2015生产运作管理作业参考答案j

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1、生产运作管理作业参考答案第1章 生产运作管理概述1运作管理与其他和管理相关的学科，如管理学、战略管理之间有什么区别和联系？答：运作管理是企业日常管理活动的一个重要组成部分，它是指对产品制造和提供服务过程中各种运作活动的计划、协调和控制。其核心在于对生产系统进行有效管理；管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科；战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术

2、。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。2生产运作管理的作用及其在企业中的地位?答：运作管理的作用可以从以下四个方面去理解：（1）生产运作管理是一切企业（制造业、服务业）的3个主要职能之一（2）企业在生产与运作方面的花费在销售收入中所占比例最高（3）要提高生产率，必须做好生产运作管理（4）生产运作管理的水平是影响企业竞争力的主要方面。3制造业和服务业（比如机械加工与航空公司）的输入及输出过程会有什么区别？答案：制造业生产有型产品，服务业生产意识产品。制造业面对的客户是公司或厂家，而服务业大部分面对的都是终端客户。第2章 生产运作战略与竞争力1

3、哪些因素可以影响企业运作战略的制定？答：制定生产运作战略，要考虑很多因素，包括：企业战略、市场环境、产品特征。第3章 流程分析1考虑表3-7所示的具有三个资源的一个流程。表3-7 流程表资 源活动时间（分/单位产品）工人数量（人）1822613164请回答：（1） 瓶颈是什么？答案：整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力决定。我们称这个生产设施为瓶颈（Bottleneck），它成为全部流程链中最弱的环节。（2） 假设每天工作时间为7小时，这个流程的能力有多大？答案：实际资源1：2*7*60/8=105实际资源2：1*7*60/6=70实际资源3：4*7*60/16=105流程能力为70个

4、/天(3)若需求是8单位/h，则单位时间的产出是多少？答：70/7=10单位/h2. 流程利用率和能力利用率有什么区别？答案：流程利用率=单位时间产出/流程能力能力利用率=单位时间产出/生产设施的能力流程利用率是针对整个流程来讲的，而能力利用率是对于一台生产设备而言的。3.流程分析的主要目的是什么？答案：找出瓶颈，进行改善。第4章 预测P67-3：图森公司生产的数控机平均售价50万元/台过去2年的销售量如表。要求：预测2009年的销售量？解：明确思路：首先，确定季节因子；求出趋势值；根据趋势值，建立回归方程；用回归预测2009年各季的回归预测值；然后用季节因子修正回归预测值，得到最终预测值。1

5、、整理数据如表t季节YtXtYdt=Yt/XttYdtt2 Ydt21120.708916.93 16.93 1 286.632181.063316.93 33.86 4 286.633261.367119.02 57.06 9 361.764V160.860818.59 74.3616 345.595160.708922.57112.8525 509.416241.063322.571135.42636 509.457281.367120.48143.3649 419.438V180.860820.91167.2864 437.2336158158.001741.126204 3156.19

6、 2、确定季节因子Xt 季节因子Xt =同一季节平均值/季节总平均值 节总平均值=158/8=19.75 X1=(12+16)/2/19.75=14/19.75=0.7089 X2= (18+24)/2/19.75=21/19.75=1.0633 X3= (26+28)/2/19.75=27/19.75=1.3671 X4= (16+18)/2/19.75=17/19.75=0.86083、消除季节变动，得出趋势值Ydt Ydt=Yt/Xt 如，Yd1=12/0.7089=16.93，余类推，结果列入表中。4、建立趋势值的回归方程1）列表整理数据 N=8 t的平均值=36/8=4.5 Yd1的

7、平均值=158/8=19.75 lxy=741.126-8x4.5x19.75=30.126 lxx=204-8x4.52=42 lyy-3156.19-8x19.752=35.692)估计参数，写出回归方程3）计算相关系数5、预测Y0=16.52+0.717285714tY2009-1=(16.52+0.7172857149)0.7089=16.29Y2009-2=(16.52+0.71728571410)1.0633=25.19Y2009-3=(16.52+0.71728571411)1.3671=33.37Y2009-4=(16.52+0.71728571412)0.8608=21.63

8、第5章 产品设计1阐述新产品开发过程的4个主要阶段。答：概念开发、产品设计、工艺设计与过程选择、市场导入。2什么是并行工程？为什么说它对成功的新产品开发相当重要？答：并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。这种方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度和市场需求，以减少产品早期设计阶段的盲目性，尽可能早地避免因产品设计阶段的不合理因素对产品生命周期后续阶段的影响，缩短研制周期。第6章 生产运作系统战略决策1某作业调度室的有效运作能力是设计运作能力的50%，实际产出为有效产出的80%，

