项目目标责任书模板

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1、项目目标责任书模板 为严格推行某企业(以下简称总企业)和建设单位签署的建设工程施工协议，以总企业管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提升工程项目管理水平，明确、企业和施工项目部(以下简称项目部)的责、权、利关系。经总企业或分企业和_施工项目部协商并达成一致，由总企业或分企业和施工项目部责任人_签署_工程项目目标管理责任书以下：一、工程概况及施工项目部机构1、工程名称：_。2、工程地点：_。3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至完工转产的全过程，工程内容是总企业或分企业和建设单位签署的协议中要求的内容。4、项目经理部机构及定员：项目经理部共 人，其中：项目经理1人，项目副经理

2、 人，总工程师 人，其它设置 科共 人(其中：管理人员 人、辅助人员 人)，视详细情况设置总质检师。二、成本目标成本目标：本工程中标协议价款 元，目标责任成本为 元。三、管理目标1、工期目标： 年_月_日开工， 年_月_日完工，并达成建设单位阶段性的进度要求。2、质量目标：达成总企业或分企业和建设单位签署的协议质量目标和总企业或分企业质量管理体系质量目标要求。3、安全目标：达成总企业或分企业和建设单位签署的协议安全目标和总企业职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。4、文明施工目标：完成协议中对建设单位的相关承诺，并达成总企业或分企业文明工地建设标准。5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发

3、生，争取良好行为信息。6、工程完工结算工程价款回笼达成 %;完工结算工程价款回笼达成 %。四、控制指标开展党员干部“连心”行动。全方面落实党员领导干部“四联”工作法，镇党委书记带头深入基层调研。镇党政领导班子组员常常性深入联络村开展工作，定时参与村组干部例会、“村民说事日”活动。落实党代表“一线问询法”，“两代表一委员”到村、小区开展活动每十二个月不少于4次。组织在职党员开展“点亮微心愿、共筑友好小区”1+N四季专题活动，每十二个月到居住地小区开展活动不少于4次。党政正职每七天一固定开展接访。深化乡镇干部夜间住乡镇值班制度，开展“四学三访两谈”活动。1、劳务分包、内部作业人员需求计划(包含所需

4、职务、工种及职员人数，进场时间安排等)由项目部依据施工进度计划，分批次提前向企业项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导同意后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方法，核实成本费。、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报企业项目主管领导同意后，在合格劳务分包商中经过招(议)标方法确定分包队伍，以项目部名义签署劳务分包协议，并负担连带管理责任。2、工程分包、工程分包应根据“内部优先”的标准，在总企业内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在企业主管领导指导下进行内部分包，由项目部和分包方签署专业工程工程项

5、目管理目标责任书。、必需对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项(专业)工程分包，禁止将单项工程肢解后分包。同时分包方必需在合格工程分包商中经过招(议)标方法确定，依据同意的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总企业或分企业同意，并由总企业或分企业组织招(议)标;单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，总企业(处)视情况派员参与，项目部决定并主持组织招(议)标;单项分包价值在100万元以下的，由项目部自行组织招(议)标。项目部负责和中标单位签署分包协议，并负担对分包工程的管理连带责任。工程分包协议需上报企业项目管理部门立案。 、分包

6、工程结算必需严格根据分包协议和项目管理措施相关要求实施。3、物资采购根据协议约定除业主指定供给的物资以外，大宗主要物资由项目部向总企业或分企业物资主管部门报物资申请计划;在确保采购质量的前提下，本着比价采购的标准，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方法在合格供给商中进行采购，报价低的一方有采购权。其它物资材料由项目部自行在合格供给商中采购。4、周转材料使用项目部提前向总企业或个、分企业物资主管部门提报使用计划(包含名称、规格、时间和提议租赁单价)，首先由物资主管部门在企业内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部提供闲置周转材料，详细事项应在企业物资主管部门

