KPI绩效管理讲义

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1、Performance Management绩绩 效效 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程：1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Reward 公公 司司 目目 标标 设设 定定 个个 人人 目目 标标 标 确确 定定行行动动 计计划划 个个 人人 业业 绩绩 评评 估估 估 个个 人人 发发 展展 计计 划划 将将 奖奖 金金 与与 业业 绩绩 挂挂 钩钩 沟沟 通通 与与 监监 控控 定 期 反 馈 职 业 计 划 年 终 审 查 结 合/沟 通 一 致 的 期 望 望 培 训 业业

2、 绩绩 管管 理理 流流 程程 Position Analysis职位分析职位分析Position Evaluation职位评估职位评估Objective Setting目标设定目标设定Performance Review绩效评估绩效评估Compensation薪酬激励薪酬激励Human Resource Development人力资源开发人力资源开发Allocate responsibilities分配职责分配职责Set objectives设定目标设定目标Review results审核结果审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理在人力资源管理中的关系绩绩 效效 管管 理理 的的 流

3、流 程程 ：确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划(目标、方法、计划、奖励、)绩效管理控制绩效管理控制监控与沟通监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标绩效管理的评估绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈绩效评估面谈奖励奖励/激励激励计划下一绩效周期计划下一绩效周期绩效管理注意事项绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理绩效评估不是绩效管理把事情做正确把事

4、情做正确?做正确的事做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练经理人员的角色是教练)时间管理与授权时间管理与授权培培 训训充分授权充分授权约约 束束监监 控控授权的基本原则授权的基本原则信信任任不不信信任任能力高能力高能力低能力低时间管理与授权时间管理与授权时间管理与授权时间管理与授权4312紧急不紧急重要不重要第四代时间管理授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作可以授权的工作不可

5、以授权的工作不可以授权的工作日常工作日常工作需要技能解决的工作需要技能解决的工作收集信息的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告准备一份报告监管某一项目监管某一项目某一特定领域的决定某一特定领域的决定计划计划/目标目标有关人事问题有关人事问题(招聘招聘/提升提升)解决部门冲突解决部门冲突协调关系协调关系发展、培养部下发展、培养部下任务的最终职责任务的最终职责维护制度和纪律维护制度和纪律没有适合部下的时候没有适合部下的时候时间管理与授权时间管理与授权绩效管理周期重点绩效管理周期重点计划计划控制控制评估评估做正确的事做正确的事岗位职责岗位职责确定衡量标准和理确定

6、衡量标准和理 想结果想结果沟通奖励方案沟通奖励方案监控以保证结果监控以保证结果反馈反馈辅导辅导授权授权鼓励鼓励评估结果评估结果评估取得的结果评估取得的结果及时执行奖励及时执行奖励找出差距，制定改找出差距，制定改 进计划进计划面谈沟通面谈沟通计划下一目标计划下一目标开始开始 过程过程 结束结束将向那里发展将向那里发展为达到目标需要做什么为达到目标需要做什么如何达到那里如何达到那里如何评判如何评判远景远景战略目标战略目标长期计划长期计划 关键成功因素关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是什么是5年目标年目标应

7、用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命-平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度远远 景景 与与 战战 略略远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 价价 值值 创创 造造 近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用 ，并并 证证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡，卡，作作 为为 组组 织织 绩绩 效效 管管 理理 的的 工工 具具 ，使

8、使 绩绩 效效 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 制制 的的 一一 部部 分分 。资金的优势：公司上市后募集资金近10亿，使得公司在生产要素的投入方面有很大优势。业务网络优势：包括现在的35家分公司和未来计划增设的网点，通过这些网点的带动的可以覆盖的23级城市达到上百个。信息系统优势：目前已经上线的货运信息系统具有较高的竞争力，通过实施业务信息系统，使我们的业务标准化，为建立一体化的营销平台和作业平台提供了有力的手段。人才优势：20多年的经营经验，为公司培养了一批业务素质高、管理经验丰富、责任心强的员工队伍和管理人员 远远 景景 与与 战战 略略远远 景景 与与

9、 战战 略略价价 值值 创创 造造 价价 值值 创创 造造 我们的关键成功因素 财财 务务 指指 标标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户

