sap生产计划流程

《sap生产计划流程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《sap生产计划流程（9页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、sap生产计划流程 1、定义生产计划参数文件，生产计划参数文件可以分配给物料或者生产计划员。分配给物料主数据的生产计划参数具有更高的优先级。在创建生产订单时，生产计划参数文档将复制至生产订单或流程订单。 2、定义生产调度员。同时把第一步中的生产计划参数分配给他。 3、为工厂的标准生产订单类型（pp01）和生产调度员定义用于生产订单排程的参数，这些参数将影响生产订单排程的各种操作和计算。 4、定义工厂的标准生产订单类型（pp01）和计划、实施、成本控制和信息系统显示方面的参数。在SAP中，和工厂、生产订单类型相关的参数是非常丰富的。 5、维护工厂的标准生产订单（pp01）和确认相关的参数。确认是

2、生产订单管理中的一项工作，既可以是针对整个订单的，也可以是针对工序的。 6、MRP最主要的基础是BOM清单。此处在CS01中创建一个BOM。 7、BOM是从生产的成品（或半成品）角度需要多少组件。有时候，我们需要查找某个材料的用途是什么，它被用来制造什么，这时，可以使用物料所处清单，由称之为“反查清单”。事物代码是CS15。 8、定义工作中心负责人。公司有一些工作中心，产成品需要按照一定的次序在这些工作中心中执行各道工序，SAP称之为“工艺路线”，此处，我们需要为各工作中心在后台定义一些负责人，这些负责人会分配到工作中心的主数据中。 9、随后定义工作中心的控制码，它控制着工艺路线中某个工序需要

3、执行的业务功能，以及SAP如何处理这个工序。在后面建立工作中心的时候，要把控制码分配给工作中心作为缺省值，在随后工艺路线定义的时候，在这个工作中心执行的工序，就缺省使用这个控制码了。 10、此处建立人工工时能力。在这个步骤中（CR11）统一核算整个工厂的人工工时能力，在后面的步骤中，当新建人工工时类别的工作中心时，将通用的人工工时能力分配给他们。 11、同上步，新建机器工时能力。 12、新建人工工时类别工作中心。 13、新建机器工时类别工作中心。 14、在CA01中创建工艺路线，工艺路线和BOM一样是针对每个产品的。工艺路线由各道工序组成，维护该工艺路线的各道工序。工艺路线中可能存在并行顺序，

4、此处可以进行定义。定义完成工序后，还可以定义各种原材料分别在哪个工序投料。 15、可以在CA02中修改，拆分工序，也就是把工艺路线中的所有工序设定为需要按产能单位拆分。 16、这时可以维护产成品的生产计划视图。事物码MMF1，补充工作计划视图，把生产调度员和生产计划参数文件输入进去。 17、此时工艺路线和BOM已经在系统中维护，接下来可以计算该成品的标准成本了。产品成本是pp和co最重要的集成。本处我们要定义和产品成本有关的重要参数：成本构成结构。它定义了公司的产品成本是如何构成的，各成本构成和成本要素的对应关系是如何，我们随后将它分配给我们的工厂。 18、在成本核算中，最重要的参数是“成本核

5、算变式”。成本核算变式是由定义成本核算不同方面的较小的参数构成的，本步骤与定义物料、作业、间接费用等的估价标准相关，SAP称之为评估变式。我们使用001作为物料评估变式，同时将007评估变式分配给公司以用于订单实际成本的计算。 19、这里定义日期控制，日期控制也是成本核算变式中的一个参数，它控制成本核算中和日期相关的内容。 20、数量结构控制也是成本核算变式中的一个参数。这里其实就是指BOM和工艺路线，所以数量结构主要是控制系统如何选取BOM和工艺路线用于成本核算。我们把SAP中预定义的“PC01”标准数量结构附给公司。 21、定义成本核算变式，通过复制模板PPC1并加以相关修改。 22、此处

6、公司根据产成品的BOM和工艺路线来计算更精确的产品成本，来取代原来在物料主数据中估计的标准成本，事物码ck11n，产生产成品的成本估算，注意把成本核算日期改为当日，以便于后面的步骤可以立即标记和发布该成本核算。 23、把上一个步骤的产成品价格估算“标记”成物料主数据的“未来价格”，事物码ck24。这里把公司本月的帐打开了，同时把价格进行了更新。 24、到mm03中去看产成品的价格标记的结果。这时候刚才成本核算的价格出现在计划价格那一栏处。 25、在ck24中发布价格，此时，该产品的标准价格变成上一步中的计划价格的数目了。在mm03中，可以看到这样的变化。 26、以上的步骤计算并发布了产成品的标