9、要达到每周8个作业的实际产出，需要多大的设计运作能力？答：设计运作能力为8/80%/50%=205. 企业在制定运作能力时，通常需要考虑哪些因素？答案：设施因素、产品因素、工艺因素、人力因素、运行因素、外部因素。第7章 工艺选择与设施布置1工艺类型有哪些？答案：按照企业所提供产品或服务的差异化程度以及产量规模，可以将工艺类型划分为以下几种基本类型：工艺专门化、批量加工、重复性加工、连续性加工。此外，还有项目方式。2设施布置的基本类型有哪些？答：设施布置的基本形式主要有根据工程流程布置和根据生产系统功能布置两类。根据工作流程布置这一类型又可被划分为：产品原则布置、工艺原则布置、定位布置、混合布置

10、。根据生产系统功能布置这一类布置主要是针对服务业而言的，常见的类型有仓储布置、零售布置和办公室布置等。3描述工艺原则布置，并给出一些例子。答：工艺原则布置（也称车间布置或功能布置）是最常用的一种布置方法，它将相似的设备或功能集中放在同一个部门，使其相对位置达到最优。4产品原则布置的主要优势和劣势是什么？答：产品原则布置的主要优势 产量高，单位成本低； 劳动专门化，增强了工人操作的熟练程度，从而减少了培训成本； 设备或车间服务于专门的产品线，采用相同的设备，避免了物料的迂回运输，简化了物料运输； 人力和设备得到充分利用。产品原则布置的主要劣势 工人缺少发展机会，容易产生厌倦情绪； 设备和工人对于

11、各种变化的适应能力较差，柔性较差； 某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统，相应地，就需要系统具备迅速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本。5举例说明产品工艺矩阵在企业工艺选择决策中的重要作用。答：理论上认为，沿着PPM矩阵对角线选择和配置生产运作工艺，可以达到最优的水平。对角线下方损失了柔性和对市场反应的灵活性，对角线上方失去了一定的效率和成本优势。极端的情况是左下角和右上角的选择，此时的工艺选择和产品结构是极端不匹配的。然而，很多企业传统的做法是只关注产品结构和生命周期的这一维度，根据市场的变化，调整产品结构，但是却忽视了对工艺结构和周期的调整，从而使得企业的策略逐渐偏离对

12、角线，不能获得最佳的效益。6采用先分配后续作业数最多的作业的方法，将图7-9中的作业分配到各工作地，使闲置时间最少。管理部门计划每天产量为300个单位。假定每天工作时间为480分钟。（1）求出节拍。CT=OT/产出能力=480/300=1.6（2）最少所需工作地数是多少？最少工作地数=（0.3+0.5+0.1+0.1+0.5+0.5+1.0+0.6+0.4）/1.6=2.5 所以工作地数3（3）计算效率。工作地剩余时间分配作业 闲置时间11.6acegb0.121.6df031.6hi0.7合计0.8工作地1：a c e g b;工作地2：d f;工作地3：h i生产效率=100%-0.8/(

13、1.6*3)=83.3%7、某工厂有6个部门，部门间每天流动次数见表7-8.试布置这6个部门的位置，使部门之间的流动量最小？解： 表7-8 初始部门流动从至表AB CDEF合计A4103219B1515C125825D2020E 6 6F 8 8合计129442332 改进后部门流动从至至表BD CAFE合计B1515D2020C581225A4102319F 8 8E 6 6合计923441223 改进前后部门总移动距离计算前进ij后退ij改进前1(8+4)=122(10+15)=5043=1252=101(5+20)=252(12+6)=3638=24部门总移动距离L=12+50+12+1

14、0+25+36+24=169改进后1(15+20+12+2)=4923=61(8+10)=182(5+8)=263(4+6)=30部门总移动距离L=49+6+18+26+30=129改进前后差=169-129=40总距离相对减少程度=40/169=23.67%第8章 选址规划与分析1通常在什么情况下，企业会面临选址的问题?答：选择地址是企业运作系统启动的第一步，它对企业战略的实施具有直接的影响，对企业以后的经营结果具有先天性的决定意义。对于制造企业来说，选址是其控制成本的主要决定因素；对于服务企业来说，选址是其获得收益的主要决定因素；对于跨国企业来说，公司各部门的选址是其全球价值链的重要组成部

