课件-薪酬体系设计 华为薪酬体系

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1、课件-薪酬体系设计 华为薪酬体系2021 第一章引言薪酬体系设计概要一、薪酬体系的目标：薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向职员传达了在组织中什么是有价值的，而且为向职员支付酬劳建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接和组织的战略计划相联络，从而使职员能够把她们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其它人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。在一个设计良好的薪酬体系中，职员会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其它职员，相对于组织中从事不一样工作的其它职员，相对于其它组织中从事类似工作的人而言，自己的工作取得

2、了合适的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资和行政助理、会计等同一组织中的其它工作的薪资进行比较。假如她认为相对于组织中的其它工作，自己的工作取得了公平的薪酬（即对组织越主要的工作取得的酬劳也越多，组织需要越少、越不主要的工作取得的酬劳也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬和其它组织中的书记员相比较。假如她认为相对于其它组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬和同一组织中的其它书记员进行比较。假如她认为相对于组织中的其它书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individualequity）。一个组织越是能够建

3、立起面向职员的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的职员，来实现组织的目标。薪酬体系设计是含有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计和管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一个不可预见的方法发生改变。所以，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该依据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你取得一个不停优化和不停改善的薪酬体系。保持薪酬设计的不停改善是一个连续的过程。二、薪酬体系的组成部分：很多职员全部把她们的薪酬看作是她们所取得的能够实际能够带回家的货币的数量。不过，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的

4、概念是十分必须的。总体薪酬不但包含基础工资，还包含多种附加的酬劳（比如：夜班工资（shiftdifferentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬薪酬体系的基础是基础工资，它表现了工作对于组织的价值，并和外部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，因此，薪酬体系设计者经常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰苦的抉择。从事相同工作的不一样职员经常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不一样，在基础工资上往往会存在着差异。所以，新职员所取得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老职员要低。工资范围的建立就是

5、为了向从事同一工作或同一组工作的不一样职员提供基础工资的上限和下限。工资范围表现了一个工作或一组工作对于组织的最大价值和最小价值。津贴是在基础工资之外的工资差异，它反应了和绩效无关的原因。比如，夜班工资给那些在车间里进行夜班工作的职员，和她们之间的绩效差异无关。这种工资差异反应了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反应了组织期望经过调整职员工资来预防通货膨胀对工资的购置力造成的冲击。所以，这一部分工资给全部职员而不反应工作或职员绩效的差异。绩效工资是对基础工资的增加部分，以反应不一样职员或不一样群体之间的绩效水平的差异。它和任何一个奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基

6、础工资的一部分而造成基础工资的连续增加。额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但经常并不反应在职员所取得的直接薪酬之中。但职员在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利经常被估价过低。部分企业努力地使其职员认识到她们所取得的总体薪酬（既包含直接薪酬，也包含间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。本书将把关键部分放在开发基础工资的工资结构之上。本章的其他部分和后面的章节将反应出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不一样的组织和不一样的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的标准，我们选择了把关键的精力集中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来以后，适合用

7、于组织特殊需要的愈加复杂的体系也能够建立起来。所以，精通了基础的薪酬设计标准的学生能够继续建立愈加复杂的薪酬体系。以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于一些特殊环境时，在美国的组织中，它们依然极少被采取。所以，我们把精力集中在美国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的原因之上。在附加的案例中，我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。不过，我们感到，在学习其它不常见的薪酬体系设计方法之前，先了解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计是十分主要的。三、经典的薪酬体系设计的步骤：下面是对创立一个薪酬体系所包含的步骤的描述。为了说明

8、的方便，我们采取连续的方法来描述这些步骤，但其中部分步骤可能是同时展开的。部分已经完成的步骤也可能需要依据以后的决议结果进行修正。本书和“joBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系设计的方法。步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目标是决定出每一工作相对于同一组织中其它工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得到一个工作等级从组织中含有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。工作评价的计点法不但能够确定工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。比如，初级会计工作被评价为230点

