最终在参与竞标的国内31家大型连锁企业、投资

23、集团中脱颖而出，于2003年11月21日正式签订蚌埠百货大楼整体受让协议。受让后的蚌埠百大通过资源的有效整合，经营业绩获得显著增长。此后，公司开始大举进军省内市场，经过一系列兼并、重组和设立新公司，取得了飞速发展。目前，公司已在省内各地拥有十一家大中型百货店；公司旗下合家福连锁超市有限公司目前已在合肥、蚌埠、铜陵、芜湖、六安、亳州等地拥有近40家大型综合超市、标准超市（含加盟店）；旗下安徽百大电器连锁有限公司对公司销售的家电商品实行统一采购和配送，取得了显著的规模效益，在合肥、芜湖、亳州、蚌埠、铜陵、黄山、舒城等地拥有14家门店。公司在做强、做大零售主业的同时，积极向房地产、农产品批发市场等多

24、个领域扩展，初步形成了多产业融合发展的格局。公司旗下周谷堆农产品批发市场名列全国第七位，2005年实现交易额56亿元。2000年公司投资成立百大合肥拓基房地产开发公司，其开发的香格里拉系列楼盘极受欢迎，取得了良好的销售。公司于2002年成立的合鑫商贸公司是美国宝洁公司在皖中地区最大的分销商。目前，公司的产业已遍布合肥、蚌埠、铜陵、六安、舒城、芜湖、亳州、黄山等地区，初步实现了“立足合肥、辐射全省”的战略目标。“十一五”期间，我们的发展战略是，立足做区域性商业龙头企业，坚持在安徽省内发展。到2010年，合肥百货的零售网络将基本覆盖安徽省17个地市，并向县城及主要城镇延伸。我们将力争在2010年进入中国商业零售前20强，巩固并扩大在省内的市场占有率和品牌影响力，逐步发展成为在国内零售领域具有相当竞争力的企业。思考题：思考题：结合第六章的内容，谈一下合肥百货大楼集团都采用了什么战略。