7、的指导下，由内部企业和项目部(或委托物资主管部门)协商并签署内部租赁协议。对内部市场无法满足需求的周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。5、机械设备使用项目所需机械设备由项目部向总企业机械设备主管部门提报使用计划(包含名称、规格、时间和提议租赁单价)，首先由机械设备主管部门在企业内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部企业提供闲置机械设备，详细由内部企业和项目部(或委托机械设备主管部门)协商并签署租赁协议。对内部市场无法满足的设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。预防为主”的方针，认真落实实施国家、自治区相关安全生产

8、的法律、法规和方针政策，加强公路建设中的安全生产管理。6、施工组织设计的方案实施，项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生产用机械设备的购置，配属资产的使用，严格实施总企业或分企业现行相关要求。7、立即足额上交总企业或分企业要求的各项费用和款项。8、廉政建设、财经纪律，实施总企业或分企业的现行各项要求。五、总企业或分企业的权利和义务1、决定委派或竞聘组建项目部班子，含有项目部领导的任免权，有权对不称职的项目经理、副经理、总工、财务责任人及项目其它不称职人员给予调整或撤换。2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排和项目经理签署目标责任书，依据目标责任书审批项目部奖金分配方案，收取项目

9、应缴费用。3、对项目部的重大决议有同意权，考评项目部资产保值、增值指标，对项目部资产负债和盈亏情况进行审查和审计。对按要求应由企业签署的协议、工程预决算有审查同意权。4、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及协议管理、队伍建设等管理工作，尤其是施工成本控制，进行监督检验和指导。5、组织并实施项目风险抵押金制度，对项目财务情况和过程管理进行全方面监控。6、项目完工后，立即调配和处理项目设备、周转材料和剩下材料，并清缴项目应缴费用和多种物资、设备。7、负责组织对项目目标管理监督检验、内部审计、考评，按责任书条款进行奖惩。8、依据国家相关政策、要求立即向项目部提供经营方面的相关文件资料，

10、向项目部推荐优秀的管理经验及施工新工艺、新技术，好对工程管理的服务工作，帮助处理工程施工中碰到的疑难问题。六、项目经理的责、权、利项目经理的权力和利益1、主持项目部全方面工作，对工程项目管理和施工生产有全方面组织指挥权。2、对确定项目经理部的机构设置和定员编制有提议权;对项目部的副经理、总工等班子组员有提名权;对企业组织招聘或选聘的项目经理部的其它管理人员有招聘或选聘参加权。3、对项目经理部的人员有内部岗位调整权和考评评价权，有解聘解聘的提议权;对劳务作业队有考评评价权，对其关键责任人有提名权和更换提议权;对项目中的职员在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的提议。4、对工程项目所需的物资、周转材

11、料、设备，属总企业明确优先使用内部企业的，有比价租用内部资源占有单位的权力，对其它物资供给有经过招(议)标或比价采购的决定权。对外劳务分包，有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的确定权。5、依据“实施性施工组织设计”，对内部劳务作业队伍的规模、数量及条件有提报权。6、协调和处理和施工项目管理相关的内部、外部事项。依据授权，签署相关协议或协议。7、项目实现盈余时对项目标留成收益按责任书要求条款确定分配方案。(1)企业同意各部门自主承揽的工程项目，按结算金额的 %上缴管理费，营业税、企业所得税由各独立承包单位负责上缴给税务部门。8、实现项目管理目标，按要求取得享受的劳动酬劳和对应的奖励。9、除按

12、工程项目管理目标责任书可取得物质奖励外，还可取得表彰、记功、优异项目经理等荣誉称号。10、总企业或分企业给予的其它权力。、项目经理的责任和义务1、代表总企业或分企业实施工程项目管理，落实实施国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施总企业的各项管理制度、要求和措施，维护企业的正当权益。2、推行企业和建设单位签署的施工协议，严格推行本“责任书”，对施工项目标进度、质量、安全、效益、文明施工等负责。3、主持编报项目管理实施计划。依据项目施工生产计划，组织编制季、月(旬)施工计划和人、财、物、机的调配和使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。4、实施企业质量、环境、职业健康安全体系文