15、分。2试举例说明，企业在选址时，要考虑哪些主要因素？答：区域因素、社区因素、地点因素3试举例说明，制造业企业和服务业企业在选址过程中以及对选址方案的评估中，会有哪些差别？答：制造业通常是因为运输、交货期的原因，选择靠近目标市场的位置。比如，汽车制造厂通常更靠近目标市场，一个重要的原因就是汽车在制造过程中，重量不断增加，整车运输的成本很高，而且随着交货期竞争的日益激烈，很多汽车制造厂家将厂址选择在目标市场国家，一方面可以降低整车运输的巨额成本，另一方面，可以缩短交货提前期，提高交货速度。服务业（比如，超市、购物中心、快餐店、酒店、银行）总是选择在人口众多、交通便利的地点，通过提供便利的产品和服务

16、，吸引更多的顾客。4某眼镜公司正在为建立一个新工厂评估了3个可能的厂址，为各个相关的因素分配了权重，并对各厂址相应的因素进行了评分，见表8-6。根据表中提供的信息，对3个待选厂址进行评估，并作出选择。表8-6 3个待选厂址相关数据相关因素权 重得分（0100）A厂址B厂址C厂址生产成本原材料供应劳动力环境市场其他费用0.300.260.180.040.160.06507065804060807550657030758055658090答案：A厂址得分为58.1分；B厂址得分为68.1分；C厂址得分为74分，因此选C。5运用重心法，从图8-3中找出重心位置。各地的物流量见表8-7所示。表8-7

17、各地的流量表位 置物 流 量D1D2D31 000200700D4D5650800答：答案不唯一。Cx=DixVi / Vi； Cy=DiyVi / Vi式中 Cx重心的横坐标；Cy重心的纵坐标；Dix第i地点的横坐标；Diy第i地点的纵坐标；Vi第i地点的物流量。第9章 质量管理1你是如何理解质量的重要性？答：“质量是企业的生命”，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。2影响质量的因素有哪些？答：性能、附加功能、可靠性、一致性、耐久性、维护性、美学性、感觉

18、性。3什么是全面质量管理？它有哪些特点？答：管理整个组织，使其在对顾客有重要作用的产品和服务的各个方面都非常出色。特点：管理对象全面性；管理范围全过程 管理人员整体性；管理方法多样性4请列举常见的质量分析与管理工具，可用图表说明。答：流程图、检查表、直方图、帕累托分析、散点图、控制图、因果分析图、趋势图。5实施六西格玛法的意义是什么？目前中国的制造企业实施情况如何？请举例说明。答：六西格玛法是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位，它利用事实和数据来驱动人们更好地解决问题。六西格玛法主要致力于3个方面的改善：提高顾客满意；缩短工作周期；减少缺陷。第11章MRP/MRP/ERP1、某产

19、品X的产品结构树如图11-11所示，求组装50件该产品所需构件的数量。答案：需要50，即50、100F、100G、450E、150G、150H，汇总为500E、250G、100F、150H。2一家电视机厂期望在第1周交货40台，第4周交货60台，第6周交货60台，第8周交货50台。假设一台电视机分别需要2件零件A，1件零件B，1件零件C。在第一周开始时订货量、提前期和现有库存如表11-4所示。请做出MRP的处理逻辑。电视机零件A（2）零件B零件CAB(2)C(3)GEF(2)E(3)GHX 图11-11 X的产品结构树 图11-12 电视机结构树表11-4 电视机的BOM和库存数据 单位：件

20、零 件订 货 量提 前 期现有库存A3002周100B2003周220C4001周50答：在第2周开始时有300个手柄已经计划收货（即预定收货）。完成手柄、车轮和轮胎的MRP；并显示必须发出的订单订货量和何时发出以满足主生产计划。因为每一个独轮车都需要两条手柄，手柄的毛需求是终端产品的两倍。这样，在第1阶段的毛需求是402=80单位。在第1阶段初现有的100个手柄足够供应80个手柄的毛需求，因此在第1阶段末还剩余20个手柄的库存。随着在第2阶段（计划）收到300个手柄，现有库存保持足够直到第8周末，那时还有80单位库存。然而，在第9阶段100单位的需求超过了现有库存。这导致了净需求是100-8

21、0=20单位。为了满足这一需求，标准订货量（300）的计划订单接收是在第8阶段开始时制定计划。由于手柄有2周的提前期，手柄的计划订单必须提前2周发出（第6周）。计划订单接收导致了一个计划的期末现有库存是80+300-100=280单位。6MRP/MRP/ERP的核心管理理念有什么联系和区别？答：物料需求计划MRP，是按时间段来确定各种相关需求的物料（即零部件与原材料）的需求数量和需求时间，从而解决了企业“产、供、销”部门物料信息的集成管理。闭环MRP在MRP的基础之上，把计划的稳定性和灵活性、可行性和实用性统一起来，从而形成了一个完整的生产计划与控制系统。制造资源计划MRP是一个围绕企业的基本