9、，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。不过，记账工作评价的点值和会计工作十分靠近。出于实际应用的目标，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为150点到250点的工作全部被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，关键基于以下多个方面的原因。第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。第三，在多种工作评价方法中，计点法能

10、最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。经过学习这种方法，你能够很轻易精通其它的适合用于不一样条件的工作评价方法。而且，计点法对于经过薪资调查数据的引入将内部市场和外部市场联络起来有着尤其的用处。步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目标是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其它组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是得出工资政策线。它表示了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够直接和外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，和其它组织中的

11、工作是类似的。而且能够被正确的进行界定。通常的方法是在工作等级的上层、中层和下层各选择多个关键工作。在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织能够建立和管理自己的工资调查系统，也能够获取外部的公共数据资源，还能够从咨询企业或其它卖主那里购置数据。实际上，大多数组织全部是从多个获取工资调查数据的。不论这些数据是于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购置的，薪酬体系设计者全部必需注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必需是来自于以下几个组织：（1）雇佣含有和本组织相同或相同技能的职员的组织；（2）在职员的工作流动的区域内的组织；（3）在相同或相

12、同的行业中的组织。进行工资调查必需考虑的其它问题将在后面的章节中进行深入的讨论。经典的工资调查包含：参与调查的组织（如：规模大小、职员数量、所在行业等）和支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为部分组织可能提供较低的基础工资和较高的福利，另外部分组织则提供较高的基础工资和较低的福利，因此，只有在考虑总体薪酬时，不一样组织的工资比较才有意义。工资范围通常见来反应出每一工作的最高、最低和平均（中点）工资。数据经常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确定每一关键工作的市场流行工资率。这一市场工资率能够作为建立工资政策线的参考依据，以满足某一特殊组织的需要。一旦确定了每一关键工作的市场工资

13、率以后，经常经过在一副图的X轴上标出工作评价点值，在y轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表示形式。这种被称为散点图的图表，表示了工作评价点值和市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往市场工资率也较高，尽管这并不适合用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时，对薪酬设计所带来的挑战。因为关键工作仅仅代表了组织的全部工作结构的一个子集，因此有必须去确定其它的非关键工作的市场流行工资率。其目标是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市场流行工资率。从数学的角度来看，能够用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表示的内部工作价值和以市场工

14、资率来表示的外部工作价值之间建立起联络。结果是得到工资线对工作评价点值和工资之间的关系的线性表示。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的经典工资是多少。而且还能够推断那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表11给出了散点图、回归方程和推出的市场工资线。在对工资结构作出决议之前,常需要对市场工资线作出以下多个方面的调整。第一，因为市场工资数据经常是在它搜集多个月以后，我们才能得到并加以总结，因此，这些数据需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反应的是组织在过去的一个时点上，给职员支付的酬劳，因此我们需要依据她们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据的这种调整需要依据数据搜集日期以后的工资

15、水平的改变和生活成本的提升（如通货膨胀）来作出。当通货膨胀或工资水平增加较高时，调整就会较大。当通货膨胀或工资水平增加较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的改变来对所需要作出的调整进行判定。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施，因此，必需对市场工资线进行一个额外的调整，使之和到薪酬体系实施之日时的生活成本和工资水平的改变相一致。所以，薪酬设计者必需依据信息作出判定，来预计可能的工资水平和生活成本的改变。在对市场工资线作出了调整以后，还必需作出另外的调整来反应组织独特的工资政策。反应组织独特的工资政策需要多种不一样的调整（如：组织相对于竞争对手是期望采取匹

16、配型、领先型、或拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织自己的工资政策线，以反应组织的薪酬体系的竞争地位。伴随工资政策线的建立，组织就开发出了一套有关工作评价点值和工资之间的简单的线性关系。即使，部分组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的组织则是用它来将一个详细的点值范围内的工作进行归类（如：将全部150点到300点之间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个职员的工资率。步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方面。这

