人力资源管理70499

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1、精品文档你我共享第一章人力资源管理概述第一节人力资源的概念一、人力资源的定义（一）人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的综合。 （突出人力资源的归属性、功用性及能力的包容性）（二）人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的综合。二、人力资源对经济活动的作用：（一）人力资源在经济增长中的作用：一个国家和地区的经济发展的关键制约因素是人力资源的质量。经济增长的主要途径取决于四个方面的因素：新的资本资源的投入；新的可利用的自然资源的发现； 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高； 科学的、 技术的

2、和社会的知识储备的增加。（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义：1.人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素。4.人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。第二节人力资源管理的概念一、管理的本质就是管人二、人力资源管理的定义人力资源管理可以分为宏观管理和微观管理。宏观管理师对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展。微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，

3、并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。三、人力资源与人力资源管理的特征（一）人力资源的特征1.人力资源具有双重性（生产性和消费性）2.人力资源的能动性。能动性包括以下方面：人具有意识；人在生产活动中处于主体地位；人力资源具有自我开发性；人力资源在活动过程中是可以被激励的。3.人力资源的开发持续性4.人力资源的时效性5.人力资源的社会性（二）人力资源管理的特征1.始终贯穿“员工是组织的宝贵财富”的主题。2.强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。3.在理论上是跨多个学科的。AAAAAA精品文档你我共享4.运作的整体性。四、人力资源管理的任务基

4、本任务是：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。五、人力资源管理的职能工作：（一）人力资源规划、招聘和选拔（二）人力资源开发。包括培训、职业生涯规划和绩效评估。（三）薪酬和福利报酬包括货币性的报酬（工资、奖金和福利）和非货币性的报酬（节假日、病假、事假、劳保用品等） 。（四）安全和健康（五）劳动关系六、人力资源管理的基本功能（一）获取。包括招聘、考试、选拔与委派（二）整合（三）保持和激励（四）控制与调整（五）开发五项基本功能密切联系， 相辅相成。 但都是以职务分析为核心的。 职务分析为人力资源的获取提出了明确的要求，为激励规定了目标

5、，给调控提供了标准，为整合与开发提供了依据。七、人力资源管理职能的执行者（一）人力资源管理职能的机构1.100 人以下的企业，企业领导是人事工作的总负责人。2.100-300 人的企业，日常人事业务由行政管理部门负责。3.300 人以上的企业，设置专门的人力资源管理职能部门。（二）人力资源管理责任的承担者与执行者人力资源管理的主要职责是在直线管理者肩上的，人事职能管理人员只起后勤性、顾问性作用。两者的分工在书本 p10。八、人力资源管理的重要性（一）人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要；（二）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义；（三）人力资源管理能够提高员工的工作绩效；（四

6、）人力资源管理是现代社会经济发展的需要；（五）人力资源管理是组织竞争力的重要因素。第三节以人为中心的管理现代管理的发展趋势一、管理思潮的演进历程管理思潮的定义：是指对管理的实质的哲学性的思考、认识和理念。（一）古典管理学派阶段。以欧洲的法约尔的古典职能理论、韦伯的古典组织理论以及美国泰勒的科学管理运动为代表。（二）人际关系/ 行为科学学派阶段（新员工队伍期望值、阶级意识与工会化程度提高）1.人际关系学派与霍桑实验（通过搞好上下级间、同事间的人际关系来提高劳动生产率）2.行为科学学派（强调管理的“软”的一面）（1）组织行为学的定义：综合利用心理学、社会学、文化人类学、经济学等学科的概念、AAAA

7、AA精品文档你我共享理论和方法，来研究组织中人的行为规律，以期激励员工，增强企业竞争力。（ 2）这一时期是人事管理的发展时期，也是激励理论迅猛发展的时期。（ 3）综合可知，这一时期人的需要开始受到重视，对人的管理由监督控制转向激发鼓励，由专制独裁转为民主参与。（三）管理理论的丛林阶段多学派林立的阶段， 现代科学技术和理论被广泛地引用到管理中来， 定量技术得到空前发展，对人的研究相对较弱。（四）现代管理的新阶段以人为本的管理强调团队的作用、个人与组织共同发展，注重从内部人力资源上获得更多的长远利益。二、管理思潮演进的斯科特矩阵分析从人性观和环境观两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观