10、服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务远景：成为全球最大的超级市场在中国的战略：5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义各种业绩指标KPI：平衡计分卡的核心向前看与向后看：业绩评价的滞后指标与前置指标向前看与

11、向后看：业绩评价的滞后指标与前置指标前置指标前置指标滞后指标滞后指标误区：我们过多地选择或依赖代表结果的滞后指标，而忽视了导 致结果发生的因果链条建议：每条滞后指标至少包括两项前置指标指标分析 滞后指标 前置指标定义 侧重于一段时间结束时的结果 驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征 通常评价中间过程和活动的绩效 例证 市场占有率 花在客户上的时间 销售额 客户保有率 投资收益率 资金周转率优势 通常易于辨别和确认 预测，允许企业根据结果随时 调整不足 侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在 缺乏预测力 企业里缺乏历史数据支持 平衡计分卡应同时包含前置业绩

12、指标和滞后业绩指标平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标指标分析-财务纬度的各项指标超过超过50%50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端标，它位于战略的最末端通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）不足之处今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力财务信息的汇总趋向于少数部门大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突指标

13、分析-财务纬度的各项指标总资产 人均附加值人均总资产 综合增长率资产利润率 股票价格净资产收益率 总成本销售利润率 信用等级新产品收入 现金流量投资收益率 应收帐款周转率毛利 负债总资产收益率 存货周转率净收益 存货库存天数市场附加值 应付帐款付款期经济附加值 股东忠诚度附件：各种常用财务指标指标分析-客户纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标出色的经营价格产品价格选择存货周转率便利结算时间零缺陷服务差错率成长新产品提供数量领先的产品营销每个产品的热线电话数性能满足客户特殊需求的数量顾客亲密度认识顾客客户产品的培训时间提供解决办法提供每位客户的解决方案数渗透顾客目标客户的购买额顾客

14、的数据接触客户信息的员工比例驱动顾客文化客户成功数*长期关系在现场的员工数量通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标指标分析-客户纬度的各项指标顾客满意度顾客访问公司的数量市场分额花在顾客上的时间顾客流失率营销成本/销售收入的%客户投诉率广告数量第一时间解决投诉量推广活动次数回头率品牌认同度客户要求反应的时间回复率相对竞争对手的价格参展次数客户关系维持的平均时间目标顾客支出的%来自新客户的收入%每种渠道的销售额维持客户关系的成本每位员工接触顾客量每位顾客的年销售额每种产品的热线电话量各种客户指标样本指标分析-内部业务流程纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标关注顾客服务亲密的顾客关

15、系了解客户需求的频率售前、售后服务对客户要求反应的时间出色的经营-良好的供应链效率从客户需求到实现的时间成本/库存存货周转率供应（商）供应商评级质量产品领先-创新维持领先质量处理准确度技术性能行业Benchmark领先%成本单位产品的研发成本管理/运作效率时间服务时间简化率执行力计划完成率指标分析-客户纬度的各项指标每笔交易平均成本停工期发运时间计划准确率存货周转率新产品/服务入市的时间单位产品研究开发费用计划完成率劳动力使用时间空间利用率客户需求反应时间材料利用率残次率生产技术达标率返工率专利平均年限新产品/全部产品%内部业务流程纬度的各项指标指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标常见的关键

16、成功因素参考子因素参考指标员工能力提升核心能力开发关键行为个人发展计划能力涵盖率健康的生活方式参与社会/公益活动次数员工的培训每位员工培训时间员工生产力人均利润率激励与协调一致员工满意员工满意度协调一致个人目标完成/组织目标完成%注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度 和行为指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标参加职业协会的员工工作环境指数每位员工的培训投入内部沟通程度平均服务年限员工生产力高等学历员工比例培训时间/成本缺勤率能力涵盖率员工流动率个人目标达成率员工建议量报告的事故员工满意度交叉职能安排延误事件道德与刑事事件激励指数员工获取证书比例求职人数授权指数员工