17、一步的目标是为职员个体的薪资分配建立详细的管理政策。这一步的结果是得到一个工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不一样点值的工作分为一组，因此必需十分谨慎地保持其内部公平性。假如建立工资等级的点值范围太大，点值范围上层工作的职员就会感到她们的工作价值被低估了。假如建立工资等级的点值范围太小，即使可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。当建立工资等级的点值范围确定以后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场

18、工资。市场工资决定了工资范围的中点。市场工资则依据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织和市场工资率相关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。经过工资政策线的回归方程可能计算出处于每一工资等级中部的工作的“预计工资率”（predictedpay）。这一“预计工资率”就成了这一工资范围的中点。为了了解这一过程，我们不妨考虑将0150点之间的工作作为一个工资等级。在这一工资等级中点的工作将是75点。使用回归方程，我们发觉工资政策线预计这一工作的工资应为15，500美元。这一工资是和组织的薪酬战略相一致的。一样的程序能够用来建立工资结构中的其它工资等级的中点工资。在找到中点工资以后，工资范

19、围的决议将依靠于有关这一中点值的合适的“范围”或“带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一项工作所能取得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。工资范围=（最高工资最低工资）/最低工资最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围）最高工资=最低工资*（1+工资范围）比如：假如某一工资等级的中点处的工作的工资为15，500美元，工资范围为30%，那么这一工资等级中的最低工资为美元，最高工资为美元（最高工资=最低工资*（1+）。（大多数组织通常采取最低工资为13480美元，最高工资为17520美元）。工资结构的例子见图表12。即使建立工资范

20、围有一拇指定律，不过为建立有效的工资体系必需进行谨慎的判定。就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需要再进行修改。因此，薪酬体系设计者还必需对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等级之间的工资范围还经常会相互重合，但设计者能够决定出现重合的部分有多大。我们必需考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重合的部分的大小向职员传输了什么样的信息。这些决议将会使薪酬体系的激励功效增强或减弱。这些决议和它们的结果将在第四章进行深入的讨论。最终的工资结构设计是为组织中职员个体的工资率的决议和管理提供一个框架。同一工资等级中的职员个体的工资率受到多个原

21、因的影响。比如，大多数新职员往往只能得到工资范围底部周围的工资率，然而，部分新职员将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验取得高于最低工资的工资率。伴随时间的推移，职员将会因为其资历或业绩（或二者的结合）而取得工资的增加。通常，职员工资的增加从这一工资等级的最低工资率开始。在职员结束了试用期以后，她的工资就增加到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增加将会依据其工作业绩作出。一个高绩效的职员将会因为其绩效取得一段时间的工资增加，直抵达到其工资等级的顶点。在这一点上，假如没晋升到更高的工资等级，将不再取得工资的增加。就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必需和组织期望激励的职员职业生涯管理系统

22、保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其它的人力资源管理活动全部会受到工资结构的强烈影响，结果是，工资结构在其它的人力资源管理活动上的错误考虑，将会造成职员得到有关组织所期望的行为的混杂的信息。一旦工资结构被确定以后，下一步就是要对其进行实施。为了取得最高的效率，产生最少的问题，必需对其进行仔细地计划。因为薪酬体系经常直接和组织的财务计划和预算系统相联络，因此其实施中的很多问题必需在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬设计者要采取全部必须的步骤来确保系统的有效实施。在薪酬体系运行以后，接下来的挑战将会是怎样维护这一系统并依据组织的内外环境的改变来对其进行调整。下面的部分将论述管理和评价薪酬体

23、系的过程，深入的讨论将在第5章展开。步骤4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系以后，必需继续对其进行管理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果是确定出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够确保这一系统无障碍地运行。内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是了解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础。因为薪酬体系的目标是吸引和保留职员，和激励职员的组织所期望的行为方法，因此搜集表明组织能否达成这些目标的数据是十分有意义的。所以，很多组织评价职员对于薪酬和其它组织原因的态度，计算流动率和其它离退职的统计数据，获取离职面谈的信息，用多个方法来衡量职员

