决定项目管理成功的六个因素

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1、决定项目管理成功的六个因素2011-3-17 13:47:12 | 12次阅读|来源：中国项目管理资源网 【已有0条评论】发表评论1、项目经理项目管理成功的基础项目经理，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。是项目班子的“灵魂”。成功的 项目无一不反映了项目经理的才能，而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。项目经理要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他 人。项目经理是整个团队的旗帜，率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。在团队遇到困境或者失去信心的时候， 需要项目经理挺身而出，给他们以鼓舞，明确方向和决心；在项目

2、顺利开展期间，他也应该及时地指出项目可能面临的困 难，给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信，这对于解决工作中的各种冲突，协调利益相关方的关系来 说是很重要的。项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键，作为一名合格的项目经理，应该意识到 项目的所有方面都需要由自己负责。你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成，但授权不等于授责不要错 误的认为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进授权的工作，出了问题项目经理还是需要主动承担责 任的。必须为项目部所有人员的工作承担责任。敢担当，是一个成功项目经理必备的素质。项目经理要具有很强的沟通与协调能力。

3、项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成就是按照项目目标将项 目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的它们之间存在复杂的逻 辑关系，从营销、开发、生产、采购以及质检等每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织他们在项目的 不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外，还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这 所有的对象都需要项目经理来负责集成，而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行 沟通和协调。项目经理无论多辛苦，都要持之以恒地工作。在每个项目管理团队,都有大量辛苦繁重的工作,内容很乏味,但是必 须

4、完成，从这个意义上来说这些工作是非常的重要。主动去承担这些工作对于增加工作经验和提升名誉是很好的途径。如果你期望在项目管理上能够有所突破并获得成功，那么你就必须做这些辛苦、乏味但是很重要的工作。只要是 有关项目的任务就不应该拒绝。在项目开始的初期，越少向高层领导请示，他们就会认为你的工作做得越出色。随着项目管理热的兴起，项目经理，也日益成为许多人希望能到达的一个目标岗位。也许今天你还是一名专业工 程师，或者是一名部门负责人，但只要你明确了目标，那么你今天努力完成的每一件事情，都为你明天成为项目经理 在打下扎实的基础。2、团队建设项目管理成功的关键资金、技术、设备都是影响项目成功的因素，但是，主

5、动性的项目经理和团队才是关键，项目获得成功需要有一 个有效工作的团队。团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我 约束。团队不同于部门或小组，因为部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协 作。团队则不同，队员之间虽有分工，但彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强，项目团队具有五个方 面的特征：一是共同的目标;二是合理分工与协作;三是高度的凝聚力；四是团队成员相互信任;五是有效的沟通。由上可知，简单把一组人员调集在一个项目中一起工作，并不一定能形成团队，就像公共汽车上的一群人不能称 为团队一样。项目团

6、队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相联系的人员同心协力地进行 工作，以实现项目目标，满足客户需求。要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员 积极地投入到团队中去。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功，而一个效率低下的团队，则注定要使项目 失败。3、执行力一一项目管理成功的必要条件执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力;对于项目管理，则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。 执行力是项目成功的一个必要条件，项目的成功离不开好的执行力，当项目的范围或计划已经确定，这时候执行力就 变得最为关键。提高项目的

7、执行力，需要项目团队所有人员的共同努力，具体落实在以下几个方面：1）增强工作主动性是管理者应具备的基本素质基本要求是对于职责范围以内的各项工作，每个人都应该有自己的明确的计划与规划，并努力落实实施。而对于 职责不很明确的事情，增强工作主动性则显得更为重要。是自认为与已无关，不予理会，还是主动关注并积极参与解 决问题，这是区分一个执行型管理者是否称职的重要标准。职责范围内的主动是对管理者的基本要求;主动可以彰显你的个人素质;主动可以丰富你的工作经验;主动可以使 你得到更多信任与支持;主动是你事业成功的基础。2）坚持以管理制度为基础管理制度是我们工作的依据和规范，是实践经验的总结，以管理制度为基础