7、准成本。现在我们要为生产订单实际成本估算分配估价变式。 27、本处按照生产订单来管理生产。对于月末未完工的生产订单，系统将生产订单的实际成本余额转做在制品。我们可以对在制品进行结果分析来分析到目前为止生产订单的效率。此处定义一个简单的在制品结果分析版本。 28、定义可用性检查组，这里我们使用系统预定义的检查组02。 29、定义可用性检查范围。 30、定义可用性检查控制，我们定义对于标准生产订单类型pp01，我们是否需要在订单创建或下达的时候自动检查物料的可用性，PRT（生产资源和工具）的可用性，产能的可用性，以及检查规则等。此处复制工厂0001，类型pp01的。 31、“计划策略组”可以说是销

8、售和分销（SD）以及生产计划模块（PP）最重要的集成参数，它决定了销售和生产在计划上的衔接。这个参数是维护在物料主数据MRP3 的视图中的。事物码 mm02，选中视图MRP3，对其中的策略组参数进行维护。 32、首先明确独立需求和非独立需求的变化。像半成品和原材料的来自于上层的需求被称为非独立需求，而产成品或者贸易商品，对它们的需求不是像半成品或原材料的需求是来自于上一层产成品需求的，因此称之为独立需求。通过事物码md61创建物料的独立需求计划，也即周需求计划。 33、运行MRP之前，用md05显示清单，此时显示的是上次MRP运行后的静态数据，屏幕上方带有时间戳。由于没有运行MRP，因此32步

9、的周需求计划还没有传递过来。 34、作为33步的比较，我们来运行md04（库存/需求清单），可以看到，已经将独立需求计划传递过来了，md04和md05的区别在于md04是动态的，md05是静态的。 35、运行物料需求计划，让系统自动按照BOM来展开物料需求。这个可以通过运行MD02来实现。 40、MRP运行有两个主要的结果：一个是对产成品生成计划订单，另一个是对原材料产生采购申请。这里，我们把产成品的计划订单转换成正式的生产订单。可以在md04库存/清单中直接完成转换的操作。 41、在COOIS订单信息系统查看生产订单清单，可以看到生产订单中的一些重要信息，也可以在此处进行很多操作，比如更改生

10、产订单，打印生产订单等。 42、到md04，把MRP生成的对于原材料的采购申请转换为采购订单。 43、对42步创建的采购订单收货MIGO。 44、为前面的采购订单输入发票，并进行发票校验。事物码MIRO。 45、和内部订单类似，生产订单也是采用“状态管理”的，前面创建的生产订单只有“下达”后才能进行执行。通过CO02进行订单下达。 46、对下达的生产订单进行订单的执行。此处给生产订单发原材料MB1A。 47、现在是生产订单的执行过程，对于已完成的各道工序进行逐个的确认和报工CO11N。 48、通过MIGO对生产订单收货。 49、至这一步，生产订单已经完成，在对它做技术性关闭并结算前，通过CO0

11、3 显示下生产订单的成本。 50、在CO02中对生产订单进行技术性完成。 51、对生产订单进行差异结算，事物码KO88。有时候订单的投入（指原材料、作业等的成本）要高过产出（产成品的成本），我们称之为生产订单的差异。从会计角度出发，生产订单差异需要进行结算。 52、此时可以去信息系统直接查看生产订单的成本报表。 53、这时我们去看库存/需求清单md04，可以看到库存和需求达到了平衡。 54、把部分产成品的库存从生产仓库移存到销售运输仓库，这为以后的销售和分销做准备。事物码MB1B。计划边际码（Scheduling Margin Key）是定义计划扩展的一些时间的，其中计划边际码涉及的字段有四个

12、，分别是：未清期间、产前缓冲时间、产后缓冲时间、下达期间（时间单位均为天）。 未清期间：是指计划转换日期需要比开始日期提前几天，如果本来计划开始日期是20日，未清期间设置为2，那么计划转换日期就应该是18日。 产前(或产后)缓冲时间：指在正直的生产开始之前（或完成之后）需要经过多少天数的等待，产前（产后）缓冲时间的设置会增加生产周期。下达期间：指计划开始下达到开始生产之间的天数。如果下达期间为一天，那么开始下达日期就会比生产开始日期提前一天。未清期间：简单的说就是为计划员提供了一个提前处理的缓冲期。在逆推排产的逻辑下，比如MRP创建的计划订单开始日期是5日，未清期间是3天，那么假如当前日期是1

