同等学力企业战略总结复习过程

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1、战略管理 名词解释1、企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业使命的内容：企业目的：企业的生存、增长和获利等三个经济目标决定着企业的战略方向。尤其是长期的增长与发展。 企业定位：根据自己的技术、产品或服务的市场、自身的优劣条件，确定自己的位置，制定竞争的基准。 企业理念：是企业基本信念和价值观，是企业的行为准则。公众形象：企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽自己的社会责任。利益群体：企业管理者还应充分重视企业内部、外部利益群体和个人合理要求。企业内部利益群体是指企 业董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的客户、供应者、

2、竞争者、政府和一般公众。2：企业目标：企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的和无限的属性。企业目 标是在企业目的总框架中，为企业和职工提供具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、年度目标、 长期目标三个层次。3战略目标：企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先 地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。 长期目标：是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般为 5年。年度目标：实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的必要手段。4企业战略：企业面

3、对激烈变化、严峻挑战的经营环境、为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 它包括总体战略、经营单位战略、职能部门战略三个层次。5经营范围：是企业战略的构成要素之一，企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。反映出企业 目前与外部环境相互作用的程序，也可反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应根据所处行业 和产品特点来确定经营范围。6资源配置：是企业战略的构成要素之一，指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。企业资源 是企业实现生产经营活动的支撑点。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自已目标的程度。因此资源配 置又称为企业的特殊能力。7竞争优势：是企业战略的构成要素之一，指企业

4、通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所 形成的与其竞争对手不同的竞争地位。8协同作用：是企业战略的构成要素之一，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同 努力的效果。企业总体资源收益要大于各部分资源收益之和。探讨企业战略的构成要素的意义认识构成要素对企业效能和效率的影响效能：企业实际产出达到期望产出的程度。效率：企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。在企业战略要素构成中，经营范围、资源配置和竞争优势决定着企业效能。协同作用决定着效率。战略构成的四个要素存在于企业各个层次的战略中。9总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。总体战略要根据企业目标选择

5、可竞争的经营 领域，配置所需资源，使各项经营业务相互支持和协调。10经营单位战略：又称经营战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指 导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。11职能部门战略：企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本 职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务等方面的经营职 能，保证实现企业目标。12宏观环境分析（PEST分析法）：宏观环境又称一般环境，指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要 包括政治Political、经济Economic、社会Social和技术

6、Technological这四大类影响企业的外部环境因素。 宏观环境分析又称PEST分析法。目的在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。13迈克尔波特的“五种力量模型”：是哈佛商学院教授迈克尔波特教授提出的，最具代表性并被广泛应用 的产业竞争分析框架。一个产业的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量： 潜在的进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品的压力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能 力，这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获得能力。14进入壁垒：要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响因素有：规模经济、产品差异、资本需求、 转换成本、分销渠道

7、、与规模经济无关的成本优势。16价值链分析法：是哈佛商学院迈克尔波特提出的一种需求确定企业竞争优势的工具，每项生产经营活动 都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个 动态过程，即价值链。包括基本活动和支持性活动。17SWOT分析法：是哈佛商学院采用的一种经典方法，综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进 行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S（Strengths）企业内部的优势、W（Weaknesses）企业 内部的劣势、O（Opportunities）企业外部环境的机会、T（Threats）企业外部环境的威胁。19通用矩阵：又称

8、行为吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。分别以企业竞争 力和行业吸引力为横纵坐标来分析企业内部不同业务单元的投资战略。21战略联盟：两个或两个以上有着共同战略利息和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用 资源等战略目标，通过各种协议、契约而竭诚的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平双向或多 向流动的一种松散的合作模式。22并购战略：是指合并与收购战略，其中合并是指：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常用新名称。收购是指：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。23公司紧缩战略：对公司的股本或资产进行重组，从而缩减主营业务范围或缩小公司