24、的生产率。全部这些手段全部能够提供信息，来验证组织的薪酬体系是否达成了它的目标。不过，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励职员的能力的唯一原因。所以，对评价方法必需进行谨慎的考虑，保持合适的角度。造成经理人员、管理者和职员违反已建立的薪酬政策并所以使薪酬体系的有效性减弱的原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其它原因也是主要的影响原因。不论这些原因是什么，薪酬管理人员全部必需在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意味着必需建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和职员。对违反薪酬政策的行为必需给予确定和纠正。当违反薪酬政策的行为造成了组织所不愿出现的结果时，经常需要采取惩戒方法。经过

25、监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能使很多危机在到来之前得以减轻。除了违反薪酬政策的行为以外，其它原因也可能造成薪酬管理出现问题。比如，管理者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。假如管理人员将全部职员的工作绩效全部评价为最低等级，下级们的工资就不能得到合适的绩效加薪。即使管理人员的行为可能不是有意的，但结果却依然可能是职员没有得到适宜的工资，她们将感到个体上的不公平。薪酬管理人员能够使用像compa_ratios等控制指标，来反应出工资是怎样在同一工资等级中进行分配的，以帮助确定潜在的问题。薪酬体系管理的其它方面包含为每个详细的职员确定工资水平和加薪决议的政策和程

26、序。经典的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。假如绩效是加薪的最基础的决定原因，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决议转换的程序。很多组织全部建立了为这么的转换提供指导的绩效工资模板。伴随妇女不停地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续组成对薪酬管理人员的挑战。经过对从事相同（或相同）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提升达成组织的正面目标的能力。以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面正确问题的一部分。管理薪酬体系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清楚的政策。这些将在第五章深入作出讨论。小节：前

27、面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面的部分将为你提供处理这些问题的系统性方法案例介绍：为了练习设计一个工作评价方案，你需要有关企业和它的外部环境的信息，同时你还需要有关你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这么的信息的一部分将在下一节提供，更广泛的信息将在第6章提供。目标企业及外部环境的描述：在案例手册中，你将被要求采取计点法的工作评价方法为一假想的企业设计一个薪酬体系。这一案例被分成了4个模块（和第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的4个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为2家企业之一设计一个薪酬体系。这两家分别是联邦

28、银行一个全天候服务的商业银行和LSm制造企业一家电子测试设备制造商。这两个组织全部在堪萨斯州的wITcHIcA。第6章包含了这两家制造企业的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这两家企业中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。配合案例手册的软件将会帮助你处理设计薪酬体系时无趣的计算工作。joBEVAL软件能够帮助你进行计算，表示数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充足利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供有关这一软件的特征和用途的简明说明。当你在进行每一模块的练习时，你能够回过头来参考一下这一说明。每一章也会为你提供完成这一章的模块怎

29、样使用joBEVAL软件的指导。附录1包含了joBEVAL的每一项功效的具体说明。一旦你对joBEVAL有了一个基础的了解，你就能在本书的下列说明和指导之下开始设计薪酬体系。第二章模块一：工作评价本章将向你提供作出以下决议所需要的信息：决议一：选择什么样的工作评价方法？决议1A：建立自己的工作评价系统还是外部购置？决议1B；采取单一的工作评价系统还是多个工作评价系统？决议2：采取哪些工作评价要素？决议2A：采取多少个评价要素？决议2B：采取现成的要素还是自己建立新的要素？决议2c：要素的每一等级的定义和点数？决议3：许可的最高点值为多少？（总点数为多少？）决议4：怎样决定要素的相对权重？决议5

30、：怎样在要素之间和等级之间分配点值？决议6：谁来进行评价？工作评价的结果：工作评价程序将会帮助组织的决议者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对于组织的相对价值的排序。即使在一个组织中经常很轻易判定出最主要和最不主要的工作，不过假如没有一致的、系统的方法将难以一致地把全部工作进行一个等级排序。而且，除了要将工作进行等级排序之外，还很需要取得有关两个工作之间的相对价值差距的信息。两个工作对于组织的相对价值是比较靠近的还是截然不一样的呢？工作评价，尤其是计点法，能够为开发这么的工作等级提供系统的方法。工作分析：有效的工作评价的基础决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取正确和完整的工作信

