卓越绩效怎样评价

《卓越绩效怎样评价》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越绩效怎样评价（14页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、卓越绩效怎样评价 伴随经济全球化和国际竞争的日趋剧烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关主要的作用，其内涵也在不停地扩展和演变。为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提升中国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，和国家标准委联合公布了卓越绩效评价准则国家标准和卓越绩效评价准则实施指南国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。这标志着中国在推行全方面质量管理25年后，质量管剪发展进入了新的阶段。管理作为科学，讲求的是认同，所以，卓越绩效评价准则国家标准要求企业建立

2、一个适合的企业文化，能够说，它是iso9000标准的自然进程和必定结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、用户和市场、过程管理、测量、分析和改善和经营结果7个方面要求了组织卓越绩效的评价要求，在为组织发明价值的同时，还能指导组织进行发展计划，从而取得长久成功。卓越绩效，意味着领先和楷模。卓越绩效评价准则国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采取新的国家标准作为评审标准来实施。相关教授指出，一个企业要推行好卓越绩效，必需依据本身特点，建立一套实用、以经营战略计划

3、实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不停完善和连续的过程。为便于企业更科学地了解和实施卓越绩效评价准则国家标准，追求当代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业怎样进行自我评价给论述。关键术语的解释1.卓越绩效卓越绩效的定义是：“经过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提升组织的整体绩效和能力，为用户和其它相关方发明价值，并使组织连续取得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中取得的结果，能够对照目标、标准、过去的结果和其它组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。卓越绩效评价准则中所描述的结果绩效包含用户满意程度等七个方面的结

4、果绩效。在这里，卓越绩效是一个综合的组织绩效管理方法，利用这种方法，可使组织取得连续成功。2.治理治理的定义是：“在组织工作中实施的管理和控制系统。包含同意战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包含同意战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东汇报等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任和组织的有效性很主要。3.标杆标杆的定义是：“针对相同的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最好的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最好做法或绩效的过程和结果。能够说，标杆分析是一个依据产业最好行事方法

5、来确立业绩目标和质量改善项目标方法，也是一场广泛开展的调研和取经的运动，它确保了最好形式方法能够被发觉、采纳和实施。4.价值发明过程价值发明过程的定义是：“为组织的用户和组织的经营者发明收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为用户生产产品或提供服务的相互联络的活动。在价值发明过程中，多数职员介入这些过程，经过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其它关键相关方带来实际的经营结果。5.支持过程支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程能够包含财务和统计、设备管理、法律服务、人力服务、公共关系和其它行政服务。这些过程即使不能直接为用户增加价值或发明价值，但为价值

6、发明过程的实施起到确保、支持作用。其中关键支持过程包含人力服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值发明过程、职员和日常运作起最主要支持作用的过程。6.使命使命也称为宗旨、目标，是指组织的角色、任务或总体功效，反应了一个组织之因此存在的理由或价值，和组织的灵魂之所在。使命能够界定为所服务的用户或市场，所提供的产品和服务功效或价值，和众不一样的能力，或所利用的技术。组织的全部工作均应以使命为导向。而详细组织的使命是对其存在的要求，应有其独特征。7.愿景愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织期望未

7、来怎样被了解。作为当代领导理论最具魅力的领导方法，愿景计划的领导必需具有相当的远见卓识和高度的想象力。8.价值观价值观是指期望组织及其职员怎样运作的指导标准或行为准则。它反应和增强组织所渴望的文化，以合适的方法，支持和指导每一位职员做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必需以高层领导的行动和行为作为支持，并表现于组织全体人员的言行举止中。9.组织文化每个人全部有其独特的性格特征，即个性，每个组织也一样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织组员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织组员的行为方法。对组织文化完整的定义是：组织在长久的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数

8、组员共同遵照的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基础信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反应。卓越绩效评价关键点卓越绩效评价是一个诊疗式的评价，既包含对组织的优势和改善机会的定性评价部分，又包含总分为1000分的定量评价部分，方便全方位、平衡地诊疗评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了早期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中二者是联合使用的。从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评

9、价人员仅对反应组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运行现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团体的方法进行讨论，作出综合一致的团体评价结论）。依据卓越绩效评价准则的要求要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下关键点：1.对“过程”的评分关键点对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.14.6中各评分项要求所采取的方法、展开和改善的成熟程度。用方法展开学习整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价关键点：（1）组织完成过程所采取的方法方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性

10、；（3）方法的有效性；（4）方法的可反复性，是否以可靠的数据和信息为基础。“展开”评价关键点：（1）为实现标准评分项要求所采取方法的展开程度；（2）方法是否连续应用；（3）方法是否使用于全部适用的部门。“学习”评价关键点：（1）经过循环评价和改善，对方法进行不停完善；（2）激励经过创新对方法进行突破性的改变；（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改善和创新。“整合”评价关键点：（1）方法和在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改善系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。2.对“结果”的

11、评分关键点结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的关键点为：（1）组织绩效的目前水平；（2）组织绩效改善的速度和广度；（3）和适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量和在“组织概述”和“过程”评分项中识其余主要用户、产品和服务、市场、过程和战略计划的绩效要求相链接。卓越绩效评分过程1.了解组织评价人员经过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响原因和所面临的挑战，包含以下多个方面：（1）组织的环境关键的产品和服务及其交付方法、路径，如直接交付、经过经销商等；组织文化，组织的目标、愿景、使命和价值观；职员的基础情况，包含教育水平、