17、学习与成长纬度的各项指标确定评价指标各项指标与战略相关可量化性可获得性易理解性敏感性相关性总分评价财务纬度指标1指标2指标3客户纬度指标1指标2指标3内部业务流程纬度指标1指标2指标3员工学习与成长纬度指标1指标2指标3当前各项指标总评编制评价各项指标的工作底稿建立评价指标与因果关系链成长构建客户忠诚度管理成本激发员工的责任感学习与成长纬度内部业务流程纬度客户纬度财务纬度纬度关键成功因素CSF关键业绩指标KPI各项滞后指标各项前置指标财务纬度开拓业务客户纬度创建客户忠诚度花在客户身上的时间提供新解决方案内部业务流程纬度建立信息数据服务系统系统窝工期系统使用便利性员工学习成长纬度提供员工生产力培

18、训效果完成个人发展计划目标收入增长客户忠诚度解决方案数据库核心能力提升指标财务纬度财务纬度：各种财务目标与指标是否描述了我们将如何满足股东对我们的期望？；客户纬度客户纬度：各项客户目标与指标是否反映了我们实现财务目标的价值定位？；内部业务流程纬度内部业务流程纬度：1、为了实现客户和财务目标，我们是否明确应该擅长的关键内部业务流程？2、如果这些指标都如愿地达到目标，那么客户和财务成果是否就有相应的改善？员工学习与成长纬度员工学习与成长纬度：员工学习与成长纬度的各项目标与指标是否描述了有助于我们擅长的各项内部业务流 程的技能、信息基础设施和协调一致性？创建业绩指标数据词典纬度：纬度：客户指标名称：

19、指标名称：客户忠诚度责任人：责任人：营销部经理（王亮）战略：战略：收入增长目标：目标：提高客户忠诚度描述：描述：客户忠诚度指标是指在所调查的用户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好、并且会再次购买的人的比重。研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。统计统计/计算公式计算公式：每季度的调查中，对问题5“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题6“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷收回数量。数据来源：数据来源：本指标由我们的调查公司ABC提供。每季度

20、他们讲对我们随机抽样。该数据在季度结束后的第10个工作日可以获得。数据质量：数据质量：高自动从第三方购买取得数据收集人：数据收集人：营销部分析师（江虹）基准：基准：最近多数来自ABC的数据表明客户忠诚度大约在59%左右目标：目标：2004年第一季度：65%；2004年第二季度：68%；第三季度：71%；第四季度：75%基本原理：基本原理：取得客户忠诚度对我们的收入增长战略是十分重要的。我们设定的既得季度增长目标教以往各年都有显著提高，但这反映了我们将注意力集中到客户忠诚方面的努力。滞后滞后/前置指标：前置指标：滞后指标报告频率：报告频率：每季度一次计量单位：计量单位：%极性：极性：数字越高越好

21、各种行动：各种行动：1、季度性的促销活动2、客户关系管理项目3、客户服务培训要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务目标行动计划衡量标准时间顾客目标行动计划衡量标准时间成长与学习目标行动计划衡量标准时间内部业务目标行动计划衡量标准时间战略将指标转换成可执行的目标KPI指标 部门ABCDEFGHI财务收入目标达成率 利润目标达成率 销售额 费用预算目标达成率 客户、市场市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 内部营运

22、书面的流程和制度所占百分比 文书档案归档率 报告、建议提案质量 学习成长个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 合 计100100100100100100100100100100KPI指标的分解（首先分解至部门）6 6，目标管理，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。1954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克 管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中

23、的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1.目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.

24、目标完成的时间 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting n是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标，并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况，而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定。nMBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级，而 是 用 它 们 来 激 励 下 级。nMBO 有 4个 共 同 的 要 素：-明 确 目 标-参 与 决 策-规 定 期 限-绩 效 反 馈 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的两个来源

25、目标的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标目标一致绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 公司长远计划公司年度计划部门目标小组目标个人目标行动计划公司部门/组个人低高反馈反馈反馈低高目标来源之一:上级目标分解联想控股人力资源部目标任务分配（薪酬处）联想控股人力资源部目标任务分配（薪酬处）任职人 部门目标职责在5月15日前保证按照新的薪金方案发放工薪；。2、在7月30日前出台薪金管理办法；3、在6月30日前完成“利润分享计划”实施办法；4、在6月30日前完成股权分配方案；5、在9月30