22、经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是企业的物流、信息流、资金流的动态反馈系统。企业资源计划ERP是从物料需求计划发展到制造资源计划，再从制造资源计划发展而来的新的阶段。7为什么说ERP是一场管理变革？在实施ERP前要考虑的风险和收益是什么？ERP的实施有哪些误区？答： ERP是利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理

23、方法。从大环境来看，ERP绝对是先进的、有竞争优势的、值得去应用的。从具体应用状况来说，确实有很多失败的案例，但不能因噎废食。ERP应用成功与否至少取决于这几个方面：1. 企业的目标；2. 软件本身的功能；3. 系统实施的方法、效果。第12章 准时生产制与大规模定制1、JIT的特征？(p219-221)答： 2、什么是看板系统？请分析看板管理的原理。答案：看板控制系统通过看板控制物流，是实行准时制的基础，是JIT系统的重要手段。看板是一种传递信息的工具，可以是一种卡片、一种告示牌或一种信号。在生产物流领域，看板可以分为传递（取货、领料、移动）看板和生产看板。前者用于指挥零部件在工序之间的移动；

24、后者用于指挥工作地的生产，规定了工序应该生产的零件种类及其数量。 3、简述大规模定制的优势以及实施大规模定制的前提条件。答：优势：生产者和消费者双赢、分销渠道的低存货水平大大提高了资金的使用效率、提高对市场机会的洞察能力及企业的定价能力前提条件：员工条件、技术条件4某企业采用看板管理的方法来控制物料在生产系统中的流动。假设某道工序的日消耗量为1 500个零件，每个标准容器的容量为40个零件，每个容器从收到看板卡开始到再次变空，平均需要120分钟。如果实际使用的看板数量为10个，计算该系统的安全库存S，并分析该系统设计是否合理。答：N=DL(1+S)/CS=2.2 不合理5通过本章的学习，结合自

25、己对JIT的了解，试分析JIT系统应该由哪些部分组成。答：JIT系统应该包括JIT生产方式的新思维、JIT生产系统设计与计划技术、JIT生产现场管理。 第15章 库存管理1某物资的年需求量是1 000件，订购成本为每次10元，单价每件为5元，单件年持有成本为2元。问：（1）该物资的订购量应该为多少？（2）假设订购量等于或超过500件时每次订购可享受折扣100元。你应该订购500件还是维持在（1）中所作的决策？答案：（1）Q=100件 （2）订购500件的费用=250*2+(2500-100)*2=5300 （1）中的费用为5000+100+100=5200 因此维持（1）的决策2一家分销商以8

26、0元的单价采购一种电子开关，这种开关的每年需求是4 000件。其订货成本估计为每次订货花费20元，而保管成本估计是20%。对于这一产品的经济订货批量是多少？答案：Q=1003某工厂分别向两个不同的供应商购买生产系统所需的两种零件T和W，全年52个星期都需要这两种零件。零件T的需求相对稳定，当库存水平降至再订购点时订购。零件W的供应商每3周拜访生产厂家并取走订单。两种产品的有关数据如表15-5所示。表15-5 两种产品相关数据项 目TW年需求（件）10 0005 000持有成本（占货品成本的百分比）20%20%准备成本或订购成本（元）150.0025.00提前期（周）41安全库存（件）555货品

27、成本（元）10.002.00（1）零件T的库存控制系统是怎样的？也就是说，再订购量与再订购点各是多少？（2）零件W的库存控制系统是怎样的？答：（1）Q=1224.7 再订购点=769.2 当库存水平降至769单位时，再订购1225单位的产品。（2）Q=790.6 再订购点=96.2 当库存水平降至96单位时，再订购791单位的产品。 4X是某公司零部件库存中的一个标准部件。随机而言，该公司每年对X的使用量为2 000件，它的成本为每件25元，在平均库存量下，每件年存储成本（包括保险费、资金成本）为4元，订购成本每次为10元。（1）标准件X的订购批量应为多大？（2）标准件X的年订购成本为多少？（

28、3）标准件X的年存储成本为多少？答：（1） 100（2）200（3）2005向某公司订购某种原料有三种价格，这取决于订购量：订购量 单价少于100公斤每公斤20美元100999公斤每公斤19美元超过1 000公斤每公斤18美元订购成本为40美元，年需求量为3 000公斤，每公斤的年持有成本为单价的25%。该原料每次的经济订购批量为多少？答案：不考虑批量折扣：Q=219 总成本为61095；每次订购100公斤 总成本为19*3000+30*40+19/4*50=58437.5每次订购1000公斤 总成本为18*3000+3*40+500*18/4=56370因此经济订购批量为每次1000公斤6某