13、件，建立健全项目部相关管理制度并组织落实，确保体系有效运行。5、负责和建设、设计、监理、地方政府和各协作单位的协调和沟通，协调项目部和总企业管理层、劳务作业队之间的关系，处理日常管理中出现的多种问题。组织现场文明施工，立即处理多种突发事件。6、主持制订项目部岗位责任制，理顺各相关方的关系，实施国家财经制度，加强财务管理和协议预算管理;接收企业各职能部门和社会相关单位对项目标监督、检验。7、做好多种原始凭证的统计、保管，立即提供调概、索赔依据，组织或参与工程项目标清算、协议外及变更项目结算、工程索赔、货币催收回笼工作;准备结算资料和分析总结，接收审计;负责债权、债务的清理，处理好项目部的善后工作

14、。8、参加工程完工验收交付工作，帮助企业进行项目标检验、判定和评奖申报。9、立即并足额完成总企业及分企业要求的多种费用的计提和多种款项的上缴工作;根据本“责任书”及企业相关管理措施要求，处理好项目部和国家、企业、劳务作业队等之间的利益分配关系。10、交纳项目风险抵押金，负担项目管理风险;经考评和审计，未完成本“责任书”确定的责任目标或造成亏损时，项目经理需负担关键管理责任，并接收经济、行政处罚。11、参加项目标滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，帮助总企业投标。12、企业要求的其它责任和义务。七、考评程序及评价1、建立以目标成本管理为关键的考评机制，组织成立项目考评和评

15、价工作组，严格根据目标管理实施细则及目标管理责任书各项目标实施效果进行考评。2、企业对工程项目实施年度和项目完工两个阶段考评，对年度内和跨年度但工期不满一个完整年度的工程项目，实施项目完工一次性考评评价的方法，工期超出一年的实施年度考评，考评结果作为项目部年度和最终分配的依据。年度考评结果和项目部领导班子组员的目标津贴挂钩;项目完工考评结果和项目部领导班子组员目标津贴及奖惩的实施挂钩。3、项目考评评价措施：以本“责任书”确定的工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程(劳务)分包、施工组织方案实施、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为依据进

16、行考评，考评结果和目标管理津贴挂钩;效益指标作为考评评价的否决指标，单独进行考评，并以考评结果计算效益奖惩。4、设计变更和方案变更，按变更程序测算成本，严格纳入目标成本进行考评，确定目标责任成本，计入项目目标考评范围。5、工期超出一年的项目，责任书制订年度目标，进行年度考评预分配。坚持“两手抓，两手全部要硬”，从严治党，从严治政;标本兼治，综合治理;立足教育，着眼防范;党政齐抓共管的方针和标准，把党风廉政建设摆在首位，和业务工作、党建目标管理、思想政治工作、精神文明建设紧密结合，一起布署，一起落实，一起检验。经过落实党风廉政建设责任制，更加好地为学校的改革和发展提供可靠的组织和思想确保。6、项

17、目完工考评总清算：依据项目运作的实际情况，项目完工考评总清算分初步清算和最终清算，即：项目完工后，企业考评评价工作组对项目部进行考评，依据初步考评结果，进行初步清算;项目验收交付、末次清算且项目部的债权、债务清理完成后，企业考评评价工作组，对项目经理部做出最终考评结果，依据最终考评结果，进行最终清算。7、完工考评作为兑现本“责任书”的关键依据，并以此提出项目管理考评评价意见。8、企业建立项目考评责任追究制度，对项目部隐瞒事故，盈亏不实或虚报收益，一经发觉，对责任者严厉处理，对已取得的荣誉给予撤销，对已取得的收入进行追缴。八、奖惩1、签署项目目标管理责任书的项目部，按有关建立项目目标管理津贴的通