26、日前完成股权实施办法的制定；6、9月1日开展对公司福利的调研，并于 1 1 月 3 0 日 前完成公司福利的调研报告；7、在前期调研的基础上，于2002年1月3 0 日 前 完 成 控股公司员工福利实施办法的制定（薪酬处经理）1，全面负责薪酬处的具体工作，包括薪酬福利、认股权操作、员工考勤的管理，2，负责对控股公司激励政策的研究与制定3，协调总经理对部门团队建设和部门文化活动1，协助部门经理负责薪酬福利工作（薪酬福利主管）2，负责员工薪金的日常发放管理和住房公积金的日常管理和操作3，负责对认股权日常操作工作的审核1，负责认股权的日常操作认股权操作2，负责认股权外部主页系统日常维护管理3，负责内

27、部档案管理4，负责部门信息助理工作1，负责员工福利日常工作2，负责考勤系统日常工作3，负责部门员工信息管理4，负责部门工作环境管理目标来源之一:上级目标分解（目标分解矩阵）绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 绩效管理协议书职 位 说 明Job Description目 标 确 定Objective Setting100%业 绩 评 估Performance Appraisal职责范围职责范围程度衡量标准个人目标衡量标准行动计划权重结果级别分数Overall100%5-A-Outstanding 优 越 4-B-Exceeds Requireme

28、nt 超越要求 3-C-Meets Requirement 达到要求 2-D-Needs Improvement 需要该进 1-E-Unacceptable 不能接受目标来源之二:职位说明书绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标来源补充：商业计划及预算目标来源补充：商业计划及预算我们有哪些资源可以利用我们有哪些资源可以利用内部内部：资金资金/预算预算工具工具时间时间权力权力上司支持上司支持信息信息同事同事技术技术外部：外部：政府政府政策政策客户客户协会协会金融机构金融机构绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective S

29、etting 目标来源补充:商业环境外部因素外部因素(举例举例)内部因素内部因素(举例举例)1.1.经经 济济 1.1.经经 济济 气候气候 财务管理财务管理 供求供求 现有资源现有资源政策政策 名名 誉誉2.2.技技 术术 2.2.技技 术术科技科技 设设 备备竞争者的技术竞争者的技术 知识产权知识产权3.3.人人 力力 资资 源源 3.3.人人 力力 资资 源源职业市场职业市场 技巧及知识技巧及知识招聘成本招聘成本 激激 励励 薪酬水平薪酬水平衡量什么？What do we measure？基本问题：“为了成功，我们必须实现什么？”自上而下的回答 公司/组织 部门 小组/个人 什么结果代表

30、成功什么结果代表成功？外部客户期望什么？内部客户期望什么？绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 公司/组织客户(外部)客户(内部)生存 利润 市场占有 股价 生产率 质量水平 按时交货 可靠性 服务水平 价格 技能 行为 薪酬 发展 环境我们的期望绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 业务目标完成员工成长 质量 完成某项活动的过程或结果的水平；数量 即工作或生产的数量，可以用货币价值、生产产品的数量或完成工作或生产的周期的次数表示；时间 对合作双方而言，一项活动是否在可能最早的时间内完成或产出结果，

31、以便为其他人继续下一阶段的活动提供充分的时间；衡量标准的主要内容 成本 对组织内部资源的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小化的目的；其他方面的反应 被评价者在其工作过程中，是否能在其同事间、下属间激发自尊、友爱和合作的氛围；衡量标准的主要内容五种主要的绩效衡量指标五种主要的绩效衡量指标数量数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量质量 Quality准确性准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性可靠性-返工率-使用寿命服务服务-服务规范绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Se

32、tting 五种主要的绩效衡量指标成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应Human Reactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360360度考核度考核?绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 实施/行动计划期限时间表阶 段控制点方法操作系统方 法程 序步 骤资源人 员技 术财 政实施/行动计划绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 制定行动计划的基本步骤：制定行动计划的基本步骤：1.分析理解自己要达成

33、的目标2.了解自己所有的资源。3.找出对完成目标有决定性影响的因素。4.选择方法和具体行动，一次专注一项工作。5.决定每项工作的负责人和每一阶段的绩效标准。6.编排行动的合理顺序。7.每项行动及整体的时间。绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定(补充补充)目标来自于我们的客户及客户需求目标来自于我们的客户及客户需求程序开发工程师公司经理项目团队监管部门信息服务人员工程服务人员研发人员协作同事外部软件提供商生产制造厂商1,问题解决问题解决2,员工的效能员工的效能1,项目进度项目进度2,新技术信息新技术

