《酒店目标市场的确认及销售策略》培训大纲

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1、酒店目标市场的确认及销售策略讲师：李冰一、确定酒店目标市场的因素二、酒店目标市场销售策略课程主要内容前言在酒店销售的过程中会面对很多的市场分类客源（如：公司协议客、旅行团、会议等），不同的酒店不会平均地得到所有分类客源的平均市场份额。很多因素会影响酒店的市场定位，如：地理位置、价格、知名度、设施及设备等。不同条件的酒店将会重点开发、维系与之相符的客源，而不同类别的客人也会选择符合他们消费标准的酒店，这就造成了不同酒店对不同分类客源的占有率是不同的。例如：对于中国情况不了解的境外客人第一次来国内，他所选择的酒店一定是他在国外住过的品牌。相反，对于来自国内二、三线城市的商务客人，可能会更倾向于设施

2、完善、价格合理、本土名声较大的酒店。 不同的酒店依托自身条件，有各自擅长发挥优势的目标市场；合理地自身定位及分析，有助于酒店抓住适合自身的目标市场并获得最大的整体市场占有率。 第一章 确定酒店目标市场的因素第一节 酒店所处的地理位置不同的地理位置决定了酒店的主要目标市场。同处一个城市的酒店往往由于位置不同，导致各市场分类的占有率相差非常悬殊。销售方向应该顺应酒店的客观地理位置。案例：市区酒店浙江大酒店处于杭州市中心武林广场的浙江大酒店虽然有良好的会议设施，但由于停车位超少，在争取大型会议活动时常受到制约。酒店往往很难承接超过250人的本地会议。参加会议的客人常常反映：停车难！销售部在承接会议的

3、主要阻力就是酒店极其有限的停车位。在举行浙江省交通集团年会时，一位集团领导，到达酒店后第一时间就向酒店负责人投诉，称酒店的地下停车位已经满，他花了近半个小时才找到停车位，而且停车位是离酒店大约有300多米的胡同里。对此他非常不满意，而这样的不满意不仅仅是个别情况。果真第二次集团的工作会议就选择了滨江区的一家花园别墅式酒店。市中心的酒店举办大型活动，缺乏停车位一定是一场灾难！大型会议不能成为这些酒店的主要目标市场。市中心的酒店举办大型活动，缺乏停车位一定是一场灾难！大型会议不能成为这些酒店的主要目标市场。 但这家酒店的优势市场客源是散客，由于面对杭州最成功的商业广场银泰商厦，所以自行上门的散客很

4、多。特别是商场做促销活动的时候。往往酒店早上预测当天出租率只有30%，而到了晚上8点，就已经满房。而住店的客人基本上是来自浙江各地赴商场购物的客人，他们入住酒店的渠道基本上是直接上门，少部分通过订房中心预订。2006年末的一天，杭州银泰20小时的营业额超过了8000万，而当天下午1点开始平均每小时开房入住的客人达到30人，直到满房。处于市中心的酒店在会议市场面前会因停车位有限而面临劣势，但其优越的商业中心位置使其在散客市场面前有着无可比拟的优势。案例：机场酒店RAMADA2002年春天位于上海浦东机场的RAMADA酒店开业，做为第一家机场的4星级酒店，没有人告诉我们主要客源来自哪里。按照以往国

5、际品牌酒店的经验，总经理DAVID YIP要求对市场做最大限度的SALES BLIZ（突击销售）。自开业前3个月开始到开业后3个月，与酒店签订公司协议的单位仅限于机场内的几家驻场单位，如：快递公司、货运公司等。然而，出乎意料的是：通过网络及电子商务的客户比预想的多得多。开业第4个月，高峰期平均每天获得CTRIP（携程）的当天入住订单超过100个。通过网络及电子商务预订的客户超过了客源总数的70%。这些客人基本上是转机客或赶次日早班机的客人。此外，航空公司的机组是酒店的固定客源，每天来自港龙、维珍等7家外航的16个机组成为酒店的稳定客源。一旦飞机发生事故，波音或空客的技术组入住酒店将带来难得的长