8、，就能够提高工作的科学性，还能避 免出现各种矛盾，就能够提高执行力。因此我们的工作必须以管理制度为基础。现有的制度要得到有效的执行;制度要得到不断的补充与完善，没有制度的要制订制度，制度不合理的要得到完 善。其目的就是使制度形成体系，使我们所有的工作都能够制度化，程序化，标准化，最大程度地减少自由化。3）坚持以实事求是为准绳作为管理者要不断的发现问题，分析问题。只有在弄清事实的真相的前提下，我们才能作出正确合理的决策，才 能让被管理者做到口服心服，工作的推进才能顺利。我们应该承认，许多任务不能被很好的完成，与我们对真实情况 的了解不充分，在任务布置与下达时未很好地以事实为基础是有一定关系的。4

9、）确定明确的目标和实现目标的办法目标要明确，要具体，可执行。目标不明确，不具体，执行者会感到无所适从，结果自然是得不到执行，即使执 行也会产生偏差。因此，作为管理者，在布置任务时一定要考虑周全，明确提出任务的各项目标（目的、时间、质量、 成本等），而决不能含糊其辞，或目标不明确，更不能遗漏重要的目标要求。5）跟进（跟踪）跟踪就是对任务执行过程的监督。跟踪可以清楚知道任务进展的程度，是否顺利等，可以及时发现问题并分析解 决问题，保证任务推进的正确方向，以及与计划相一致的进展速度。跟踪可以弥补与纠正一些前期工作的不足与缺陷， 一些结果与计划大偏差的造成，往往是我们没有及时跟踪并发现并制止并纠正而造

10、成的。因此，跟踪是执行过程中影 响执行的重要因素。光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。6）对执行者进行奖励对执行力强的单位和个人要进行奖励。以此作为榜样，号召大家向他学习。对执行力差的单位和个人要进行必要的警告和处罚。但是处罚不是万能的，不能以罚代管。7）提高员工的能力和素质要能够把自己的知识和经验传递给他人;提高团队的能力和素质才是提高执行力，完成任务的真正需要。个人的 能力再强、素质再高，对于一个团队来说，是远远不够的，需要所有人能力和素质的提高。我们要清楚地认识到这一 点。把自己的知识和经验传递给他人，对自己也是一种促进，这种促进会使自己的能力和素质提得更高。4、沟通与协调一一项目管理成功

11、的基本原则与重要手段在管理工作中，把沟通说得多么重要都不过分！没有沟通，我们得不到需要的信息，我们不了解对方的心理;没有沟通，小问题会积累大问题，小矛盾就会演变 成大矛盾;沟通是解决任何问题的钥匙，打开心门，进入其间，才能有更深入的交流与理解;沟通可以有效地拉近人与 人之间的距离。沟通的关键是主动。主动沟通就是要求我们以主人翁的姿态投入到项目管理工作中去，对于每一件事，都主动去 关注，主动去与相关单位或人员联系、落实。沟通的基础是真诚。就是要求我们怀着真诚的、解决问题的心态去沟通，而不是挑剔的心态。沟通中遇到的问题， 要共同想方设法去解决，而不是做一名旁观者。沟通的心态是平等。无论与什么人沟通

12、，都要怀着平等的心态，而不要认为自己高人一等，沟通不同于布置，更 不是命令。沟通的原则是直接。就是要直来直去，而不要拐弯抹角，反而无端生出事非。5、细节决定成败一一项目管理成功的保证拼质量、拼渠道、拼价格、拼服务，企业的竞争手段层出不穷。市场经济就是竞争经济，如何能在激烈的竞 争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。随着竞争的日趋同质化，拼细节渐渐成了竞争主流，谁把工作做深 做透做细，在细节上比竞争对手强，就有可能争取竞争的主动，细节决定成败的时代已经来临。在总体部署确定后，项目的实施过程注重的就是细节。每一件大事，都是由若干个小事（细节）构成的，小事不落 实，完成大事也是一句空话。我们每

