EPC(工程总承包)模式

《EPC(工程总承包)模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《EPC(工程总承包)模式（9页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、EPC(工程总承包)模式 EPc 工程总承包EPc EngineeringProcurementconstruction 是指企业受业主委托，根据协议约定对工程建设项目标设计、采购、施工、试运行等实施全过程或若干阶段的承包。通常企业在总价协议条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。在EPc模式中，Engineering不但包含详细的设计工作，而且可能包含整个建设工程内容的总体策划和整个建设工程实施组织管理的策划和详细工作；Procurement也不是通常意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；construction应译为“建设”，其内容包含施工、安装、试车、技术

2、培训等。1?一、模式较传统承包模式而言，EPc总承包模式含有以下三个方面基础优势：强调和充足发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不停优化。有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目标进度、成本和质量控制符合建设工程承包协议约定，确保取得很好的投资效益。建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的负担人。二、特征基于EPc总承包模式较传统的建设工程承包模式所含有的前述基础优势，其基础特征能够总结为：在EPc总承包模式下，发

3、包人不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人不应该审核大部分的施工图纸、不应该检验每一个施工工序。发包人需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达成协议要求，建设结果是否能够最终满足协议要求的建设工程的功效标准。发包人对EPc总承包项目标管理通常采取两种方法：即过程控制模式和事后监督模式。、所谓过程控制模式是指，发包人聘任监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个步骤，并签发支付证书。发包人经过监理工程师各个步骤的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIc编制的生产设备和设计施工协议条件即是采取该种模式。、所谓事后监督模式是指，发包人

4、通常不介入对项目实施过程的管理，但在完工验收步骤较为严格，经过严格的完工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIc编制的设计、采购、施工协议条件即是采取该种模式。EPc总承包项目标总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的全部专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPc总承包项目标第一责任人。2?三、协议EPc总承包模式在实践中的几个协议结构形式。在EPc总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确要求应该由总承包商必需完成的工作外，其他工作总承包商则能够采取专业分包的方法进行。在实践中，

5、总承包商往往会依据其丰富的项目管理经验、依据工程项目标不一样规模、类型和业关键求，将设备采购、施工及安装等工作采取分包的形式分包给专业分包商。因此，在EPc总承包模式下，其协议结构形式通常表现为以下几个形式：交钥匙总承包;设计采购总承包;采购施工总承包;设计施工总承包;建设转让等相关模式。最为常见的是第、这三种形式。交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功效、具有使用条件的工程项目。该种模式是经典的EPc总承包模式。设计、施工总承包，是指工程总承包企业根据协议约定，负担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全方面负责。在该种模式下，建设

6、工程包括的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人来完成。建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，根据协议约定对工程项目标勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行负担工程的全部投资，在工程完工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。四、推广EPc总承包模式在中国推广的法律及政策、规章依据。法律依据：为加强和国际通例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，深入推进项目总承包制，中国现行建筑法在第二十四条要求：“提倡对建筑工程实施总承包，严禁将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位能够将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发

7、包给一个工程总承包单位，也能够将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位;不过，不得将应该由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给多个承包单位。”建筑法的这一要求，在法律层面为EPc项目总承包模式在中国建筑市场的推行，提供了详细法律依据。政策、规章依据：为深入落实建筑法第二十四条的相关要求，2021年2月13日，建设部颁布了202130号有关培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，在该规章中，建设部明确将EPc总承包模式作为一个关键的工程总承包模式给予政策推广。五、造价EPc承包模式中实施阶段的工程造价控制。EPc承包模式中，工程造价的合理确定和有

8、效控制十分主要。在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，依据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计和初步设计在部分材料设备的选取上可能还有些出入，造价工程师全部应该及早发觉处理。经过设计修改把造价控制在概算范围内。详细方法包含：1、经过招标投标确定施工单位项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，经过招标投标能够提升项目标经济效益，确保建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位能够充足利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。2、经过有效的协议管理控制造价施工协议是施工阶段造价控制的依据。采取协议评审制度，可使总承包单位

9、各个部门明确责任签署严密的施工承包协议，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强协议管理，才能确保协议造价的合理性、正当性，降低推行协议中甲、乙双方的纠纷，维护协议双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克协议条款含有一定的科学性、合理性、公平性，是协议管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。3、严格控制设计变更和现场签证因为设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位经过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确定变更价格后再施工，这么才能在施工过程中对协议价的改变做到心中有数。在施工过程中，造价

10、工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解搜集工程相关情况，立即掌握施工动态，不停调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必须的准备工作。假如是业主原因造成的设计变更，还应该立即向业主提出索赔。因为设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目标造价有主要作用。材料设备采购控制是EPc项目成败的主要原因之一。不但要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列和价格相关的其它方面问题比如，依据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择适宜的进货时间和批量；依据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方法和付款货币；依据对供货厂商的资金和信誉的调查，选

11、择可靠的供货厂商。总而言之，要千方百计化解风险，降低损失，增加效益，以降低整个工程项目标造价。4、EPc项目完工阶段的造价控制项目完工后，总承包单位立即编制完工决算，报业主同意。同时在审核分包结算时，坚持按协议办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按要求实施的施工签证一律核减费用；凡协议条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按协议条款推行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。搜集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目全部要对该项目进行分析比较，分析设计概算和施工图预算在工程量上的差异。六、计划项目标整体资源计划。EPc项目标资源投入包含项目

12、人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分现有自有的内部资源，也经过采购或其它方法从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，因为一些客观原因的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个怎样合理对资源进行计划和利用这些有限资源的问题。假如资源安排不合理，就可能在工期内的一些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”和“低谷”相差很大时，假如一些时段内资源需求量超出最大可供给量，则会造成“供不应求”，造成工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必定会影响项目目标的实现。所以，在项目

13、标前期，应依据项目标目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行具体全方面的调查，编制项目标资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。所以在制订资源计划之前，必需要有科学的进度计划，而制订进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越详细，所需资源种类和数量越轻易估量。在制订了进度计划以后，我们就能够依据进度计划的要求配置资源。通常地说，项目标资源计划包含了人力资源计划、物料设备供给计划、资金计划等。七、评测在项目完工后，进行项目后评价对以后类似项目标策划和实施含有很主要的意义，这一点往

14、往轻易被忽略。项目后评价通常在项目完工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包含项目完工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目标完工验收和项目管理的后评价关键针正确是项目过程的评价，而项目效益后评价则关键是对应于项现在期策划而言的。经过对项目目标、实施过程、效益、作用和影响所进行的全方面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目标决议者、管理者和建设者全部学习到愈加科学合理的方法和策略，提升决议、管理和建设水平，为以后更加好的改善项目标管理服务。能够看到，项目后评价是全方面提升项目决议和项目管理水平的必须和有效的手段。八、图解EPc工程总承包管理步骤及关键过程图解：1 EPc总承包建设模式步骤图EPc总承包模式建设项目步骤图2 EPc总承包建设模式计划管理步骤图EPc总承包建设模式计划管理步骤图3 EPc总承包建设模式实施过程管理步骤图EPc总承包建设模式实施过程管理步骤图4 EPc总承包建设模式跟踪和控制过程步骤图EPc总承包建设模式跟踪和控制过程步骤图5 EPc总承包建设模式协议管理和风险分析步骤图EPc总承包协议管理和风险分析步骤图6 EPc总承包建设模式投标阶段步骤图EPc总承包建设模式投标阶段步骤图o