34、信息1,测试结果信息反馈测试结果信息反馈2,问题解决方法建议问题解决方法建议3,数据收集数据收集/数据系统分析数据系统分析1,程序的特性化与程序的特性化与有效信息有效信息1,信息需求清单信息需求清单1,设备需求清单设备需求清单1,测试的问题答疑测试的问题答疑2,具有数据分析技术的具有数据分析技术的员工员工1,程序开发的新方法程序开发的新方法2,数据收集数据收集/系统分析系统分析1,产品性能评估产品性能评估1,特性化程序特性化程序2,程序文献程序文献3,培训培训4,故障发现并修理故障发现并修理5,数据收集数据收集/系统分析系统分析6,新工艺技术信息新工艺技术信息绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标

35、标 设设 定定 Objective Setting 设定合理目标的基础工作表现数据1.收集事实、相关数据(历史数据延伸法历史数据延伸法)2.调查现状及发展方向(Benchmark(Benchmark最佳实务比较研究最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting SMART 目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Action orientation(行动导向)

36、完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率 1 厨房的破损度应保持在最小厨房的破损度应保持在最小 2 在在1/10前以不超过前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在在1/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在在15/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少1

37、5%，一次性修理费用不超过，一次性修理费用不超过10000美元美元 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加的前提下，年底前把西部地区的销售量增

38、加200000美元美元业业 绩绩 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(Tea

39、Talk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指 数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言；与质量部Team Building共同签字的流程表每次请到，员工反映 良好双方反馈积极，费用 250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造总监(业务目标+管理目标)绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步-主

40、管与下属一起讨论并达成共识第四步-确定工作目标协议并签定第五步-明确考核标准和时间绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 上级分解的目标上级分解的目标(目标分解目标分解)商业资源商业资源/内外环境内外环境人员技术财务部门部门/个人目标个人目标行动计划行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论依据目标分解产生工作活动讨论职责职责目标设定示意图绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标确定讨论会1）一家公司的背景资料和他的商业目标2）某职位的职位说明书根据所提供资料，以

41、小组形式去设定该任职人的目标、行 动计划、衡量标准以及所利用资源。你可以做任何假设（前提是合理）请一位代表上来做汇报讨论时间：20-30分钟汇报时间：5分钟团体工作目标1.1.年销售额年销售额2.32.3亿元亿元2.2.利润利润24002400万元万元3.3.员工控制在员工控制在150150人人4.4.扩建扩建5 5个办事处个办事处5.5.销售后销售后4 4个月内回款个月内回款6.6.95%95%，1010个月内个月内100%100%职责范围1.1.销售、回款指标完成销售、回款指标完成2.2.控制经营费用控制经营费用3.3.开拓销售渠道开拓销售渠道(办事处办事处)4.4.策划促销活动策划促销活

42、动5.5.员工管理与辅导员工管理与辅导6.6.大区信息反馈大区信息反馈营业条件/环境1.1.大区属经济发达地区，大区属经济发达地区，2.2.其中有其中有3 3个开发城市个开发城市2.2.居民保持健康身体观念强，居民保持健康身体观念强，3.3.愿意投资。愿意投资。3.3.有有1515个甲级医院，著名医药个甲级医院，著名医药4.4.专家专家100100名名4.4.医药学会有医药学会有2 2个个5.5.同行业医药公司有同行业医药公司有8 8个个6.6.费用预算在费用预算在300300万内万内大区经理工作目标及行动计划？绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Settin

43、g 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标分解之二目标分解之二目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标来源之一目标来源之一:目标分解目标分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做 Why?-What?-How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(Action Plan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subor

44、dinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标来源之一目标来源之一:目标分解举例目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘Why为什么简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技 巧8

45、/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场 对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例目标分解举例绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定

46、Objective Setting 目标分解举例目标分解举例(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开设州办事处10/2001选聘办事处经理11/2001取得政府批准12/2001开设办事处Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX 经理绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 确立目标时注意：1.目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)2.目标是否真实可行3.目标是否明确介定(目标具体)4.目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)5.目标是否只包含单一变数6.目标是否具有挑战