13、一位项目管理者，都要克服好大喜功的心理，要扎扎实实做好每一件小事，把简单的事、小事做到极致，同 样也会无敌于天下。6、有总结才有提高从成功走向更大的成功项目总结，在实际工作中，人们很少把它与进度、成本等同等对待，总认为它是一个项目可有可无的工作，也很 少把总结工作纳入项目考核范围。特别是当新的项目接踵而来的时候。在现代项目管理中，项目总结又称为项目后评价，是指对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进 行的系统的客观的分析;对通对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的 主要效益指标是否实现;通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的

14、信息反馈，为提高未来新项 目的决策水平和管理水平提供基础。项目总结是项目管理中一项不可或缺的工作。当我们在项目运作中遇到挫折以后，遭遇教训以后，不能只是抱怨 运气、环境或者团队配合不好，而是应该系统地进行分析总结，避免同样的问题不再出现。项目总结是贯穿项目管理始终的一项工作。项目后评价不能片面地理解为项目完成后评价。而应该是项目的每个 阶段都要进行适当的总结，保证有价值的经验教训能够及时地转变为成功完成项目的能力。项目总结同样对于项目管理参与者来说，也是一项重要的工作。通过对自己工作的总结与反省，对于自己以后的 事业发展都是不但必要而且重要。成功项目管理的七条原则和三十个秘诀2011-3-17

15、 10:32:20 | 13次阅读|来源：CIOAGE 【已有0条评论】发表评论美国著名软件工程专家勃姆(B.W.Boehm)在总结软件工程准则和信条的基础上，于1983年提出软件工程的7条基 本原则，也是软件项目管理应该遵循原则。勃姆认为，这7条原则是确保软件产品质量和开发效率的原理的最小集合， 相互独立但结合得相当完备。1. 用分阶段的生命周期计划严格管理。统计表明，不成功的软件项目中约有一半左右源自计划不周。本原则意味着， 应该把软件生命周期划分成若干阶段，相应地制定出切实可行的计划，然后严格按照计划对软件的开发与维护工作进 行管理。勃姆认为，在软件的整个生命周期中应该制定并严格执行6类

16、计划，即项目概要计划、里程碑计划、项目控 制计划、产品控制计划、验证计划、运行维护计划。不同层次的管理人员必须严格按照计划各尽其职地管理软件开发 与维护工作，绝不能受顾客或上级人员的影响而擅自背离预定计划。2. 坚持进行阶段评审。软件的质量保证工作不能等到编码阶段结束之后再加以实施，其理由为：第一，大部分错 误始于编码之前；第二，错误的发现与修改时间越晚，需要付出的代价就越高。因此，本原则意味着，在软件开发的 每个阶段应该进行严格的评审，以便尽早发现软件开发过程中的错误。3. 实行严格的产品控制。软件开发过程中不应随意改变需求，因为改变一项需求往往需要付出较高的代价；但是软 件开发过程中改变需

17、求又在所难免，基于外部环境的变化而出现改变用户需求的情况是一种客观需要，而且迅速应对 客户的需求变更是顾客本位的内涵之一。在这种情况下，只能依靠科学的产品控制技术来顺应这种要求。当改变需求 时，为了保持软件各个配置成分的一致性，必须实行严格的产品控制，其中主要是实行基准配置管理。所谓基准配置 又称基线配置，它们是经过阶段评审后的软件配置成分(各个阶段产生的文档或程序代码)。基准配置管理也称为变 更控制：一切有关修改软件的建议，特别是涉及到对基准配置的修改建议，都必须按照严格的规程进行评审，获得批 准以后才能实施修改。避免开发人员对软件随意进行修改。4. 采用现代程序设计技术。从提出软件工程的概