9、规模的各种资本运作 途径和方法。24波特钻石模型：是哈佛商学院迈克尔波特教授提出的国际竞争优势分析工具，他认为影响一个国家某个 行业的竞争优势取决于以下4个要素：生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争。这四个因素画 因图上呈钻石形状，因而称之为钻石模型。25战略控制：是监督战略实施进程、及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本符合预期 计划的必要手段，是战略管理中的最后一个重要环节。大题一、波士顿矩阵的内容、运用、局限性（1）波士顿矩阵的内容波士顿矩阵又称市场增长率一相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法。是亨德森于1970年首创的 一种用来分析和规划企业产品组合的方法。解决如何

10、使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，将 企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。保持“问题”、“明星”、“现 金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。（2）波士顿矩阵的运用波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限给出了不同的定义和相应的战略对策。A、明星产品是处于高市场增长率、高市场占有率的产品群，可能成为公司的现金牛产品。需要加大投资以支持 其迅速发展，采取的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强 竞争地位。由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。B、现金牛产品

11、又称厚利产品，是处于低市场增长率、高市场占有率的产品群，产品已进入成熟期。其财务特点是: 销售量大，产品利润高，负债比率低，无须增大投资，采用收获战略，即减少投入资源以达到短期收益最 大化为限。经营者最好是市场营销型人物。C、问题产品处于高市场增长率、低市场占有率的产品群。财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债率较高。 对问题产品采取选择性投资战略。采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干 的人负责。D、瘦狗产品也称衰退类产品，财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。 对这类产品应采用撤退战略。针对四种业务的特点，通常由四种战略目标分别使

12、用不同的业务：A、发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若问题类业务想尽快成为明星 业务，就要增加资金投入。B、保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率、对于较大的现金牛可以此为目标，以使它 们产生更多收益。C、收割在短期内尽可能地得到最大限度的先进收入。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和 瘦狗业务应视具体情况采取这种策略。D、放弃这种目标实用骨无利可图的瘦狗类和问题类业务。（3）波士顿矩阵的局限性企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到他的局限性。A、企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是困难的，有时数据会与现实不符；B、波士顿矩

13、阵把企业分为四种类型，有些过于简单。实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限 的业务；C、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化，企业需要及时 调整产品策略；D、仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他指标。二、,平衡计分卡基本原理，框架作用及其局限性。P228（1）平衡计分卡的内容平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特卡普兰20世纪90年代所研究的“未来组织绩效衡量方法”， 找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的战略能够转变为行动，平衡计分卡已经发展为 集团战略管理的工具。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组

14、织前瞻性的投资。工 业时代注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织应从 四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户与财务。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部 的平衡、结果与过程的平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，是 业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。框架：A、财务层面，列示了组织的财务目标。并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的 改善做出贡献。B、内部经营

15、流程层面，确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东要求为终点的全新的内部 经营流程。C、客户层面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分；D、学习与成长层面，确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资；平衡计分卡的设计：代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户和员工其中每一个方面，都有其核心内容：A、第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。B、第二、客户层面确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。C、第三、内部经营流程层面管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提

16、供价值主张。D、第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强 化。平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。(2) 平衡计分卡的作用平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。E、平衡计分卡使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；F、平衡计分卡使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；G、平衡计分卡被誉为75年来世界上最重要的管理工

17、具和方法。(3) 平衡计分卡使用的局限平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：A、平衡计分卡不适用于战略制定。运用平衡计分卡的前提是企业已经确立了一致认同的战略；B、平衡计分卡并非是流程改进的方法。它只是以定量的方式告诉你做得怎样，不能告诉你如何去做。三、低成本领先战略实现条件：(1)比竞争对手实现更低的成本价格；(2) 能持续降低成本。取得成本优势的方法：(1)比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；(2) 附加从购买者角度看待的价值重构价值链。低成本提供者的特征：(1)所有员工参与成本控制的活动；(2) 有一个促进持续成本降低的计划；(3) 有详细、严格的预算审查流程