47、性7.可根据衡量标准来定义目标8.应具体明确完成目标的时间9.目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更10.目标应同时包括达到结果的行动计划11.目标应该具有优先性12.潜在的问题与风险绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的种类(1)常规目标 永久型、例行的责任/义务(日常工作)代表了作为工作一部分的固定职责和责任解决问题目标 改进、改良型、与具体问题相联系创新目标 项目型目标，关于做事的新方法、服务或方式，有创 造性的目标绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的种类(1)解决问题解

48、决问题(改进型改进型)目标目标：目标在以改善 情况：商业、市场、利润、环境、气候 系统：政策、流程、程序、网络 方法：技术、信息、制造、工艺 其他组合绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的种类(1)解决问题解决问题(改进型改进型)目标目标 举例：简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的种类(1)创新创新(项目项目)目标目标：目的针对于创作 工具

49、公司并购、建造工厂、IPO 系统 实施ERP系统、实施新的绩效管理系统 方法 实施新的制造技术 任何组合绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目标的种类(1)创新创新(项目项目)目标目标 举例：发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统目标设定窍门目标设定窍门Dos D Do on n t ts s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/副词（对不同人有不同意义）副词（对不同人有不同意义）“3 天内回答客户的问题”“对待客户表

50、现专业”“第一季度 20%时间用于测试设计“加深对 XXX 软件的了解“使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”t.”总结 根据战略和长期计划确定KSF 根据KSF和行业特点确定KPI 将KPI转化成可执行的目标 分解公司目标至部门，部门目标分解至个人 确定个

51、人目标、行动计划、衡量标准、时间公司/组织客户(外部)客户(内部)生存 利润 市场占有 股价 生产率 质量水平 按时交货 可靠性 服务水平 价格 技能 行为 薪酬 发展 环境我们的期望绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 业务目标完成员工成长如何建立能力模型如何建立能力模型动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能意愿意愿特性特性行为行为SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills 情绪/情感自我意识 精确的自我评估 自信 Empathy 组织意识 自我控制 信任 适应性 以结果为导

52、向 主动 影响他人 发展/培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法行为锚定法BOS 行为观察法行为观察法BES 行为期望法行为期望法良好行为标准的要求衡量可靠 应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效 同工作绩效活动合理地联合起来定义具体 包括所有可识别的行为和结果独立 重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中非重叠 标准不应重叠全面 不应忽略不重要的行为或结果易懂 应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致 标准应与组织的目标和文化一致更新 应根据组织的变化而定期对标准进行审查绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标

53、 设设 定定 Objective Setting 行为定位等级评价法行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系Behaviorally Anchored Ration Scale行为举例行为举例打分（打分（1-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作工作经常耐心帮助客户解决复杂问题经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户如没相关信息则告诉客户“对不起对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并

54、说这事和我没关系经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系BARS 5步骤步骤获取关键事件获取关键事件建立绩效评估等级建立绩效评估等级关键事件重新分配关键事件重新分配关键要素评定关键要素评定建立工作绩效评估体系建立工作绩效评估体系行为定位等级评价法行为定位等级评价法(BARS)-举例：软件技术文档编写水平Behaviorally Anchored Ration Scale编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后36天；编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以

55、上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档行为观察法(BOS)例子:有效沟通Behavior Observation Scale评分范围评分范围行为表现行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 BehaviorRating(1-3)1.Learning budget in place安排预算2.Learning time reserved安排时间3.Encourage h

56、im/her to have development plan鼓励员工有一个“发展计划”4.Coach various ways of development让员工明白有多种发展形式5.Find training resources寻找培训资源6.Understand“take away”明白员工培训后应得的收获7.Check“take away”when he/she is back检查员工的收获8.Make he/she present/share the learning让员工汇报、分享学习9.Offer opportunity for application提供实践机会10.Obser

57、ve application观察实践11.Provide feedback提供反馈12.Recognize the application对实践认可13.Apply planned“on the job”training安排“做中学”的培训计划14.Arrange special assignment安排特别任务15.Arrange job rotation安排工作论调16.Recommend relevant learning material推荐相关学习材料17.Encourage he/she exceed yourself in some career鼓励在某些领域超过别人18.Sha