6、包房生意。举例：2004年一架波音777型客机意外机头着地，来自波音公司的35名工程师花了40天时间才将飞机修复。在此期间的用餐、住宿都在酒店安排。同时不确定的天气状况同样带来了客观的误机团。一旦天气不够飞行标准，机场关闭。航空公司将安排客人在最近的酒店入住。机场酒店的固定客户基本上是服务于机场或航空公司的驻场单位，这些客户可以通过合同的形式进行维系。然而占市场份额大头的散客，由于其来源之广泛远远超过传统酒店销售模式的想象。订房公司凭着其无可比拟的市场客源覆盖率，成为了主要的酒店客源。酒店的地理位置不同，会导致客人结构的截然不同。只有看清了这点才能有效地抓住主流客源，确保酒店收益最大化。第二节

7、 酒店的设施及资源在相同地理位置的酒店，发挥本酒店的现有设备及资源优势将会大大地增加酒店的收益率。案例：中央预订系统当提及酒店的资源优势，就不得不提及国际连锁品牌酒店的中央预订系统CRS，而这个优势目前本土酒店很难超越。原因不是我们无法拥有能提供预订对接的电脑平台系统。目前，能建设这样的预订平台的公司有很多。并且都能为本土单体酒店建立中央预订系统的操作平台，甚至系统建立在他们的服务器上还能免费。但这不意味着本土酒店就拥有了与国际连锁酒店相同的网络预订优势。中央预订系统如没有有效的链接，就无法吸收预订，目前所有的本土酒店几乎没有非常成功链接渠道的中央预订系统。 图示分析：u 集团管理酒店上传房况

8、及售价到中央预订系统中，同时接收中央预订系统收集到的预订。u 分销办公室、全球分销系统、海外旅行社等渠道将各类预订通过中央预订系统传给各酒店。集团酒店通过中央预订系统打造了一个非常强大的预订平台，这个平台有三个功能：1、它可以把所有旗下酒店的信息进行整合，同时进行发布；2、它可以高效收纳来自各个海外渠道的预订；3、它是一个非常有效的促销平台。国际连锁酒店在这方面却有着非常明显的优势。首先，他们的预订系统是建立在全球分销办公室的基础上的，产品的覆盖力远远大于本土酒店。其次，国际品牌连锁酒店的中央预订系统已经有几十年的运行经验。比如：洲际集团下属的品牌假日、皇冠，早在互联网产生以前就通过电话线将各

9、酒店的前台管理系统（PMS）与亚特兰大的中心数据交换机进行连接。后来出现的互联网，系统的操作性更灵活，功能更强大，运行成本也越低。经过几十年的发展和积累，不但完善了操作模式，而且积累了大量通过电子商务预订的客户和代理商。这一切是本土酒店无法在短时间内赶超的。终上所述，本土酒店特别在起步阶段不应在互联网销售上做大量的投资。 尤其是二线城市。我们可以看一个数据：2006年客人通过GDS在杭州的预订的总量大约是4万个房夜。而85%被HAYTT，SHANGRI-LA，HOLIDAY INN这几家店分了，剩下的客源本土酒店能争取的就很有限了。Data案例：确定酒店自身优势 1998年刚开业的杭州五洲大酒

10、店，拥有当时为数不多的日餐厅。包括总经理在内的相当部分员工来自于杭州唯一的一家日资酒店友好饭店，日语沟通能力很强。基于这两点，酒店将销售的重点放在日本市场上。除了强化员工的日语培训，酒店还招聘了一位日籍销售经理，强调服务超越日本常客的期待。同时酒店布置非常有特色，上下都有浓厚的日本文化的氛围。经过一年多的努力，酒店获得了日本人在杭长住房的最大市场份额。每家酒店其实都有优势的设备或资源。只要认真开发，一定能使酒店扬长避短，获得理想的业绩。第三节市场的主要客源在目标市场定位的同时，还应考虑市场客源的结构。市场的主流客源是什么？很多酒店在市场定位的时候，往往强调产品的专业及完美。但我们要讨论的是专业

11、的产品是否能被特定的客户群接受并取得良好的利润。案例：星级酒店菜单设置在沈阳市场上有一家国际连锁品牌的5星级酒店，其西餐的水准堪称一流。去过那家酒店的老外，对之评价甚高。其食品的用料、烹饪方法完全采用西方的标准。然而这样的食品标准与本地客人的饮食习惯相差很大。去过他们餐厅的本地客人很少愿意再次尝试。一段时间下来，餐厅的本地客人越来越少，而习惯这种西餐口味的老外数量无法支撑餐厅的正常经营。这家酒店的西餐厅就处于亏本经营的状态。然而，同在这座城市的另外一家国际连锁4星级酒店的西餐厅，根据本地市场情况灵活地改变了他们的菜单。除了适合老外们习惯的黄油、奶酪烹饪食品外还增加了很多亚洲、东南亚食品，大大地