18、念开始，人们一直把主要精力用于研究各种新的程序设计技术。 从60年代末提出的结构程序设计技术到最近的面向对象技术，人们不断创造先进的程序设计技术。实践表明，采用 先进的技术既可提高软件开发的效率，又可提高软件维护的效率。5. 结果应能清楚地审查。与其他有形产品不同，软件是看不见摸不着的逻辑产品。软件开发人员的工作进展情况 可见性差，难以准确度量，从而使得软件产品的开发过程比一般产品的开发过程更难以评价和管理。为了提高软件开 发过程的可见性，更好地进行管理，应该根据软件开发项目的总目标及完成期限，规定开发组织的责任和产品标准， 从而使得所得到的结果能够清楚地审查。6. 开发小组的人员应该少而精。

19、该原则意味着，软件开发项目的组成人员的素质应该好，而人数则不宜过多。开发 小组人员的素质和数量是影响软件产品质量和开发效率的重要因素。素质高的人员的开发效率比素质低的人员的开发 效率可能高几倍至几十倍，而且素质高的人员所开发的软件中的错误明显少于素质低的人员所开发的软件。此外，随 着开发小组人员数目的增加，因为交流问题而造成的沟通成本也急剧增加。因此，构建和维持少而精的开发团队甚至 标杆团队是软件工程的一条基本原理。7. 承认不断改进软件工程实践的必要性。遵循上述6条基本原则，就能够按照当代软件工程基本原理实现软件的 工程化生产，但是，仅遵循上述6条原则并不能保证软件开发与维护的过程能赶上时代

20、前进的步伐，能跟上技术的不 断进步。因此，勃姆提出应把承认不断改进软件工程实践的必要性作为软件工程的第七条基本原则。按照这条原理， 不仅要积极主动地采纳新的软件技术，而且要注意不断总结经验。威格的成功软件项目管理秘诀过程影响(Process Impact)公司的首席咨询顾问卡尔。威格(Karl E.Wiegers)在其成功项目管理秘诀(Secrets of Successful ProjectManagement)一文中总结了成功项目管理的20条秘诀：构筑基础1. 定义项目成功标准；2. 识别项目的驱动、约束和自由度；3. 定义产品发布标准；4. 协商承诺。规划工作5. 制作计划书；6. 将任

21、务分解成较小的里程碑；7. 为共通的大任务开发计划工作表；8. 计划在质量控制活动后实施修改；9. 为过程改进安排时间；10. 管理项目的风险。估算项目11. 根据工作量而不是日历估算；12. 不要为项目人员安排超过其80%的时间；13 .将培训时间纳入计划中；14. 记录估算以及如何达致估算；15. 利用估算工具；16. 尊重学习曲线；17. 考虑意外事件的缓冲。追踪进展18. 记录实绩与估算；19. 只有当任务百分之百完成时，才认为该任务结束；20. 公开而诚实地跟踪项目状态。麦克康奈尔的成功软件项目十大要决史蒂夫。麦克康奈尔(SteveMcConnell)在成功软件项目的十大要决(10

22、Keys to Successful SoftwareProjects) 中阐述了成功软件项目的十大要决：1. 清晰的愿景；2. 稳定的、完整的、书面的需求；3. 详细的用户界面原型；4. 有效的项目管理；5. 精确的估算；6. 两阶段预算；7. 注重质量；8. 听取技术专家的意见；9. 积极的风险管理；10. 记住：软件来源于人。优秀项目经理必备的8个要素2011-1-10 11:34:54 | 3122次阅读|来源：中国项目管理资源网 【已有1条评论】发表评论结合本人这几年在项目管理上的总结和得失，本人认为优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能 预测风险、善于总结、随需应变、

23、善于激励团队、同时也要懂技术。责任心作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你 关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队， 想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定， 项目将朝着预想的方向发展。许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样 更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，

24、所以说项目经理是心累。善于沟通PMBOK(项目管理的知识体系)指出，项目经理75%90%的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好 的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员 争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户， 下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人?特别要强调的是要做好沟通计划。同 时，要掌握项目干系人的沟通需求，满足他们的期望！当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有:各

25、种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会 议等，非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反 而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。引导客户“客户是上帝”，但客户不一定全对，而且有的时候是错的，尤其在项目还没开发出模型的时候，客户有时根本 不知道自己需要什么样的东西。所以，在项目启动会议后，双方要“把丑话说在前面”，分清责任。项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被 客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工