18、知(水工人字号)文件要求实施项目目标管理津贴，项目完工考评后总清算。实施目标管理津贴的人员一律列入总企业年度考评范围，依据考评结果实施任免或奖惩。2、年度考评预分配：对于年度考评达不到支付条件，项目部班子视情况停发或减发目标管理津贴，先从风险抵押金中扣回，其它人员由项目部研究决定。3、初步清算：对于年度考评达不到支付条件，而初步考评达成支付条件的，以初步考评为准，补发目标管理津贴;对于年度考评达成支付条件，而初步考评达不到支付条件的，以初步考评为准，收回已支付目标管理津贴，先从风险抵押金中扣回，不足部分交回。4、最终考评：对于初步考评达不到支付条件，而最终考评达成支付条件的，以最终考评为准，补

19、发目标管理津贴;对于初步考评达成支付条件，而最终考评达不到支付条件的，以最终考评为准，收回已支付目标管理津贴，同时没收风险抵押金。5、对于项目工期不满完整年度的工程项目，实施完工一次性考评，按以上条款实施。6、实施项目风险抵押金制度：、风险抵押金实施按项目一次性抵押交纳(上缴财务部门)，分年度考评或完工考评。项目最终考评出现亏损，风险抵押金不予返还。、风险抵押标准为：项目经理_万元，项目经理部的副职，按项目经理的60%实施。7、完成目标责任成本，全额返还风险抵押金，超额完成上缴费用，按以下提奖百分比提取奖金，超额利润在工程完成产值3%以内，按20%提奖，超额利润在完成产值3%5%，按25%提奖

20、，在5%以上，按30%提奖，全部用于奖励项目部。计提奖金超出50万元以上，超出部分的奖金余数由企业相关部门研究确定。8、工期提前完工和验收达标，或在工程施工过程中，按协议约定或相关要求、荣获集体荣誉等，单位取得的奖励全部用于奖励项目部相关人员。9、以上奖金分配可根据全部奖金的20%奖给项目班子，奖金的30%奖给关键管理人员及骨干职员，奖金的50%奖给其它人员和相关劳务队伍。其它工作成绩突出人员由项目部根据项目目标管理实施细则实施。10、发生通常及以上生产安全事故、质量事故、发生不良行为的项目部，视情节严重，扣除或减发以上奖金(详细金额在责任书内细化)，并按相关事故处理要求对责任人进行处理，尤其

21、严重的可考虑永久取消企业项目经理资格。九、其它1、项目部制订的内部分配方案必需报人力资源部和项目管理立案。2 、项目完工验交后的善后工作：项目部成立以项目经理为首的善后工作小组(关键包含总工程师、财务、预算、物资、设备等人员)，负责完工后的清算及项目善后相关事宜处理，索赔项目标清算、剩下物资设备的清查处理、工程款的回收、低值易耗品的盘点、财务帐册的移交及和建设单位相关遗留问题的处理等。项目部能够考虑预提善后工作小组组员的的工资、差旅费、办公费等费用，从成本中预提，确保成本真实、完整。3、和工程造价相关的多种资料：即多种材料、设备发票、多种协议、路桥费、变更设计资料等，和工程清算相关的资料必需在

22、日常工作中随时搜集并进行归档登记。预防为主”的方针，认真落实实施国家、自治区相关安全生产的法律、法规和方针政策，加强公路建设中的安全生产管理。4、激励项目部滚动开发项目：项目部自行滚动开发的项目，由项目部自行组织施工的，将详细实施方案报项目管理部立案，总企业或分企业将依据工程规模和效益评定，其滚动开发项目实现的超额利润的提奖百分比可在第八条第九款的基础上分别提交 %。十、项目部解体和目标责任书终止1、项目全方面完工经建设单位验收达成协议要求，而且工程价款全部清算完成后，项目部给予解体。(一)渡船停稳后，依次序上落船，不得争先恐后，上船后按指定位置坐好或站好，不得坐在或蹲在渡船的左右两舷侧板上。2、项目完工后，经总企业(处)考评并推行审计，本责任书给予终止。总企业 总企业甲方有对乙方提出提议的权利，对甲方提出的提议，乙方应给予采纳，对不予采纳的提议，乙方应该说明理由并取得甲方的同意。(*工程处)(章)：施工项目部(章)：主管领导或分管领导(签字)： 项目经理(签字)：_年_月_日 _年_月_日