12、迎合了本地人的口味。据统计，餐厅近3年来一直保持着高盈利状态，而其90%的客源是本地人。案例：快餐行业在快餐行业，肯德基在中国市场上无疑赢得了很大的市场份额。而其成功地秘诀很重要的一部分是迎合了本地市场的需求。前年推出以烧饼、油条为代表的中式早餐就是很好的例子。其竞争对手麦当劳同样也在其产品中加入了适合中国人口味的鸡类产品才获得了认可。专业的产品只有结合本地的市场需求才能获得成功。第二章 酒店目标市场销售策略第一节 销售定价策略在确定了目标市场的过程中需要通过定价、制造卖点、利用文化背景优势等方法来获得最大的市场占有率。 在比较竞争对手的各市场分类的价格后再制定对应的价格时，除了考虑报价的竞争

13、力、本酒店的地理、设施等因素外，还应重点关注各市场分类间的关联关系。关联关系：公司协议价VS订房中心价商务会议价VS旅行社团队价酒店促销价VS酒店门市价案例：公司协议价和订房中心价一家酒店与大多数公司签订的全年协议价是500元，在携程网上的同房型价格是550元。然而在一段时间它发现竞争对手报出的网上价格只有480元。为了获得市场占有率，销售部调整了本酒店的携程的网上报价到480元。虽然在订房中心方面获得了和其他酒店相同的竞争力，然而由于订房中心的报价低于公司协议价，导致部分公司客人不再通过公司协议向酒店预订客房，相反通过携程向酒店订房。案例：商务会议价和旅行社团队价往往各家商务公司举办年会、订

14、货会等大型活动会直接到酒店预订客房。一般酒店会提供一个比公司协议价略低的会议价给公司。然而，这个会议价与旅行社的团价相比仍高出不少，原因何在呢？由于旅行社特别是提供稳定系列团的组团社与酒店的合作是建立在每年少则几万多则几十万房夜的基础上的。酒店一般提供的房价都非常便宜，大量的旅行团用房能有效地提高酒店的出租率，在75%以下出租率的情况下能有效地提高收益率。然而对比商务公司与酒店的合作关系主要建立在公司的散客住店的基础上。自然很难获得像旅行社那样优惠的团队价格。根据这一情况，越来越多的商务公司将他们的活动交给知名度较大的与酒店合作密切的旅行社操作。案例：酒店促销价和酒店门市价有一家酒店，每天约有

15、30个自来客，房价基本上在500左右。然而，为了进一步扩大客源，酒店决定对本地客人促销，凭本地身份证可获得320的特价。一个月后统计发现促销价平均每天获得20间房夜左右，然而自来客少了近一半只有15间。综合两个市场分类发现房夜上升不明显，计算收益率反而下降。互动市场分类的价格不能拉得太悬殊，在定价的时候必须考虑对其他市场分类客源可能造成的损害。 在谈一次性生意，例如：会议、团队、长包房、特价等生意时，应通过可卖房平均房价来判断最大收益率。可卖房平均房价 = 客房总收入 / 客房可卖房总数可卖房平均房价是判断酒店客房收益率的最佳标准。在判断是否接一个大型会议前，应先估算会议房费收入能否使酒店达到

16、历史平均的可卖房平均房价。如不能达到，同时会议也不能带来可观的餐饮、场租收入，那可能就不是一笔合适的生意。案例：可卖平均房价 2002年初杭州有一家酒店接了一个大型的饮料订货会。这家酒店的总房数有380间，但此次会议用房就占了280间，而且会议的用房价格极低，只有220元含双早。而这家酒店的平时出租率就接近70%，平均房价大约是480元，也就是说可卖房平均房价在336元左右。然而在接了此次会议后发现出租率比平时要高，但客房总收入只有11万元左右，也就是说可卖房平均房价只有290元。显然这不是一笔划算的买卖。此外，由于会议大量占用客房，导致于后两天的商务客无法弥补会议退房后留下的空间，出租率明显