29、物流公司每年使用80 000个集装箱，采购量超过10 000的任何数量都可以获得0.10元的单价。订货成本是30.00元，利息成本是平均库存水平时每个集装箱价格的20%。保管成本是最大库存水平时每个集装箱每年0.02元。批量折扣成本如表15-6所示。表15-6 订货量与单价订货量（个）20 00040 00060 00080 000每个集装箱的单价（元）0.070.050.0480.046假设公司的采购量Q=40 000件，库存的订货成本、利息成本、储存成本、采购成本和每年总成本是多少？答案：假设公司的采购量Q=40,000，库存的订货成本、利息成本、储存成本和采购成本相关的每年总成本是多少？

30、令S=订货成本，H=利息成本，W=储存成本，P=购置成本，则有：=$60/年+$200/年+$800/年+$4,000/年=$5,060第16章 项目管理1研究开发设计部计划决定向某一大项目投标，该项目是开发商用飞机的新型联络系统。表16-12给出了活动、时间及序列。表16-12 项目的活动及相关数据活 动紧前活动时间（周）A3BA2CA4DA4EB6FC，D6GF，D2HD 3IE，G，H3（1）画出网络图。（2）关键路径是什么？（3）假定要尽可能地缩短完工时间，可以选择的活动是B、C、D、G，它们都可以缩短两周，你将选择哪个？（4）新的关键路径是什么？最早完工时间是多少？答案：（2）关键路

31、径ACFGI或者ADFGI（3） 缩短C、D、G各两周（4） 新的关键路径变成3条，再加ABEI。最早完工时间为14周2一项活动的乐观、最可能和悲观时间估计分别为12周，15周和24周。求（a）期望平均时间和（b）该活动的方差。答案：（a）期望平均时间为16周 （b）活动的方差为23一个小制造企业有如下一些必要活动（见表16-13）以完成一个建造新工厂的合同。画出恰当的网络图。表16-13 建厂的网络图活动描述紧前活动活动时间（周）乐 观最 可 能悲 观AB 可行性研究BC 获得厂址BD 准备计划BF 市场战略CD 土壤测试DE 法律批准DF 贷款申请无ABABABBCCD和BDCD和BD42

32、10416268125283102416103304续表 活动描述紧前活动活动时间（周）乐 观最 可 能悲 观EF 核实材料EG 获得投标FG 寻求经费GH 签订合同DEDEDF和BFEG和FG0622066206123答案：CEBAHGDF4一家电子公司使用PERT给电厂控制板进行配线。它们估计装配操作遵循90%的学习曲线。由工人、电工和监管者共同组成的项目组认为第一次装配最可能在14天内完成，但也有可能需要24天；如果每项活动都进行得很顺利的话，甚至能够在10内完成。装配第4个控制板的预计时间为多少？答案： 5图16-19中的网络图显示了表16-14列出的时间和直接费用。时间成本为累积值；

33、也就是说，可以把活动12减少2周，费用$16 000-$12 000=$4 000或$2 000/周。1821033546图16-9 网络图表16-14 活动相关数据活 动正常时间（周）正常费用（$）赶工时间（周）赶工费用（$）121324233481063512 0006 0008 00014 0007 00047 0006742213 60010 00010 00017 0009 700（a）分别计算在16周，15周，14周，13周，12周或11周内完成项目的直接费用。（b）表16-15列出了项目的间接费用。画出总项目费用（直接和间接），并确定最小费用的完工时间。表16-15 项目费用项目

34、持续期（周）161514131211间接费用（$）23 00019 10017 20014 40013 70013 200答案：简便起见，表1显示减少每项活动增加的费用、最大的可能减少值，以及最右边一列显示发生的减少情况。表1活动正常赶工工期减少而增加的费用减少时间费用时间费用最多已发生的1-2812,000613,600800/周21-3106,000710,5001,500/周32-468,000410,5001,000/周22-3314,000217,0003,000/周13-457,00029,700900/周3接着，计算每条路线（A14，B16，C15），确定关键路线。由减少关键路线（或路线）上赶工费用率最低的活动（如活动1-2）的时间开始时间费用分析。画出新的网络图，并计算修改后的每个修改时间的直接费用。表2时间（周）111213141516直接费用间接费用总费用$53,80013,200$67,000$51,30013,700$65,000$49,00014,400$64,000$48,70017,200$65,900$47,80019,100$66,900$47,00023,000$70,000完成项目的最少时间为13周。18