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1、 全面质量营销管理 20世纪60年代，美国的质量管理专家戴明博士由于自己的全面质量管理理论在美国不被接受，带着一肚子怨气到日本讲学,没想到日本企业界很快接受了他的观点,并把他的观点应用到整个企业管理运作之中。这就是我们今天所熟悉的全面质量管理。在全面质量管理的指导下，日本企业的产品质量得到了空前的提升，日本货几乎成了质量的代名词。相反，美国的产品遭到了前所未有的冷遇。 近些年，许多美国公司已经缩小了与日本公司的产品质量差距。许多美国公司为了在世界市场上与其他国家竞争，在质量管理的理论方面进行了大量的探索，并且作出了很大的贡献，其中最重要的一个贡献就是美国人把全面质量管理运用到市场营销上，赋予全
2、面质量管理以新的内涵,这就是全面质量营销战略。这一战略的主要内容为： 1质量的好与坏应该是顾客说了算。质量的改进与提高应该以顾客的需要为开始，以顾客的感受为终结。正如摩托罗拉公司的一位副总裁所言：提高质量的目的是应该更好地为顾客服务。如果产品不能按顾客要求的方式去工作，那么这和产品不能工作几乎没什么区别。摩托罗拉对产品缺陷的定义是:“顾客不喜欢的产品就是有缺陷的产品”。因此，他们认为在市场营销上，全面质量管理应该转变为全面顾客满意。只有被顾客认可的质量提高才是有意义的质量提高。 2。质量的概念不仅仅反映在产品上，而且还要反映在公司的各项活动中。通用电气的一位负责人说：“我们不仅仅关心产品质量，
3、而且还关心广告质量、服务质量、产品标识、送货和售后服务等的质量。” 3。质量的保证和提高需要全体雇员的支持和参与。只有公司的全体雇员认识到质量的重要性而且齐心协力去按照公司的要求去做时，公司才能够给顾客提供高质量的产品和服务。成功的公司无不是消除了部门之间隔阂的公司。公司的雇员应该像一个紧密团结的团队一样努力工作,执行公司的核心业务流程并创造出公司要求的结果-全面顾客满意。每个雇员通过自己的工作使公司内外顾客同时感到满意。 4质量的改进与提高离不开高质量的合作伙伴。只有整个价值链的上下游公司(即:供应商和销售商)都能提供高质量的产品与服务，公司才能够向顾客提供高质量产品与服务。因此，一个公司为
4、了改进或提高产品质量，必须寻找到能够给该公司提供高质量原料与零部件的供应商和高质量地进行产品分销的分销商。 5有一点必须讲明，一个质量程序或质量宣传运动并不能拯救一个质量低劣的产品。旁迪克公司发起了一个提高质量的宣传运动，但是因为旁迪克轿车发动机本身的问题，这个质量宣传运动并不能拯救旁迪克轿车。质量宣传运动不能够拯救本身有缺陷的产品. 6。质量可以不断改进和提高.即没有最好只有更好。日本公司坚持这一原则，通过每个人的努力不断改进产品质量。提高质量最好的办法就是把最一流的竞争者作为学习和赶超的对象,研究他们产品、服务等各方面的优点,学习、吸收、消化、创新，赶上并超过他们；也可以把其他行业最一流的
5、公司作为学习、模仿的对象. 7。质量的改进,有时需要循序渐进，有时需要有重大的突破。尽管公司不断的努力改进产品质量，但有时却需要作出重大突破。通过努力工作，公司有时会小幅提高质量，但是，若想大幅度地提高质量却需要有新的解决问题的方法和更聪明地去工作。例如：惠普公司的一位负责人要求员工不是以10的速度消除产品缺陷,而是要求员工以倍的速度去消除产品缺陷. 8。提高质量并不意味着提高成本。以前很多管理人员认为提高质量会使成本增加和使生产速度放慢。实际上，提高质量应该是学会把事情第一次就做对的方法，而不用去重复。提高质量不应该依靠产品检验，而应该依靠产品设计来保证.第一次就把事情做对会大大减少抢救、返
6、修和重新设计的成本，更不会伤害顾客对公司的美好期望与印象。摩托罗拉宣称:他们通过质量运动，在最近五年至少节省了7亿美元。 9。高质量是必须的,但还不是足够的。提高质量是公司为了满足需求多样化的顾客的必然要求。但同时，高质量并不能保证公司获得绝对的优势，特别是当竞争对手也相应地提高了他们产品与服务的质量.例如:新加坡航空公司在世界航空界曾享有服务最佳的盛誉,但是它的竞争对手们通过提高服务质量从新加坡航空公司手中抢得了很大一部分市场份额。所以，质量的高低只是一个相对的概念,一个公司若想长久地拥有优于竞争对手的竞争优势，他就不得不坚持不懈地去改进、提高产品质量,以更好地去满足顾客。 文中如有不足，请您见谅！2 / 2
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