13、日，就还没有进入未清期间，此时计划员就没必要这么早处理计划订单，而如果当前日期是3日，就在未清期间里了，此时在MD04中会有一个例外消息05产生，用来提示计划员可以去将这张计划订单转换成生产订单或者采购申请了，这样就可以给计划员充分的时间来处理订单。如果没有未清期间，直到5日都不会有任何提醒，到时候再来处理就有可能来不及了。产前、产后缓冲时间：就是有些产品生产的时间可能不一定按设定的那样准确，允许生产前或后有一定的浮动，比如产前2天，产后1天，这样自制生产时间为2天的产品，只要在5天内生产出来都是允许的。这个字段的设置是要根据实际生产情况的，但是感觉真正会用的企业不太多。下达期间：如果没有下达

14、期间，那么系统计划的下达日期就是订单的计划开工日期，也就是说计划员刚下达就必须开始生产了，而如果设置了2天，那么计划员就可以提前2天下达，车间接到下达的订单就可以有一定的提前准备时间。这些字段都没有什么限制作用，只是给计划一些灵活性和容余罢了。至于你说的向前和向后消耗，那是计划独立需求如何被销售订单冲减的概念了，跟计划边际码没关系。比如消耗模式是向后消耗5天，那么假设预测的独立需求是10日要生产100，如果在12日接到一个40的销售订单，也可以当作预测准了，那么未完成的预测就只有60了。类似的向前消耗，就是实际订单如果早于预测日期，是否也可以认为是预测准了，可以冲减预测。因此消耗模式都要和逆向

15、消耗期间或向前消耗期间搭配使用，以确定与预测日期相差多少天内的订单都可认为是预测的数量得到了实现。SAP的整车生产计划、排序生产的方案对于汽车行业的生产计划，首先，要满足的是计划和排序相结合，这对整车厂尤其重要。SAP的混合模型计划支持在特定时间跨度下，短期生产计划/生产排序与中长期生产计划相互衔接，并做连续滚动。对短期计划而言，进行生产排序，车辆按照一个个的节拍进行计划；对长期计划而言，进行生产计划，车辆按照日/周/月为单元进行计划。其次，要实现计划和精细化排程相结合，主动设置各种不同类型的排序限制条件。这些限制条件主要涉及等量分配(如： 将每天要制造的右舵转向器平均分配到每个班次)、数量限

16、制(如：每天含 V8 引擎的车不能制造超过200 台)、空间限制(如：每3 辆车中最多排一辆美国版车)、比例条件（如： 5 台引擎中最多安排 2 台柴油引擎）、冻结条件（如： 在每个小班中必须排定 2 台以上右舵车）。通过对这些限制条件的有效排列组合，从而提高产能利用率。然而，可以想象，假设一条整车流水线上有100个工位，那么将有 9.33*10157 可能的顺序组合，如此复杂化的排序计划是人工无法完成的，SAP的混合模型计划和排序方案以系统科学的方式，不但能够帮助整车厂完成大规模定单生产计划的优化任务，同时能均衡使用生产资源，及时发现供应链的潜在瓶颈，并满足对发运日期的承诺。 举例来说, 某

17、汽车公司在生产线上，车辆喷漆这个工序产生了一个主要的瓶颈，也影响了企业的产出。喷漆是一个很复杂的过程，包括喷涂的顺序、常规喷枪的净化、清洁剂的使用，这一切都会带来环境问题。带来的挑战是什么呢? 管理部门应该考虑到与生产线相关联的一些问题，以免产生瓶颈问题。假如我们生产红色的汽车，它的生产过程已得到了优化，安装柴油机的人力有限，这将会导致整个生产线的速度变慢，生产出来的汽车等着安装柴油机，这样又会产生一些新的瓶颈进而影响整个的产量。当喷漆某些环节处于最优运作时，我们检查生产线的其它部分，以确定它们是否在超负荷运转或未充分使用状况，来找出优化环节所在。APO优化结果：通过在8个工厂里使用新的排序系

18、统后，涂料净化量从每天383减少到191，每个进度费时从5小时56分降低到达2小时一刻钟。排序系统同样也消除了瓶颈问题。将净化率从容不迫10%提高到20%。如果能采用汽车行业特有的IPPE BOM结构，该结构以单层变式BOM的方式，包含了所有工艺结构、工厂流水线结构以及必要限制条件，使混合模型计划和精细排程的参数维护在 iPPE 的各个节点上，从而形成完整的汽车行业APO计划。标准汽车行业SAP/APO解决方案总之，通过SAP的混合型模型计划和排序可以获得一个详细而准确的生产计划，每个装配定单信息将包括每台车对应的所有零件、每个零件的组装时间、每个零件的组装工位，该计划应该等于未来任何一个时刻