8、念。1.人性观指管理者对被管理的员工的本性的认识。分为理性人和社会人两类。2.环境观指对企业与环境（主要指市场） 间关系的认识。 分为封闭性关系和开放性关系两类。三、管理既是科学也是艺术第四节传统人事管理与现代人力资源管理一、传统的人事管理1. 性质：基本上都属行政事务性的工作，很少涉及企业高层战略决策。2. 在企业中的地位：人事功能本身被轻视。二、人事管理向人本型人力资源管理转变（一）始于 20 世纪 60 年代末期的变化（二）促成这种转变的内、外因素1. 员工因素：队伍文化构成改变，员工期望与价值观的变化2. 环境因素：技术、市场变动以及法律争权等因素对就业状况造成影响。（三） 现代人力资

9、源管理探索的新措施：1. 改善奖酬福利及所有权参与；2. 改善员工工作、生活条件；3. 对员工合法权益提供保障；4. 提供个人成长与发展机会；5. 发展民主参与管理和自下而上的监督。（四）现代人力资源管理与传统人事管理的区别观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现保障组织短期目标的实现模式以人为中心以事为中心视野广阔、远程性狭窄、短期性性质战略、策略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管好功能系统、整合单一、分散内容丰富简单地位决策层执行层工作方式参与、透明控制与其他部和谐、合作对立，抵触门的关系AAAAAA精品文档你我共享本部门与员

10、工的关帮助、服务管理、控制系对待员工尊重、民主命令式的、独裁式的的态度角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门三、战略性人力资源管理传统的人力资源管理与战略性人力资源管理的区别：传统的人力资源管理战略性人力资源管理HR 的职责职能专家事业管理者焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系HR 的角色变革的追随者和响应者变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间视野短期短期、中期、长期控制官僚的角色、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要广泛的、灵活的、交叉培训，团队工作设计紧密型劳动部门、独立、专门化关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心战略人

11、力资源管理对企业的作用：提供工作绩效、 提供顾客和员工的满意度、提高股东价值。四、新经济时代对人力资源管理的挑战1.新经济的定义：以高科技产业为支柱，以智力资源为主要依托的新型经济形态，是在全球范围内高效率配置资源的一种新型经济模式，其主要特征是信息化和全球化。（一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识，重视人才”的风气。管理者应该认识到：1.知识型员工的独立性、灵活性、自主性和可替代性较低。2.管理者与知识型员工的关系是新型的平等关系。3.管理者的主要职责是为员工创造一个不断发展的环境。（二） 体制上， 坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统， 建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度：1.建

12、立科学合理的目标责任管理和计划制度；2.绩效考核和奖惩任用制度；3.充分开发和利用员工的智力资本；4.营造企业与员工共同成长的组织氛围；5.创建学习型企业；6.采用更为灵活的管理方式；7.探索新的奖酬福利方法；8.对知识型员工实行全面持股计划。AAAAAA精品文档你我共享第二章人力资源战略与规划第一节企业经营战略概述一、企业经营战略的概念和层次（一）企业经营战略的概念1.战略的定义：是指对于任何一个组织都具有全局性或决定性的谋划2.企业经营战略的定义：是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间内发展的总体设想和谋划。3.

13、企业经营战略包括目标和方法两个要素。一个战略管理者有四个主要任务：制定目标；规划达到目标的行动方案； 推行战略， 将方案付诸实行； 收取回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。（二）企业经营战略的层次分为总体战略、事业战略和职能战略三个层次。总体战略：主要用在多元化的企业里，是企业的长期战略，用以决定企业所要经营的产品或服务范畴以及企业资源的分配和整合。事业战略：主要用以整合事业单位的功能，识各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。 （ 3-5 年的规划）职能战略：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力。（ 1 年内的计划）二、企业经营战略的类型（一）企业基本竞争

14、战略1.成本领先战略2.产品差别化战略3.市场焦点战略。是指企业集中精力于某一个较小、较窄的细分市场进行生产经营。（二）企业发展战略（ 1）集中式成长战略1.成长战略（ 2）纵向整合式成长战略（ 3）多元化成长战略2.维持战略。坚守自己的市场份额、客户和经营区域。转向3.收缩战略转移破产移交。有兼并、合并、托管、租赁等方式兼并：一家企业收买另一家企业，整体并入收买企业4.重组战略联合：两家以上的企业合并在一起收购：一家企业对另一家企业的股权进行收买，直至达到控股（三）企业文化战略企业文化的定义：主要是指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规AAAAAA精品文档你我共享范。企业文化