26、，项目总在原地打 转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂！开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说 改就改，要做适当的变更控制，笔者一直建议要做到“落到纸面上”，有时需要客户签字确认。对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工 作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但笔者往往是采用变通的方 法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。项目经理有时充当白脸

27、、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，笔者经常看到很多项目经理有意无 意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，笔者一般是跟客户表 态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。不过，这些年笔者做过很多项目，不少是大型项目，作为项目经理，笔者和客户关系处理得很不错，双方合作很 愉快，最后客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。预测风险风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足， 项目预算够不够等。随着项目的推进，项目经理

28、要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的 私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风 险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。善于总结笔者常说，“总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做， 一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”， 主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。很多

29、项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确， 其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。随需应变“凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看 到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规 模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视 计划的连贯性。做计划要留有适当的

30、缓冲空间，松紧适度，随需应变！市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车:技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素:进度、质量、 成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付， 这是软件开发人员的通病。激励团队项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团 队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以 说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊 一窝”。其次，要明确团

31、队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机 和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。最后，项目经理要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。懂技术项目经理只有懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。其次，懂技术，才能和别人沟通，尤其是和 客户沟通，客户才能信任你。在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即使主要技术人员走了， 项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪项目经理到底应该有那些看家本领呢2011-1-18 12:04:33 | 2344次阅读|来源：中国项目管理资源网 【已有0条评论】发表评论项目

32、要能顺利执行其实并不简单，如果又涉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明 个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工作：以上只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经 理到底应该有那些看家本领呢？一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：1. 要易于沟通笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家一Dr. William Wells （曾任美国阿波罗登月计划的计划主 持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那

33、时他的回答是一位项目管理最需具备的有三件事，第一是 沟通，第二是沟通，第三还是沟通。请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成 果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项.对项目经理来说，一天内 大部份的时间几乎都是在跟人沟通。沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在 项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于在什么样的时间，运用 什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人。很多项目经理都是属于被动式的项

34、目经理。就是你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你。 因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方， 然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整 理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的意外。讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：(1) 认识项目干系人(2) 分析项目干系人的信息需求(3) 依

35、照信息需求找出信息种类(4) 将信息种类归类(5) 决定信息传递的周期(6) 决定信息传递方式(7) 搜集信息(8) 传递信息(9) 检讨信息传递成效2. 要想的周全项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练 几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置；确认都没有问题后，开始表演；表演时要掌控 会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉；如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此 停顿；节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。项目经理的责任就是掌控全

36、场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客 户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年 或二年如何执行及因应先演过一遍，就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做计划的功夫。做计 划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、 关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在

37、纸的中间，将如何做出 这项产品的主要工作步骤(5-6个即可)，以流程图的方式由左至右用箭头连起来；需要供货商供货或其它单位配合的 部份，以分支的方式指向各主要步骤。上述步骤，就是整个计划的基础了。由上图，可以发展出细部的工作步骤及时间、所需的人力资源及预算需求、采 购品项及合同商要求等。如何发展出这些细节，限于篇幅，尔后再论。这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多， 将来临机处理的状况愈少(试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突 然出现的1个；但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了)。

38、这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意 外状况的时间。二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概 想了一遍(就有如魔术师先行彩排一样)，同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难， 重点在于去不去想，去不去做。3. 要能够预测结果日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的 乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神， 焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不

39、是也是如此？计划是想，执行是做。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效 果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样彷徨无助。 所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要 想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时 交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项

40、 目经理不仅要做Micro Management (细节管理)，同时还要做到Macro Management (总体管理)。而要做到Macro Management最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。要如何预测结果？今天工作延误，明天也会延误，后天也照样会延误，以后到底要如何补回来呢？传统的项目经理 在现在这个时点是没有概念的，结果是到项目要结束前才在赶工，到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了。比较好的作法是今天发生问题了，找出原因，评估这个问题如何解决。如果一定得增加时间及人力，那幺假设今天 这个工作得延长二周，照着时程表推下去，所有相关工作，包含对人力资源、合同商