31、息。这些信息最基础的是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。即使对工作分析过程的深入的讨论已经超出了本书的范围，不过当工作信息被用于薪酬目标时，有多个问题是尤其主要的。第一个问题是需要一个程序来确定出工作的相同的完全不一样的工作领域。这些相同或不一样将影响评价要素的选择，从而使之成为正确的工作评价的基础。所以，明智的方法是直接将工作信息的搜集和工作评价中要采取的要素联络起来。实际上，工作描述往往并没有包含工作评价所需要的全部信息，所以，必需采取对工作推论出的信息。这么将会造成工作评价中必定出现一定程度的错误。工作评价所必须的信息包含工作职责和任务；完成工作所必须的知识、技能和能力；工作背景信

32、息（包含工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬原因搜集额外的工作信息。在搜集工作信息时必需考虑的第二个问题是对信息的正确性的要求。因为这些信息将会被用来决定薪酬，因此，可能会造成职员夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将会和其上级确定从任职者那里取得的信息。工作信息的多种之中，经典可取的是来自于任职者自我陈说的信息。有很多信息可用来描述工作分析程序。决议1：采取何种工作评价方法？工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能取得成功的。在为组织选择最适宜的工作评价系统时必需考虑的原因很多，这些原因包含组织的

33、规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略计划、价值观和文化、管理决议的风格、实施和维护系统的内部资源。另外，它还必需为职员所了解。有四种关键的工作评价方法：排序法、工作分类法、原因比较法和计点法（也可被称为原因计点法），还有很多不常见的方法和很多可经过商业渠道获取的方法。在这四种关键的方法中，排序法最为简单。它是很多小型组织的首选方法。在比较多种方法之间的差异时，排序法的基础关键点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没相关于工作之间的相对价值差距的信息）。工作分类法在公共部门中十分流行，经常

34、是先依据诸如技能水平、责任、工作所要求的教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决议权限、监督职责等原因来预先对不一样类的工作进行定义。然后，依据工作是否适合于各类其余描述来将工作分配到各类别中。当一些工作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必需决定它到底最适合于哪一个类别。这种方法的假设前提是在不一样类别之间的差距是相等的，在同一类别中的全部工作是等价的。在这四种关键的方法中，原因比较法是最复杂、最麻烦和最难以对职员作出解释的一个方法。它不但将全部工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个详细的美元价值。第一步是选择决定薪酬的原因。接着，选择一组基准工作（这种工作取得了“正确”的工资

35、，而且全体职员一致认同这些薪酬原因对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后，依据每个薪酬原因对基准工作进行等级排序。再根据各薪酬原因对工资的贡献百分比，将每一工作的目前所取得的工资分配到每一薪酬原因中。工资分配将产生另一组依据薪酬原因的工作等级排序。将第一次的排序和第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整（假如不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬原因建立一个关键的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬原因上的目前美元价值。对于其它工作，将依据每一原因和基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这一步，就能够计算出每一工作的工资了。原因比较法十分复杂

36、，因为一些人往往不会相信她们所不懂的东西，因此，这种系统的公平性往往难认为职员所接收。而且，也没有任何证据能够证实这一系统的复杂性能使它比其它简单的方法更为正确。我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。多种改编过的计点法广泛应用于多种组织（也包含小组织）。它有着很多优点，其中之一就是它不但得到一个工作等级，还能提供有关两个工作之间的价值差距的详细信息。最终的结果是每个被评价过的工作全部得到了一个量化的价值。假如工作之间的量化价值十分靠近，能够说明这些工作的价值十分靠近。这种方法的另一优点是这种量化的价值能够很轻易地用来决定内部工作价值和外部的工作价值之间的关系