15、分成四大类：1. 发展式企业文化。强调创新和成长，组织结构较松散2. 市场式企业文化。强调工作导向和目标的实现。3. 大家庭式企业文化。强调企业内部的人际关系，重视忠臣和传统。4. 官僚式企业文化。强调企业内部的规章制度和企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。第二节企业人力资源战略分析一、人力资源战略的定义与作用定义： 人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标。属于职能战略， 必须与企业经营战略配合。二、人力资源战略的分类（一）康乃尔大学对人力资源战略的分类：1. 吸引战略。 通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才， 吸引的大多是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较

16、低。2. 投资战略。 注重员工数量， 注重员工的开发和培训， 注意培养良好的劳动关系。 （长期的合作关系）3. 参与战略。企业注重团队建设、自我管理和授权管理。（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：1. 家长式人力资源战略：主要运用于避免变革，寻求稳定的企业。2. 发展式人力资源战略：当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时。3. 任务式人力资源战略：战略的制定是采取自上而下的指令方式，采用这种战略的企业依赖于有效的管理制度。4. 转型式人力资源战略：企业陷于危机，全面变革时采用。第三节人力资源战略与企业经营战略的整合。一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的整合基本竞争战略文化战略人

17、力资源战略成本领先战略官僚式企业文化吸引战略产品差异化战略发展式企业文化投资战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与战略二、人力资源战略与企业发展战略的配合（一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合（二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合（这种企业更注重各部门实际效率和效益）（三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合第四节人力资源规划一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的含义人力资源规划的定义：人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。AAAAAA精品文档你我共享（二）人力资源规划的战略性决定：1.预警

18、式或反应式规划2.狭窄的或广泛的规划（焦点层面）3.非正式的或正式的规划4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合5.灵活性或不具灵活性规划（三）人力资源规划的目标：1.防止人员配置过剩或不足；2.确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工；3.确保组织能对环境变化做出适当的反应；4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准；5.将事业管理者与职能管理者的观点结合起来。二、人力资源规划的程序：（一）收集人力资源规划所需的信息。所需信息有企业的内部信息和外部信息。内部信息：组织结构、企业战略目标、企业价值观、现行人力资源政策，现有员工的一般情况等外部信息：劳动力市场的结构、

19、市场供给与需求的现状、劳动政策等（二）预测人员需要（三）清查和记录内部人力资源情况（要充分利用内部人力资源）（四）确定招聘需要。优先考虑内部劳动力市场，提供晋升、工作调动和职业改善的机会。（五）与其他规划协调（六）评估人力资源规划。注意：要进行成本效益分析以及审核规划的有效性，最后要征求部门经理和基层管理人员的意见。第五节人力资源预测一、人力资源需求预测（一） 预测时要考虑三个重要因素， 即企业的目标和战略、 生产力或效率的变化及工作设计或结构的改变。（二）预测方法可分为两大类：1.主观判断法（取决于个人经验和判断力）（ 1）经济推断法（适用于短期预测） ：先推断企业产品或服务的需求，然后就产

20、品或服务的特性、所需技术、行政资源等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。（2）团队预测法德尔菲法（用时和费用较多）名义团队法（用时和费用较少）2.定量分析预测法（ 1）工作负荷法（ 2）趋势预测法（根据历史数据资料预测）（ 3）多元回归预测法这个方法有五个步骤：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素；找出历史上组织因素与员工数量之间的关系；计算劳动生产率；AAAAAA精品文档你我共享确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整；预测未来某一年的人员需求量。二、人力资源供给预测人力资源供给预测分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测（一）外部人力资源供给预测（考虑影响因素）（

21、二）内部人力资源供给预测（参考人员编制表）（三）人力资源供给预测方法1.人员替代法（预测依据：员工的绩效）2.马尔可夫分析法基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。（四）人力损耗的估算（ 1）人力损耗的定义：是指人力资源的有形损耗，即企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因离开企业的现象。（ 2）判断人力损耗的方法和工具：1.人力损耗曲线：用一曲线表示任职时间长短与离职的关系2.离职率：分为主动离职与被动离职离职率 =（在某一期间离职的人数/该期间的累计在册人数）100%3.人力稳定指数=（现时服务满一年或以上的人数/ 一年前雇用的总人数）100%4.留任率

22、 =（一定期间后仍在职人员/原在职人员）100%5.服务期间分析（五）人力资源的合理利用从员工年龄、缺勤、职业发展和裁员等四项内容来分析。第三章职务分析与职务描述第一节职务分析的概念一、职务分析的含义1. 职务分析又称工作分析或职务描述。2. 职务描述书一般包括职务说明和职务规范两个部分。3. 进行职务分析时要对该工作的六个方面开展调查研究：工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作和为何要这样做。二、职务分析的意义意义：职务分析是企业人力资源管理五大基本功能中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础。三、职务分析的基本术语（一）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。（二）工作任务：