41、、成本的影响为何都要找出来； 再往下看，推到项目完成期限，是否会延误(不是所有工作的延误都对项目完成时间有影响的！)；如果有影响，就 要思考后续的工作要如何先期调整，以适度的调配资源。要做这些评估，较简单的方式，可能仍得借助项目管理软件。 目前项目管理软件，不论是国内或国外的，都能做到计划功能，也能够经由计划的调整，去分析对整体的影响。项目经理的工作其实是很复杂。对于一个不愿意看全局的项目经理，这些步骤全部在不知不觉中被省去。但是对于 一个企业来说，由一位没有看家本领的项目经理来执行重要的项目，公司的时间、名誉、获利及质量保证，不仅仅是 儿戏。您的项目经理有没有这些看家本领呢？研发项目管理20

42、09-8-24 9:29:21 作者：网友推荐咬研发属于动态作业，整个流程可能横跨所有部门，故研发是以项目为导向的，研发管理中项目管理不可或缺。研发项目管理要注意以下几个方面：1、研发项目的激活之前没有适当规划，未详细展开相关作业及人力需求，导致实际执行的情形与预期落差太 大，不但影响时程，甚至影响到其它项目的进行。2、研发人力等相关资源在项目激活前的分配，以及项目进行中的调整，缺乏适当的机制或判断标准，导致项 目成员不适当的调动，造成资源无法有效运用，也影响研发进度和质量。3、研发项目进度控制缺乏适当的机制，造成部门间无法有效掌握对方的工作进度，而高阶主管也无法及时得 知特定项目的进度。4、

43、项目组织不明确、项目成员间缺乏适当的沟通管道，造成问题的延宕并影响研发进度。5、项目变更缺乏适当的机制，决议事项也未追踪是否确实遵循，一直到客户要求的期限快到时，才发现许多 重要研发工作皆未完成，造成研发工作混乱并影响研发质量。研发绩效管理合理的绩效管理能够有效的激励研发团队积极工作，促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面：研发 项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效管理应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评 估系统。研发风险管理研发的风险主要由以下三点构成：研发人员、研发信息安全和研发成果。研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄 密或者恶意破坏。研发信息风险指研

44、发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人 的攻击导致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引 至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规 章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。研发知识管理研发是属于创造性、知识性的作业活动，需要研发人员用智慧产生结晶。如何调动研发人员的智慧，并且让他 们的智慧共享和沉淀是研发知识管理所要做的。一般来讲，研发人员会将自己拥有的专业知识作为向企业讨价还价的本钱，而企业则希望员工心甘情愿地将自 己的知识

45、发布出来让大家共享，从而实现知识的效益，最终达到提高企业竞争力的目的。为了解决上述矛盾，必须 有一套合适的知识管理激励系统，使员工乐于创新知识、共享知识和应用知识，有效利用员工的智慧，做到了真正 有价值的雇佣。这几年在知识管理风潮的带动下，很多企业都实行了研发知识管理，但是其中很大一部分的研发知 识管理都失败了，或者成效不大。究其原因，导致失败的因素多种多样，唯一的共性是没有结合企业自身的特点。 知识管理从表面上看是对知识的管理，本质上是帮助企业挖掘和利用个人智慧，最终形成企业整体智慧的管理体系。知识管理是一种手段，更是一种思想、一种机制，能够让企业分享所有员工甚至过去的员工头脑中的智慧。知识

46、萱 理不是一个简单的企业信息化的项目，而是企业整体经营理念的变迁。研发活动的特殊性要求企业在理解知识管理 本质的基础上采用适合本企业的知识管理机制。知识萱理的主体是人，人的知识分为外显性知识和内隐性知识，内隐性不断丰富外显性知识，而外显性知识 是内隐性知识的土壤，两者相互支持、不断循环。大量有序的良性循环推动个人的创新能力，而研发知识管理就是 针对研发人员和企业的特性，以推动知识良性循环发展的管理思想和工具。研发知识管理根据知识转换过程构建知 识管理体系。下面是一个简易的研发知识管理架构。 研发管理信息系统及安全信息技术的进步为研发团队的管理和运作提供了有力的支持工具，研发信息平台极大提高了研