58、re personal career experience分享你个人的事业发展经验Behavior Coaching Checklist管理管理/辅导辅导行为行为-举例：举例：职位分析职位分析提升与薪酬提升与薪酬期望目标设定期望目标设定招聘选拔招聘选拔定岗定编与定岗定编与技能差距分析技能差距分析培训和知识转移培训和知识转移绩效评估绩效评估职业发展和继任者计划职业发展和继任者计划能力模型的应用能力模型的应用核心能力：管理人员和员工为了在他们所处的组织中取得成功必须展现的态度和行为绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting ObjectivesAction

59、 PlanMeasurementTarget Time进行客户群定位确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位 接受(接受率80%)费用不超过$*30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞 争对手了解新动 向寻求客户意见提供新产品建议 书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场 调研报告全勤参加内部培 训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调研专员(业务目标+行为目标)绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting ObjectivesAction Pl

60、anMeasurementTarget Time提高维修技术新产品培训总结工作中遇到的问题专业技术考试合格30/4/2001减少客户投诉现场态度良好电话后反映迅速(12小时 内有明确反馈)小于2次/月Ongoing提高小组内合作精神不搞技术保密，积极回 答同事问题主动顶替工作岗位空缺同事反馈良好(360度评估分数提高5%)Ongoing售后服务工程师 (业务改进型目标+行为改进型目标)绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objectives Action Plan MeasurementTarget Time招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及

61、标 准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映 良好新员工半年内稳 定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设 定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查”有关数据提高 10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜 力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工 作Ongoing*部门工程经理(管理目标)绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 与岗位职责重复计划赶不上

62、变化不SMART，尤其是定性的目标原始数据统计不准确、完整新员工何时制定目标员工目标和部门、组织目标是否完全一致个人目标设定时的主观性以结果为导向；以行为为导向目标设定的难点：目标设定的难点：目标设定的缺点：目标设定的缺点：1.1.运气运气2.2.不可控因素不可控因素3.3.短期行为短期行为4.4.因人而异因人而异5.5.经常不能达成一致经常不能达成一致绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting 第二部分第二部分 执行执行 Engagement 激励(Motivating)反馈(Providing Feedback)辅导(Coaching)最容易被忽略

63、的步骤最容易被忽略的步骤!第二部分第二部分 执行执行 Engagement正规的激励正规的激励加薪加薪津贴津贴奖金奖金提成提成股票股票评选评选晋升晋升培训培训考察考察周年庆典周年庆典调动调动责任扩大责任扩大接班人计划接班人计划参与参与第二部分第二部分 执行执行 Engagement非正规的激励非正规的激励礼物礼物蛋糕蛋糕午餐午餐家里请客家里请客COUPON放假放假口头感谢口头感谢书面感谢书面感谢高级管理人员高级管理人员 亲临感谢亲临感谢当众宣布当众宣布命名命名第二部分第二部分 执行执行 Engagement正规正规VS非正规非正规 正规正规较好规划的较好规划的遵守公司制度遵守公司制度有限有限多

64、与钱有关多与钱有关员工未必员工未必“Feel a difference”非正规非正规较即兴的较即兴的体现主管风格体现主管风格无限无限未必与钱有关未必与钱有关员工员工“Feel a difference”第二部分第二部分 执行执行 Engagement如何使用如何使用与贡献挂钩与贡献挂钩注意个人特点注意个人特点及时及时具体具体结合使用结合使用(忌重复使用忌重复使用)第二部分第二部分 执行执行 EngagementRecognitionIts so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse

65、for not doing it第二部分第二部分 执行执行 EngagementGraham调查调查1.经理个人祝贺员工经理个人祝贺员工2.书面表达感谢书面表达感谢3.以个人绩效作为依据以个人绩效作为依据4.经理当众对个人的认可经理当众对个人的认可5.经理举办士气大会庆祝成功经理举办士气大会庆祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback反馈

66、时注意：反馈时注意：倾听倾听 Listen要问，不要告诉要问，不要告诉 Ask,dont tell要描述，不要判断要描述，不要判断 Description,dont judge侧重表现侧重表现/事实，而非性格事实，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指要有所特指 Be specific注意反馈频率注意反馈频率 Feedback frequency第二部分第二部分 执行执行 Engagement反反 馈馈 Feedback怎样积极的倾听怎样积极的倾听:站在对方的立场上站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言不要打断对方的发言,完整的听完整的听要控制自己的感情要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松放松注意环境的设施，排除干扰注意环境的设施