23、为了达到某种目的所从事的以系列活动（三）工作责任：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务工作要素工作任务工作责任（四）职位（工作岗位） ：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。（五）职务：是一组重要责任相似或相同的职位。（六）职级：是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。AAAAAA精品文档你我共享（七）职位分类1. 职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。2. 职组：工作性质相近的若干职系总和而成为职组，也叫职群。（八）其他相关术语1. 职权：指依法赋予职位的某种权力，以

24、保障履行职责，完成工作任务。2. 职业：是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。3. 工作族（工作类型） ：指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。四、职务分析所需资料：（ 1） 背景资料（企业内外环境）（ 2） 工作活动（ 3） 工作行为（ 4） 工作设备（ 5） 有形和无形物质（ 6） 绩效标准（ 7） 工作条件（ 8） 人员条件五、职务分析的战略性决定还需考虑的其他战略性决定有：（一）明确职务分析的目的（二）界定职务分析的范围（三）选择进行职务分析的人（四）确定职务分析的时间第二节职务分析的方法一、访谈法1. 访谈内容：工作目标、工作内容、工作的性

25、质和范围、所负责任、所需知识与技能等。2. 访谈需要专门的技巧3. 访谈法的缺点：耗时较多，成本较高，受访谈者技巧和态度影响大。二、观察法1.定义：观察并记录员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等。2. 取得的信息比较客观和正确。但是要求观察者有足够的实际操作经验。适用于一些变化少而动作性强的工作，但无法获得一些重要的资料。3.观察法的使用原则：（ 1）被观察者的工作应相对稳定（ 2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作（ 3）要注意工作行为样本的代表性（ 4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意（ 5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准。三、问卷调查法（ 1）优点

26、：1、当职务分析牵扯到分布较广的大量员工时，问卷法是最有效率的方法。2、对于员工来说是简单易用的方法。AAAAAA精品文档你我共享3、问卷法可以系统的获取员工的职务信息，并且具有相当的科学性。（ 2）缺点：此法的时间周期较长，并且要花费大量的人力、物力；要设计一份有效的问卷相当难。四、功能性职务分析法（对一职务的工作特点和员工特点进行分析）优缺点： 主要用于职务描述，此外还可以为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。 这种方法可以提供某一职务的全面系统有效的信息，并且实用性极强，但操作难度较大。五、资料分析法（生产运作资料、机器设备的操作说明书、人事档案等）优缺点：此法可以根

27、据历史资料有效考察某一职务要求，可以降低职务分析的成本，可信性较强，但是随着时间的发展变化，某一职务要求可能也会发生变化，另外，原来的资料不免也会有偏差，这样基于资料的分析也是不正确。六、关键事件记录法1.关键事件需要记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。2. 优缺点： 此法操作简单， 并且容易执行， 但是随机性较大， 个性化较强， 过于具体，反而无法抽象到职务设计当中去。七、实验法（指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法）优缺点：可控制性强， 可以事先确定一系列关于该职务的要求和标

28、准，把投放到试验当中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然会有一定的偏差。八、工作秩序分析法工作秩序分析的方法之一就是动作 时间研究，工作样板是工作标准时间确定的有效方法。注：第七第八都是以工作为中心的职务分析方法。九、工作日记法优缺点： 可以获取更为准确且大量的信息。但是从工作日记法得到的信息比较凌乱，难以组织；且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；同时，这种方法会加重员工的负担。第三节职务分析的基本程序职务分析这个过程可以分为四个阶段：1. 准备阶段（了解情况、确定样本、建立关系及组成工作小组）2. 调查阶段3. 分析阶段4. 完成阶段第

29、四节职务描述书的编写一、职务描述书的内容（一）职务概要（二）责任范围及工作要求（三）机器、设备及工具（并不是所有岗位都有）（四）工作条件与环境（五）任职资格AAAAAA精品文档你我共享二、对职务描述书编写的要求职务描述书应具备以下特点：1. 清晰2. 具体（特别是基层工人的工作）3. 简短扼要第四章员工招聘与甄选招聘工作涉及招聘过程的管理、 招聘渠道的选择、 甄选方法和技术的应用以及招聘成效的评估。第一节员工招聘概述一、员工招聘的意义及策略性决定（一）员工招聘的意义1. 员工招聘的定义：员工招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人