47、发效率和质量， 甚至可以说当今社会的研发工作离不开信息系统的支撑。由于研发管理的特性，研发信息平台应该是一个开放的、 具有群体决策支持模块的、基于角色控制和流程管理的柔性信息系统。随着信息技术的发展和业务的需要，企业实施了众多的信息系统支持企业的运作，诸如SCM、CRM、ERP 等等，各个系统互相割据形成信息孤岛，阻碍了企业内部的高效协调。EAI随着这些矛盾的加剧应运而生，企业内 部的各个系统之间要互通互连，最基本的要求是在数据层面上集成。所以研发平台要具有开放性，能够便利的和企 业的其他系统协调运作。而研发团队是由个人组成研发小组，研发小组组成项目团队或者其它更高一级的团队，所 以研发信息系

48、统要求能够对角色进行控制，比如对个人或者小组分配任务。研发工作是由研发团队共同完成的，研 发流程控制能够有效的控制研发过程和结果，而群体决策支持是团队决策中必需的。而研发过程和研发任务以及研 发形式的不断变化，必然要求研发信息系统具有可扩展性，并且这个可扩展性对于用户来说是透明的，黑箱操作的， 就是不需要开发人员改编系统，而是由用户来扩展系统的功能，这要求系统具有高度的柔性。 从上图可以看出，系统的核心是流程，也就是说研发信息平台基于流程工作，在某种程度上可以说是以工作流管 理为核心。工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通讯，在计算机化的业务过程上，通过在网络 上运行软件，使所有

49、命令的执行都处于受控状态。在工作流管理下，工作量可以被监督，分派工作到不同的用户达 成平衡。工作流系统的基本功能体现在几个方面：1、定义工作流，包括具体的活动、规则等，这些定义是同时被 人以及计算机所能够“理解”的。2、按照工作流的定义创建和运行实际的工作流。3、监察、控制和管理运行中的业 务。水能载舟亦能覆舟，研发信息系统的虽然有效的支撑的研发管理，但是它本身的弱点也很多。其中最主要的 就是信息安全。根据世界各地这几年发生的信息安全事件，企业在营运及策略上对信息科技的依赖愈深，信息安全 事件对企业造成的伤害也愈大。研发信息不安全，极大的危害了企业的竞争力。除了信息与网络系统本身的安全性 之外

50、，研发资料的保护不周也会严重冲击企业的竞争力。所以在努力提升研发能力的同时，研发的信息安全管理是 企业必须面对的问题。另外，企业研发萱理信息化是一个很复杂的系统工程，涉及到企业的管理流程、组织结构、企业文化、员工 利益和习惯的变化、管理人员“责权利”的重新分配和平衡等变革。因此，企业在研发管理信息化建设的时候，除了 要进行精细的需求分析、周密的规划、科学合理的选型等步骤之外，最重要的就是把解决方案落到实处。 本文的最后，笔者说一下个人对于研发管理的些许观点。管理，本身就是一门艺术，没有定量的约束：研发，靠的 是研发团队的努力工作以及团队的研发能力，研发工作具有很大的弹性。当研发和管理这两者结合在一起的时候， 以人为本的特色一下子就凸现出来。像SAP公司的研发管理精髓就是创造良好的氛围支持研发工作，让研发人员 在咖啡厅、足球赛中工作。在SAP公司里，咖啡厅可以供研发人员悠闲地坐下闲聊，SAP认为无论聊什么，总会 对工作有所帮助的，比如加深了了解和沟通。而如果觉得累了，设在公司内部的健身中心、网球场都可以免费使用。 而每一个月他们都会参加一项叫做团队建设的活动，大家集体出去，或者爬山，或者滑雪，总之是大家可以一起参 与而又需要相互协作和沟通的活动。笔者希望国内的企业也能够创造出这样的氛围让研发人员快乐高效的工作。