18、和制度。战略实施最佳时机：(1)价格竞争非常激烈；(2) 产品是标准化的或能从供应商轻易得到；(3) 较低的产品转换成本；(4) 购买者规模大并且具有强大的谈判力；(5) 产业现在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。陷阱：(1)价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；(2) 过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈；(3) 容易被模仿，导致恶性价格战。四、差异化战略：实质：(1)整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务;(2) 找出差异化的方法，不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿;(3) 为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。竞争优势：保持较高的售价；增加销售量；

19、建立品牌忠诚。实施最佳时机：(1)有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值，(2) 购买者的需求和用途有差异；(3) 用相同差异化战略开展竞争的企业很少；(4) 技术变革与产品创新很快。陷阱：(1)差异化的特性没能达到购买者的预期；(2) 过于差异化超越了顾客的需求；(3) 产品售价过高使顾客难以接受；(4) 没能显示价值；(5) 没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；(6) 市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。五、集中化战略：内涵：(1)将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；(2) 选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；(

20、3) 发展独特的能力以满足细分市场的顾客。条件：(1)市场足够大，可以实现盈利和增长；(2) 对于产业领导者来讲并不重要；(3) 对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高;(4) 具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；(5) 在相同缝隙市场竞争者很少；(6) 集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。战略选择：(1)保持独特性；(2) 保持特殊品的单纯性；(3) 进行目标营销，避免细分市场潜变；(4) 提供销售知识、高度个性化服务和体验；(5) 避开固定成本的增加；(6) 建立进入壁垒；(7) 避免区域性专家的陷阱。风险：(1)竞争者发现了一种与集中者服务能力相

21、当的有效方法；(2) 缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化；(3) 缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。六、新兴产业：特点：(1)新的未经证实的市场；(2) 技术的不确定性；(3) 战略的不确定性；(4) 随着产量的增加成本可望下降；(5) 萌芽企业和另立门户现象普遍；(6) 用户大多是首次购买；(7) 存在着大量的早期进入障碍。发展障碍：(1)原材料、零部件、资金与其它资源供给不足；(2)顾客的困惑与等待观望；(3)被替代产品的反应。战略选择：(1)塑造产业结构；(2) 正确对待产业发展的外在性；(3) 注意产业机会与障碍的转变；(4) 选择适当的进入时机和领域。七

22、、成熟产业：特点：(1)需求增长缓慢加剧了竞争；(2) 越来越复杂的顾客需求；(3) 更加强调成本和服务；(4) 生产能力过剩的问题日益突出；(5) 难以出现产品革新和新的用途；(6) 国际竞争加剧；(7) 产业利润下降；(8) 兼并消减了产业竞争者的数量。战略选择：(1)消减产品线；(2) 强调价值链中的革新；(3) 非常关注成本的消减；(4) 增加对现有顾客的销售；(5) 以竞争性的价格收购竞争者；(6) 实现国际化扩展；(7) 培育新的、更柔性化的竞争能力。战略陷阱：(1)没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”；(2) 关注于短期利润而忽视长远的竞争力；(3) 适应顾客期望变化的能力

23、过于缓慢；(4) 对消减反应缓慢；(5) 生产能力过剩；(6) 营销开支太大；(7) 不能进攻性地追求成本消减。八、停滞和衰退产业：特点：(1)需求的增长比整个经济缓慢(甚至衰退)；(2) 竞争压力加剧一为市场份额而竞争；(3) 为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额;(4) 通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成。战略选择：(1)在高速增长的细分市场追求集中战略；(2) 通过质量的改进和产品创新强调差异化；(3) 不断努力降低成本。战略错误：(1)与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战；(2) 在经营业务中撤离资源太快；(3) 对产业的未来过于乐观(相信事物会变好)。