30、才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程2. 员工招聘的意义：（ 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。（ 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。（ 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。（二）员工招聘的策略性决定需要确定的几个最重要策略性问题：（ 1） 进行内部招聘还是向外招聘（ 2） 招聘和甄选作业的财务预算（ 3） 外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？是否会引起两种人员的矛盾和冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文化？二、员工招聘的原因和要求（一）员工招聘的原因：（ 1） 新公司的成立（ 2） 调整不合理的员工队伍（ 3） 现有职位因种种原因发生空缺（ 4）

31、公司业务扩大（ 5） 为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才。（二） 员工招聘的要求（ 1） 符合国家的有关法律法规和政策（ 2） 确保录用人员的质量（ 3） 努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率（ 4） 公平原则三、企业员工招聘的一般程序：（ 1）根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。（ 2）依据工作说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。（ 3）拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。（ 4）人力资源管理部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。AAAAAA精品文档你我共享（ 5）审查求职申请表，进行初次筛选。（ 6）面试或笔试。（ 7）测验。（ 8）录用人员体检及背景调

32、查。（ 9）试用。（ 10）录用决定，签订劳动合同。四、员工招聘工作责任的划分在现代人力资源管理中， 员工招聘的决定权一般在用人的业务部门， 而人力资源部则起组织和服务职能。第二节员工招聘的过程管理一、制定招聘计划（一）两个基础。招聘计划的编制建立在人力资源规划和职务分析两项基础工作之上。（二）确定需求。根据企业的人力资源规划和用人部门的增员申请确定的。（三）制定招聘活动执行方案二、发布招聘信息1. 招聘收益金字塔的定义：是指经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的应聘者的数量，留下的数量大，招聘收益就大；反之，招聘收益就小。三、应聘者申请和资格审查（一）求职申请表的设计求职申请表的内容所应反映的

33、信息：（ 1） 个人情况（ 2） 工作经历（ 3） 教育与培训情况（ 4） 生活及个人健康情况（二）申请资格的确定（一般只涉及学历、专业、工作经验、年龄等基础条件）确定申请资格时有两种策略： 1.资格设定高，符合标准人少。用于招聘重要岗位。 2.资格设定低，符合标准人多。用于劳动力市场供给形势比较紧张（三）资格审查（也叫初选或初审）四、测评与甄选1.定义是指对初审合格的应聘者进行面试、笔试和其他各种测评，以及对测评合格的人员进行体检和背景调查，最终确定候选人的过程。2.进行人员测评和人员分析时应注意：（ 1） 注意对能力的分析（ 2） 注意对职业道德和高尚品格的分析（ 3） 注意对特长和潜力的

34、分析（ 4） 注意对个人的社会资源的分析（ 5） 注意对成长背景的分析（ 6） 注意面试中的现场表现五、录用决策（一）试用期的概念及期限规定1.试用期的期限根据劳动合同期限的长短确定：三个月劳动合同期限一年，试用期一个月一年劳动合同期限三年，试用期两个月AAAAAA精品文档你我共享三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期六个月以完成一定工作任务为期限的劳动合同、合同期限不满三个月的劳动合同、非全日制劳动合同，不得约定试用期2.同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期（不受任何因素影响）（二）用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为（不存在试用期和事实劳动关系）（三）试用期间用人单

35、位不能随意解雇员工（若不符合录用条件可解除）（四）用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款（五）试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用第三节员工招聘的渠道一、两种招聘来源的比较内部招聘外部招聘长处长处1.员工熟悉企业1.引起新观念和方法2.招聘和训练成本较低2.员工在企业新上任，凡事可从头开始3.提高在职员工士气和工作意愿3.引入企业没有的知识和技术4. 企业了解员工5. 保持企业内部的稳定性短处短处1.引起员工为晋升而产生矛盾6.人才获取成本高2.员工来源狭小7.新聘员工需要适应企业环境3.不获晋升可能会士气低落8.降低在职员工的士气和投入感4.容

36、易形成企业内部人员的板块结构9.新旧员工之间相互适应期限延长二、内部招聘定义：是指在企业内部获得企业所需要的各种人才。内部招聘的最重要方式是竞聘上岗。三、外部招聘渠道有：（一）广告招聘1. 广告的内容包括：招聘职位、招聘条件、招聘方式及其他说明2. 就业上不得有性别、民族、种族、宗教信仰等歧视，不得歧视残疾人、传染病病原携带者和农村劳动者。3. 优点：信息面大影响广、可吸引较多的应聘者。4. 缺点：广告费昂贵，招聘费用多（二）人员推荐1. 定义：指本企业员工推荐或关系单位主管推荐2. 优点：双方已有了解，可节约招聘程序和费用3. 缺点：影响招聘水平，裙带关系导致管理困难（三） 校园招聘应届毕业