19、生产线的照片。我们知道滚动的生产计划是实际指导整车厂运营的操作性文件，滚动计划覆盖了长期、中期和短期的时段（年、季、月、周、日）的滚动计划。对整车厂来说，年度计划或者是季度计划主要是配合财务部门安排资金，保证资金运转，同时为生产周期较长的产品投料和配合采购部门对进口件的采购提供依据，所以只要做到车型即可；将当月的销售预测计划分解至物料号版型，后两个月的计划分解到动力总成版型即可；月度计划主要是指导配套供应商做生产准备，所以对当周的计划实现4+3（前4天固定计划顺序，不允许变更，后3天地计划顺序可以改变，但种类和总量不许改变），后3周进行循环滚动；周计划主要是指导生产线的执行和供应商的日常供货计

20、划，实行4+3模式。如下图所示：一般来说，不同阶段的计划，不同的计划类型所考虑到因素都不同，如：从上表中，我们发现，同一个计划，在不同的时段，要使用的计划运算逻辑是不一样的，考虑到约束条件也是不一样的。在生产排序中，计划是以节拍（车）为单位的，这短期计划中，计划是以日为单位，而在中、长期计划中，计划是以周、月为单位的。虽然整车厂拥有多套生产计划，但最关键点是它们必须都是连续的、滚动的、唯一的计划，它们的分类只能是排序计划和非排序计划二种。当将整个IPPE结构传输至APO，形成APO的主数据，并维护相应的信息，包括工厂日历、计划资源及相应的约束条件等。生产计划部门通过数据接口，将销售预测和客户订

21、单数据制定月需求计划导入系统。依据月需求计划，在考虑库存计划和收货数量的基础上，通过对限制条件的和不同计划阶段模型的选择，高级混合模型排程计划和排序功能计算出整车月/周的生产计划和日生产计划并对生产订单进行排序，整车生产订单传至生产制造系统MES，按照订单的生产，并将订单的在制状态反馈至ECC，进行订单状态的跟踪。根据订单的状态信息进行下级物料的扣料即生产反冲，并计算相应的成本。高级混合模型排程模块是SAP APO为汽车行业提供的产品。它是基于takt流程制造业为有多种配置组合的产品生产而设计的。在这种生产方式，不同的产品往往在同一条生产线或同一个生产网络进行生产。这个模块为订单排程提供多种计

22、划计算模型。它会考虑交货日，可用能力和另外一些可以定义的制约条件。高级混合模型排程可以用来执行单独产线或生产网络的计划安排。在短期计划领域中，它还可以用期间计划的方式通过订单的准确起始时间来计算订单顺序。排列订单顺序的逻辑可以由客户需求来定义。可以是依据均衡生产方式或节拍的要求，也可以是降低日程安排偏差的方式。排序计划是在日计划内实现的，最终产品会被计划到每个单独的节拍里进行排序。用户定义的规则也可以用来作为订单顺序计划的依据。在系统中，整车厂可以根据业务需求建立多种约束条件，如：等量分配：如，每天要制造的右舵转向器平均分配到每个班次；数量限制：如，每天生产V8引擎的车不能超过200台空间限制

23、：如，每3辆车中最多有一辆是美国版的车比例条件：如，5台车中最多安排2台柴油机引擎冻结条件：如，在每个小班中必须排2太以上的右舵车位置条件：如，每天开始制造的5台车必须是试制车辆连续条件：如，在这条生产线上连续安排10-20辆红颜色的车与传统的MRP不同的是根据基于节拍的计划，RPM（快速计划矩阵）可以确定物料需求的确切的时间（理论上可以精确到分秒）。根据生产均衡的要求，确定了在总装线上，对于不同配置的车型，在哪一个工位上装配何种零部件。如下图所示，由此系统可以计算出对于每一张订单、每一种零部件、每一个时间点的零部件上线需求。 如果对RPM的矩阵内容进行由上至下的汇总，可以了解每辆车所需零部件的清单及时间，可用来实现：帮助系统进行物料反冲；发出排序的JIT呼叫；进行零部件供货排序。如果对RPM的矩阵内容进行由左到右的汇总，可以获知每种零部件需要在何时上线，可以用来实现计算每种零部件的需求清单、上线时间、交付计划和生成每种零部件的物料拉动单。当APO计划运行完毕后，生成以计划订单为表现形式的主计划，该主计划同时指导生产流程的执行，并将最近1-2天地排序计划传达给MES，指导制造过程，同时也给第三方物流的定点定时物料配送提供依据。该计划是驱动整个供应链体系的唯一的、准确的、连续的、滚动的“统一计划”