37、。这种方法还有一个优点，就是它的广泛适用性。我们能够依据企业的特殊的薪酬目标来选择薪酬原因。假如在仔细地选择和定义了薪酬原因以后，这一工作评价计划就极有可能被职员认为是正确和有效的。决议1A：组织是应该创立自己的工作评价系统，还是从一家外部咨询企业购置一个现成的被修改过的系统？这是一个关键性的决议。下面的表格描述了这两种方法的优点和缺点：购置现成的系统优点：1、这一系统能够很快地投入正常运行。2、咨询企业在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。3、部分咨询企业能够提供采取她们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能力4、能够避免内部政治问题缺点：1、费用可能会较高2、咨询企业可能不了解你的业务3

38、、标准化的系统可能难以满足组织的详细需要4、你可能不得不依靠这家咨询企业来帮助监控和更新这一系统开发自己的系统优点：1、假如做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你企业的详细需要2、设计时，能够使它适合于企业的战略目标3、负责运行这一系统的人是真正了解它的，而且对这一系统的责任能够落实到某一详细的部门缺点：1、即使是有经验的薪酬教授也需要为开发这么的系统花费很多的时间，这将降低她们在其它方面能够投入的时间2、负担开发这一系统的责任的职员可能不具有设计有效的系统所必须的专业知识决议1B：一个计划还是多个计划？组织需要决定是采取满足组织中全部工作的需要的工作评价计划，还是为各关键的工作类别开

39、发其所必须的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择全部有各自的优点和缺点。部分法律学者认为，对全部工作采取一个工作评价系统能够降低潜在的法律问题。除此之外的其它看法全部认为采取一个计划可能会增加组织的麻烦。采取多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的原因可能并不适合用于另外一组工作，或是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有60%的企业回复说是对不一样类型的工作采取不一样的计划。但这在小型组织中较少出现。决议2：采取哪些薪酬原因？在工作评价系统中应包含哪些薪酬原因，这一决议应该基于组织的价值观重视什么和组织的想要取得何种回报。所以，对要素的选择应该和组织的经营目标

40、和战略紧密联络起来。这么，这一决议能够概括为：我们怎样来选择薪酬原因，使其能够支持组织的目标和方向？mILkoVIcH和NEwmAN提议能够基于以下部分标准来选择薪酬原因：和工作的相关性、和事业的相关性和可接收性。和工作的相关性是指这些原因必需显著地是由确切地工作业绩所推导出来的；和事业的相关性是指这些原因必需和组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接收性是指将要使用这一工作评价系统或受到它影响的全部群体全部认为它是公平和公正的。决议2A：选择多少原因？大多数对计点法所采取的原因的结构的研究表明，点值的差异能够用三个原因来加以解释。而在常见的12原因的计点系统中，部分原因显著是

41、被反复定义的，而且这么并没有为工作价值的界定增加什么尤其的东西。所以，这一决议能够被概括为：为了充足区分工作之间的相对价值并被职员所接收，我们需要多少原因？为了确定必须的原因的数目，必须考虑以下指导方针：（1）这些原因必需要有可变性（即工作必需在这些原因上存在着差异）；（2）原因之间要含有独立性（即这些原因应该衡量工作不一样方面的特点；（3）这些原因对于要进行比较的工作必需是通用的。假如没有通用的原因，你就要将工作分为2个或更多的工作簇，这些工作簇必需要采取不一样组的薪酬原因。决定原因的最少数目标标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。即使，没有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明最少需要

42、三个原因才能满足这一标准。决定薪酬原因的最多数目标标准是原因的个数要被相关的群体所接收。这一数目在不一样的组织中有差异，其范围从3个到12个甚至更多。应该注意的是，使用的原因越多，工作评价的管理任务就越重。不过，部分组织认为这种增加的成本是可接收的。决议2B：采取现成的原因还是开发自己的新的原因？从1920年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于多种组织和行业。很多计点系统全部能够经过公共的资源来取得，如：薪酬教科书、行业协会和其它渠道。另外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬原因的界定，能够经过薪酬著作取得。这就使得薪酬决议者能够有多个选择：（1）对为其它组织或行业建立的完整