37、生（四） 职业介绍机构1.猎头公司专门为企业选拔中高级管理人员和专业技术人员， 掌握求职者的信息较为全面，在供需匹配上较为慎重，成功率比较高，但收费昂贵。2.希望借助猎头公司谋职的人注意：AAAAAA精品文档你我共享（ 1）多数猎头公司不太注意主动应征者，而愿自己去搜索；（ 2）猎头公司及其客户对不急于更换工作的应征者更感兴趣，与他们接触时需足够的耐心（五） 招聘会（六） 网络招聘1. 优点：信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，不受时间、地域的限制。2. 缺点：筛选时间增多；部分网站存在信息失真等问题；相关的法制建设不健全第三节人员测评与甄选的方法甄选方法主要有两大类：面试法和

38、测评法（测试法）一、面试法（一）面试程序1. 面试前的准备阶段2. 面试的开始阶段：创造和谐的面谈气氛。3. 正式面试阶段面试中需注意的问题： （ 1）多问开放式的问题； （2）面试者不要暴露自己的观点和想法； （ 3）提问要直截了当，语言简练； （ 4）聆听应聘者的回答并观察他的非语言行为； （5）针对某一事项，可同时提出几个问题，多角度了解应聘者的立场态度。4. 面试的结束阶段（ 1）结束阶段的工作主要有：整理面试记录，填写面试评价表，核对有关材料，做出总体评价意见。（ 2）需要注意的问题：给应聘者提问的机会；在友好的气氛中结束面试；有争议的对象可安排第二次面试；对以下情况要特别注意：不能

39、提供良好的离职理由、以前职务（或工资）高于应聘职务（或工资）、家庭问题突出、经常变换工作（二）面试的类型1. 从面试的问题结构来分类：（ 1） 结构式面试：先制定好问题，提高面试效率，了解的情况较为全面，但不太灵活。（ 2） 非结构式面试：随时发问，可以了解到特定的情况，但缺乏全面性，效率较低。（ 3） 混合式面试：将以上两种方法混合使用，取长补短。2. 从面试所达到的效果来分类：（ 1） 初步面试：互相了解的过程（ 2） 诊断面试：进行实际能力与潜力的测试。3. 从参与面试的人员来分类：（ 1） 个别面试： 一对一， 有利于建立亲密的关系， 但结果易受面试人员的主观因素干扰。（ 2） 小组面

40、试：二三个人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试（ 3） 集体面试：面试小组对若干应聘者同时进行面试。效率比较高，对面试主考官的要求也较高4. 从面试的组织形式来分类（ 1）压力面试： 测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力，一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员（ 2） BD 面试（行为描述面试） ：基于行为的连贯性原理发展起来的。可以较全面考察一个人。（ 3） 能力面试：要寻找 STAR （情景、任务、行动和结果）（三）面试需遵守的法则AAAAAA精品文档你我共享1. 利用正规的工作分析决定工作的需求2. 注意应聘者是否拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性3. 利用工作分析所

41、收集到的资料，制定面谈的问题4. 在轻松的环境下进行面谈5. 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效（四） 影响面试有效性的因素1. 面试结构2. 聘用压力3. 工作资料4. 对比效果5. 预早决定6. 理想人选7. 负面资料8. 性别差异9. 资料数量（五）提高面试有效性的守则1. 设定面试的目的和范畴2. 建立和维持友善气氛3. 主动和细心聆听4. 留意身体语言5. 坦诚回应6. 提有效问题7. 把客观和推断分开8. 避免偏见和定型的失误9. 避免容貌效应10. 提防晕轮效应：提防因应聘者的某些长处（或短处）而对他做出整体的有利（或不利）评分。11. 控制面谈过程12.