17、偏低。 在订房中心的报价过程中，我们应该关注“50元客源分层”的因素。在订房公司的网站上，会发现有很多酒店将后两位数定在98元或48元，其根本原因是大多数公司出差住店预算是以50元为台阶划分的，如：350、400等等。所以理论上只要客人的住店费用由公司报销，355元与398元的房价基本上拿的是同一批客人。如差价超过50元，客源的种类就可能发生改变。第二节 体现文化背景优势立足本身优势，选择合适的市场的突破口，有时未必按常规出牌。案例：寻找市场突破口在三线城市慈溪，本地客人占了客源结构的80%。做为外来的酒店管理公司，在本地客发展上没有对称的经验，没有文化的基础，因为他们的运行经验基本上是以一线

18、城市的商务市场为背景。所以盲目地加入争夺本地客的混战中，很难有取胜的把握。虽然，商务客人在整个慈溪市场上只有20%的份额，然而当酒店充分发挥商务市场的优势，很快就聚集了商务客源。在这一领域制造不对称优势，同样赢得了较高的出租率。 汉爵模式首先，汉爵的老板发现：入住酒店的绝大数是本地人。他根据本地人的心态，首先花了较大的代价定做了客房内的一次性用品，如：拖鞋、打火机等。由于本地人衡量酒店水准的一项重要标准是：一次性用品是否高档，同时他们有习惯将一次性用品带回家反复使用。这就提升了酒店的客源，同时也起到了宣传的作用。其次，慈溪市场的客源大多数是资产在几百万到一千万左右的小老板，他们基本上住酒店是独

19、来独往。所以汉爵的客房销售系统是建立在前台基础上直接维系消费主体。每位接待员都被分配了销售指标，同时也要求在前台管理系统（PMS）中建立宾客档案。由于接待员有销售指标，所有大多数客人在入住酒店的第一时间就被接待员关注、维系。同时，本地客人的心理得到了很好的迎合，所以这家酒店基本上获得了本地市场的最大市场份额。 新锦天模式由于慈溪本地酒店基本上关注本地客源，对于订房中心及商务协议客基本上没有概念。虽然份额较小，但是一个极佳的突破口。商务客的基本需求：洁净的客房、舒适的睡眠、清爽的沐浴、丰富的早餐。虽然，慈溪本地以本地客人为主，但毕竟有不少企业与外界有大量的商务往来，而这些客人大多数来自一、二线城

20、市，他们的生活习惯、期待值与一、二线城市的酒店一样。因此，新锦天酒店建立了公司协议体系、订房人奖励体系、住房人商旅奖励体系等维系手段。由于市场上以前的销售模式基本上是仿照汉爵，所以新推出的以公司、订房人、网络订房公司等中介为核心维系模式的市场开拓方法使酒店在商务市场获得绝对优势。第三节弥补竞争缺陷，制造卖点案例：酒店商旅奖励计划沈阳市场世纪国际被国际连锁酒店包围（HOLIDAY INN, TRADES, ACCOR等），国际连锁酒店拥有全球宾客积分奖励系统（如：PIORTY CLUB, TRIP REWARDS等）。世纪国际酒店建立了以单体酒店为基础的宾客奖励计划商旅奖励计划。回赠比率高于国际

21、连锁酒店（4% - 12%），回赠产品更加吸引人，从酒店产品过渡到汽油卡，操作更加灵活，并可延期。对比这两种积分维护计划，可以看到：u 全球连锁酒店固然有庞大的消费积分计划，有着总部强有力的策划及运作支持。然而，他们的消费积分计划的回赠比率相对较低，原因是公司的运行成本较高，市场宣传成本较大。u 其次，国际连锁酒店的维系客人是全球的。所以他们很难针对特定市场，比如说中国做差异性产品来迎合客人。u 最后，国际连锁酒店的积分合作伙伴同样是国际品牌公司，比如：德国的汉莎航空、美联航等。这些合作伙伴能很好的迎合来往与国际间的客人，但很少被国内客人适用，所以在面对国内市场时，我们发现这些宾客忠诚度计划很难达到国际客人相同的效果。u 世纪国际以单体酒店建立的客户奖励计划，虽然有着覆盖面上的缺陷。但对于局部区域客户的维系有着：成本低、回赠率大、调整灵活、迎合力大等优点。所以特定客户群比较青睐这种灵活的维系方式。课程总结：正确的目标市场定位取决于酒店的地理位置、现有的设备及资源，同时还应兼顾市场主要客源。在此基础上，通过合理地定价、确定酒店的卖点、依托酒店的文化背景等因素，确定合理地销售策略。市场上没有两家情况完全相同的酒店，应尊重实际情况确定最适合本酒店的市场和策略。