12、职位和年纪组成等，和尤其的职业健康和安全要求；关键的技术和设备设施；组织运行的法规和政策环境，包含环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，和认证、注册登记等方面的要求。（2） 组织的关系组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母企业之间的汇报关系（适合时）；组织的关键用户群和市场细分，它们对产品和服务的关键要求、期望及其差异点；价值发明过程中供给商和经销商的角色，最主要的供给商和经销商类别，最主要的供给链要求；和关键供给商和用户的伙伴关系和沟通机制。（3）组织面临的挑战在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键原因，正在影响组织竞争

13、地位的关键改变；行业内比较性和竞争性数据的获取，行业外类似过程比较性数据的获取，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运行和人力方面所面临的战略挑战。（4）绩效改善系统聚焦绩效改善、指导系统评价和改善关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。2.逐项的定性评价在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改善系统后，评价人员依据评价准则、评价关键点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包含3个部分：（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的经典例证；（3） 所以会有什么结果。对照关键原

14、因、评价准则进行推论。3.逐项的定量评价在确定分数的过程中应该遵照以下标准：（1）应该评审评分项中的全部各方面，尤其是对组织含有主要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达成的水平。（3）组织达成的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；（4）在适合的范围内，实际分数依据组织的水平和评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，根据以下合议标准：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评

15、分极差为20%或25%时，经过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必需讨论决定。4.综合评价依据逐条评语，归纳编写“综合评价汇报”，包含最主要的优势或出众的实践和结果，和最显著的改善机会、担忧、弱项或差距。评分项的得分百分比和该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将全部评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基础成熟的等级。怎样进行自我评价组织和人一样，也存在优势和不足。要想在日趋剧烈的竞争中占有一席之地，组织必需不停地进行“自本省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改善不足，才能实现组织的整体优化和连续发展。而自

16、我评价正是组织审阅自我，明确优势和发觉改善机会的一个有效方法。组织的自我评价是组织自觉地采取某种标准，对其活动和结果全方面、系统、定时地进行评审的管理活动，其目标是为了自我改善，追求卓越。早在质量奖产生以前，已经有不少组织自觉开展自我评价活动寻求目前存在的不足。但这些活动只是部分行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正含有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采取。而自我评价理论经过不停完善，也逐步形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发觉，一旦自我评价形成常规，不但对获奖有益，更主要的是为企业提供了一个自我学习和学习其它企业的机会和方法。一、 自我

17、评价的通常步骤自我评价应该是包含“评价、改善、创新和分享”的“学习循环”，即：经过评价、找到改善和创新的机会并排出优先次序，配置给予实施，并在取得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。1.领导承诺和评价准则培训首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应该为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随即的正式评价打下良好的基础。2.策划和制订自我评价计划这一阶段的工作关键包含以下多个方面：（1）确定进行自我评价的适宜区域。自我评价的开展范围既能够是整个组织，也能够是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。（2）选择进

18、行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时能够选择12个过程及其结果，做先导性试验。（3）界定自我评价包括到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，因此应该依据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力、企管、财务、市场及办公室等部门。必须时聘任外部顾问参加、指导。（5）制订自我评价的计划和指导方针。包含评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。3.实施自我评价根据“评分关键点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改善机会和分数，并提出综合性的自评汇报，列出最主要的优势

19、、最显著的改善机会，编写综合性的自我评价汇报，附上具体的评分表。组织能够按上述要求进行全方面的具体评价，也能够仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合汇报而不编写逐项的评语。组织能够基于现实状况直接开展自我评价，也能够先组建材料编写组，搜集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。4.制订改善和创新计划在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导汇报自我评价的过程和结果，讨论以下多个方面：（1）组织的最主要优势及巩固方法，和深入发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改善机会和优先次序，和怎样配置人力物力，采取改善方法；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。5.实

20、施改善和创新计划建立改善团体，授予团体权限，并配置必须，实施改善和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会造成组织经营管理水平的提升。对于发觉的待改善领域，假如不采取任何改善方法，则自我评价是无效的。所以，组织必需制订和实施对应的改善和创新计划，才能真正表现自我评价促进组织连续改善和创新，向着“卓越”目标前进的特点。6.分享、推广改善和创新结果跟踪改善和创新计划的实施进展，验证改善和创新计划的效果，并将行之有效的改善和创新实践进行分享和推广。二、自我评价应注意的事项1确保高层领导的参加。高层领导能够协调多种的分配，起到模范作用和激励其它人员。高层管理者的承诺能够使组织

21、自我评价经受住很多挑战。2选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则全部不嫌早，但也有例外的时候，比如在下述情况下就不宜作自我评价：（1） 全部管理计划全部是短期的，根本没有长久策划和经营战略；（2） 正在进行重大的组织改变；（3） 组织采取“黑匣子”管理制度；（4） 自认为组织经得起任何考验；（5） 不愿面对问题和处理矛盾。3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和关键部门，这么方能取得有价值的信息。4.注意改善经营结果而非考评或分数。有的组织将自我评价和考评相联络，甚至将管理人员的奖金和得分挂钩。自我评价过程重在发觉改善机会，应该避免过于乐观，或因为过于重视分数而忽略了自我评价的实质。结束语：从符合性质量到实用性质量，从用户满意到相关方满意，伴随质量管理的演化，卓越绩效评价标准反应了当代质量经营的优秀理念和方法，为企业追求卓越提供了路径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改善和创新。能够说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴优秀经验的过程。卓越无止境，企业只有深入了解和实践新的标准，坚持连续改善，不停追求卓越，才能真正提升质量水平和我国外竞争实力，取得持久的生命力。