42、 问题标准化13. 仔细记录（六）面试中的提问技巧1. 简单提问。助于缓解紧张气氛，消除应聘者的心理压力。2. 递进提问。属于诱导式提问方式3. 比较式提问4. 举例提问。助于鉴别应聘者所谈问题的真假，了解其解决实际问题的能力5. 客观评价提问二、测评法（测试法）（一）人才测评中心1.定义：这种活动由一系列按照待测评维度的特点和要求而精心设计的测试、操练和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供评价。除包括心理测试以及与常规的笔试与面试形式相同的测评方法外，主要的典型活动是工作情景模拟测试。2.测评法的功能：（ 1）可用于招聘，在一批申请者中有选择地招聘合格的人。成

43、本偏高。AAAAAA精品文档你我共享（ 2） 可用于早起鉴别有潜能的人才。（ 3） 可用于合理的职务委派，多用于对领导已提名晋升的人作最后审查。（ 4） 可用于发现员工与所任岗位要求的差距3. 测评的一般程序：（ 1） 明确测评目的；（ 2） 测评维度的选择与测定；（ 3） 测评活动形式的选择、设计和安排（二）个性心理测评1. 个性的意义及与管理成就的关系：掌握员工的个性利于即用其所长，避其所短。2. 与管理关系较密切的个性特征（这些个性特征都有两个典型的、对立的极端）（ 1） 以品质为基础的个性特征 感情的稳定性感情的倾向性（ 2） 以个人的动机（需要）为基础的个性特征（ 3） 以认知风格为

44、基础的个性特征 在收集信息方面，可分为两种极端性的典型风格：感觉型和直觉型 在处理信息方面，可分为两种对立的典型风格：感情型和思维型（ 4） 以职业风格为基础的个性特征（管理性个性的类型划分）这类组织中的管理人员大约可分为四类：“工匠”型：技术专家，对行政性事务和职务无兴趣，不善于处理人际交往与矛盾；“斗士”型：领袖欲强，敢冒险，有魄力“企业人”型：兢兢业业，但革新性与进取心不高“赛手”型：善于团结和鼓舞别人，有强烈进取心和成就欲3. 个性的测量在企业中用得较多的个性测评主要有两类：（1） 自陈式测评。卡特尔 16 种个性特征问卷等多维度综合个性测评工具等。（2）投射测评。 采用图片测评， 探

45、知个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层的态度、冲动和动机常用的投射测评方法有：罗夏赫墨迹测评；主题统觉测评；句子完成式量表；可以测评他们在管理、创业等方面动机的强弱。笔迹学测评。（三）心理素质和潜质测评1. 价值测评：了解应聘者的价值取向，因为价值观会影响工作热情和工作绩效。2. 职业兴趣测评3. 智力测评：是对应聘者的数字能力和语言能力进行测评。4. 情商测评：EQ 包含了五个方面的内容：1. 自我意识，即认识自身的情绪2. 控制情绪，即妥善管理情绪3. 自我激励4. 认知他人的情绪5. 人际交往技巧AAAAAA精品文档你我共享（四）能力测评能力测评用于对应聘人员的职业能力、工作技能和工作情景模

46、拟的测评。1. 职业能力倾向性测评（测量人的某种潜能）职业能力倾向测评的内容一般可分为：普通能力倾向测评特殊职业能力测评心里运动技能测评。包括心理运动能力和身体能力两大类2. 知识技能测评。主要包括工作技能测评和专业知识测评两个部分。3. 工作情景模拟测评方法：（ 1）公文处理模拟法（ 2）无领导小组讨论组（ 3）企业决策模拟竞赛法（ 4）访谈法电话访谈接待来访者拜访有关人士（ 5）角色扮演法（ 6）即席发言法（ 7）案例分析法第五节招聘评估一、招聘结果的成效评估（一）成本效益评估主要对招聘成本、成本效用、招聘收益成本比等进行评价1.招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源

47、的获取成本，由直接成本（招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用）和间接费用（内部提升费用、工作流动费用）两个部分组成。2.成本效用评估是对招聘成本所产生效果进行的分析，包括以下几个方面的分析：（ 1） 招聘总成本效用 =录用人数 / 招聘总成本（ 2） 招聘成本效用 =应聘人数 /招聘期间的费用（ 3） 选拔成本效用 =被选中人数 / 选拔期间的费用（ 4） 人员录用效用 =正式录用的人数 /录用期间的费用3.招聘收益成本比招聘收益成本比 =（所有新员工为组织创造的总价值 /招聘总成本） 100% （二）录用人员数量评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行评

48、估（三）录用人员质量评估。方法与测评考核方法相似二、招聘方法的成效评估（一）效度评估效度：是指实际结果与预计结果的符合程度。效度系数：甄选结果和工作绩效考评得分之间的相关系数AAAAAA精品文档你我共享效度可分为三种：预测效度、同测效度、内容效度1. 预测效度：指对所有应聘者都施予某种测评，但并不依其结果决定录用与否，而以其他甄选手段，如申请表、面试等来录用人员。待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核， 然后再将绩效考核的得分与当初的测验结果加以比较。2. 同测效度3. 内容效度：是指测评是否代表了工作绩效的某些重要因素。（二）信度评估信度是指系列测评所得结果的稳定性与一致性的