24、九、分散产业：特点：(1)没有拥有大量市场份额的先导者；(2) 顾客需求过于分散或者地理上过于分散；(3) 进入壁垒低；(4) 缺乏规模经济；(5) 顾客只需要少量的定制化产品；(6) 全球化发展，很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场；(7) 技术开发迫使企业实行专业化；(8) 产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。战略选择：(1)特许经营和连锁运作；(2) 低成本经营者，通过技术创新实现规模经济；(3) 增加附加价值，实现竞争优势；(4) 专业化与特定的产品类型、顾客类型，集中于有效的地理市场。十、新兴市场的企业战略在新兴市场上进行企业战略的规划主要

25、考虑，一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，能否转 移到国外以及迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。新兴市场的企业战略类型主要分为：(1) 利用本土优势进行防御A、把目光集中于喜欢本国产品的客户；B、频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要；C、加强分销网络的建设和管理。在面临跨国企业的挑战时应当注意：A、不要试图赢得所有顾客；B、不要一味模仿跨国企业的战略。(2) 向海外延伸本土优势通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。在向海外延伸本土 优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。(3) 避开跨

26、国公司的冲击A、重新考虑自己的商业模式；B、与跨国公司建立合资、合作企业；C、将企业出售给跨国公司。避开跨国公司冲击时应当注意：必须要对战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成；A、谨慎选择突破口，并专心攻克。(4) 在全球范围内对抗A、找到一个定位明确易于防守的市场；B、不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。在全球范围内对抗时应当注意：A、要找到一个适合的突破口，必须进行大范围的重组，将一些业务外包，并投资于新业务；B、克服技能的不足和资本的匮乏。十一、组织的战略类型战略的一个重要特性就是适应性，这种适应是一个动态的调整过程，要求企业不断推出适应战略要求的组 织结构。

27、分为以下四种类型：防御型战略组织：追求稳定的环境，通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。即生产有限的一组产品占 领整个市场的一小部分。采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，该组 织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。为了保证组织严格地控制效率，常采取“机械式”的机制， 由生产与成本控制专家组成高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划，广泛分工的职能结构、集 中控制和正式沟通等。开拓型战略组织：追求动态的环境，表现在探索和发现新产品和市场机会上。具有一种从整体上把握环境 变化的能力。开拓型组织要求其技术和行政管理具有很大的灵活性。开拓型组织不是局限在现有的技术

28、能 力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散 有单位和目标之间高度和协调资源。组织结构采取有机的机制，由市场、研发方面的专家组成高层管理， 注重产出结果的粗放式计划与分散式控制及横向和纵向的沟通。可以减少环境动荡的影响，但开拓型组织 面临利润低和资源分散的风险。分析型战略组织：是防御型组织与开拓型组织的结合体，总是对各种战略进行理智选择，试图以最小风险、 最大机会获得利润。在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统产品和市场。分析型组织的市场转变是通 过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部 分。

29、分析型组织需要在技术的灵活性与稳定性之间进行平衡，形成一个双重的技术核心，技术稳定部分与 防御型组织的技术极为类似，技术灵活部分，则类似于开拓型组织的工程技术问题。在组织结构方面采用 矩阵式，这种矩阵结构在市场和生产的各职能部门之间制定集约式的计划，而在产品应用研究小组和产品 经理之间制定粗放式计划。这种稳定性与灵活性并存的状态在一定程度上限制了组织的应变能力，它最大 的危险就是既无效能又无效率。反应型战略组织：反应型组织对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中 随机应变的机制，总是处于不稳定的状态，是战略选择中的下策。只有上述三种战略都无法运用时，企业 才可以考虑使用这种方法。企业之所以成为反应型组织的原因有三点：决策层没有明文表达企业战略。当企业中只有某个领导人掌握企业战略，而他一旦离开该企业时，企业便 会陷入战略空白状态。管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。战略必须要与具体的经营决策、技术和管理统一起来， 否则战略只是一句空话，不能成为行动指南。忽视了外部环境条件的变化。总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应采用反应型组织形态。