49、高低信度分为三类：重测信度、对等信度、分半信度1. 重测信度：指对一组应聘者进行某项测评后，过几天再对他们进行同一测评，两次测评结果之间的相关程度，即为重测信度。不适合于受熟练程度影响过大的测评。2.对等信度： 对应聘者先后进行两个内容相当的同一测评，然后测出这两次测评结果之间的相关程度， 并来确定测评的信度。 这一方法减少了重测信度中前一次测评对后一次测评的影响。3.分半信度： 将对同一组应聘者进行的同一测评分为两部分加以考察，这两部分结果之间的相关，即为分半信度。这种方法既省时，又避免了前后两次测评间的相互影响。第五章员工培训与发展第一节员工培训和发展概述一、员工培训和发展的概念二、员工培

50、训和发展的作用（一）提高工作绩效（二）提高满足感和安全水平（三）建立优秀的企业文化和形象三、员工培训和发展的原则（一）学以致用原则（二）专业知识技能和企业文化并重原则（三）全员培训和重点提高相结合原则（四）严格考核和择优奖励原则四、员工培训和发展的目的1.企业培训的目的主要有：育道德、建观点、传知识、培能力。2.企业经营管理实践的两个重要特征：（ 1） 强烈的应用导向性，即实用性（ 2） 多元性、复杂性与动态性3.解决问题的能力由七个环节组成一个完整的过程：（ 1） 发现问题（ 2） 分清主次（ 3） 诊断原因（ 4） 拟定对策（ 5） 比较权衡（ 6） 做出决策（ 7） 贯彻执行AAAAAA

51、精品文档你我共享第二节培训中的学习方式与方法一、两种学习方式1. 代理性学习：间接性经验、阅历和结论。这种方法在传授知识方面效率较高。2. 亲验性学习。这种方法有利于能力培养。二、三维学习立体方法三维：实践性、交往性和自主性三、企业培训中的具体方法（一）案例分析法案例用于教学和培训时， 具有三个基本特点： 1.内容真实； 2.案例中应包含一定的管理问题；3.案例必须有明确的教学或培训目的。（二）亲验式练习法。方法有结构式练习、角色扮演和心理测试（三）培训方法的分类实践性培训方法理论培训方法1、操作示范法1、讲授法2、职务轮换法2、讨论法3、见习（带职）培训法3、案例研究法4、参观考察法4、角色

52、扮演法5、四步培训法5、视觉教学法6、模拟训练法6、管理游戏法7、辅导方法优点缺点1.能引起参加者的兴趣1.适用范围较窄2.易于领会和抓住重点2.费用高， 准备工作费操作示范法3.学习速度较快时间4.可以利用众多的感觉器官，做到视3.演示仪器移动不便，听结合培训场所受限制1.生动、直观、印象深1.费用高视觉教学法2.能引起参加者的兴趣2.设备移动不便3.学习速度较快3.教材选择困难（三）教学原则1.设定目标2.反复操练3.回应和强化（负面的回应需有技巧地运用）4.学习的激励第三节企业员工培训系统模型一、企业员工培训系统模型六个环节构成了这个循环系统：开展需求评价、 确保员工做好接受培训准备、

53、培训方案的制定、选择培训方法、培训实施、培训评估。二、培训需要的确定（一）确认工作行为或绩效差异的存在AAAAAA精品文档你我共享工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异1. 资料来源2. 资料收集的方法（二） 培训需要分析1. 组织分析：包括企业的使命、目标、策略和文化，以及预测企业未来在技术上、销售市场上及组织结构上的变化。2. 工作分析（操作分析） ：侧重研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准。3. 个人分析（三）确认培训是否为最好的方法三、培训目标的设置培训目标主要有以下几大类：（一）技能培养（二）传授知识（三）转变态度（四）工作表现（五）绩效目标培训方案绩效目标的三要素：（ 1） 培训后的行为或绩效的标准要求（ 2） 在何种状况下，这个绩效标准可以加以运用（ 3） 评估上述行为或绩效标准的方法四、培训方案的制定（一）培训方式的选择1.正是培训 /脱产培训（ 1）一般传授（ 2）单元教学（