43、的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采取那些直接应用于目标组织的原因，在依据目标组织的特殊需要建立新的附加原因；（3）依据目标组织的特殊需要全部建立新的原因。这一决议应被概括为：我们怎样来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最为正确的薪酬原因，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决议的准则关键包含以下多个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬原因的能力（即必需要有些人知道怎样来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬原因，必需要有些人为负担这一任务花费时间，必需要具有完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必需要有使这一任务按时按质完成的必须的资源。因为重新创立薪酬原因

44、是对资源的一个浪费（低效率使用），因此，下面的程序将介绍一个用于通常目标方法来为组织建立薪酬原因。组织可能会从确定其它组织通常采取什么原因开始，然后检索可取得的著作来寻求这些薪酬原因和其等级定义。因为很多组织全部计划采取部分类似的薪酬原因，因此，采取可取得的原因或对其进行修改将会节省时间。这些原因的界定可能会比那些暂时被分配这一任务的人所写出的原因质量要高。在查阅了这些公开可取得的原因以后，组织可能为某一原因建立了不止一组的定义。下一步就是或选择适合于组织目标的最好的原因定义，或对其中一个原因定义进行修改，使其符合组织的需要。在取得了公开可取得的薪酬原因，并依据目标组织的需要进行了选择和修改以

45、后，下一步就是要定义目标组织独特的薪酬原因。要注意的是，定义新的原因的准则一样能够适合用于选择或修改取得的原因，即原因应该被清楚的进行界定。因为大家经常带着不一样的背景和经验来从事工作，因此假如不对这些原因进行清楚的界定，那么定义的语言就可能会得到不一样的解释。一个原因可能是被狭义地界定还是被广义地界定，将取决于这一系统所覆盖的工作类型。假如这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些原因就可能会狭义的进行界定。假如这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽泛部分。当要对某一详细的组织说明薪酬原因的意义时，一个好的基点就是这些原因的词典定义。然后就能够依据组织的特殊需要对其进行提炼。决议2c：等级的数

46、目和定义？这一决议能够被概括为：你怎样来为每一原因建立起评价的尺度，使其能反应工作在这一原因上的真实的差异，并使评价者轻易使用？所以，回复这一问题的标准应该包含等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。oTIS和LEUkART为决议者提供了一组大拇指定律。定律1：选择的等级数目应该不要超出适当地和公平地域分全部被评价的工作所需要的数目。定律2：选择的等级要涵盖工作在该原因上的每一个水平。定律3：每一等级全部应该进行清楚的定义，使评价者能够了解。定律4：避免使用模糊不清的词定律5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例很多组织所使用的等级定义全部违反了上述定律。不过，最大的问题似乎是清楚地进行等级定

47、义。有一个趋势是，大家在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不一样的人就有不一样意义的词。比如，某一等级定义用“部分统计知识”来表示“对统计知识的根本精通”的意思。其它有问题的修饰包含采取如“基础的”或“优秀的”之类的词。在使用“部分”和“根本”之类的词时，最好能够明确地加以表示，使全部工作评价人员全部能够使用一样指导框架。决议3：最高许可多少点值？（总点数是多少？）在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判定。这一数字必需要足够大以充足反应要评价的工作之间的差异。假如最高工资的工作和最低工资的工作现在的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用joBEVAL软

48、件的好处就在于，假如你决定改变系统中的总点数，即使是在全部工作全部评价完了以后，软件也能够自动地进行必须的转换。决议4：薪酬原因的相对权重？这一决议包含回复这一问题每一要素的相对权重是怎样确定的？作出这一决议的基础准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对主要性。作出这一决议能够经过系统性的决议制订过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。QTIS和LEUkART推荐了一组简单的决议制订程序来为原因分配相对价值。她们的程序包含5步：（1）选出一个或多个评委会来判定原因的相对价值。（2）指导这些评委仔细地研究工作评价手册，尤其是原因和等级定义。（3）要求评委会的每一组员将全部原因从对

49、工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假设全部原因的价值总和委100%，请依据你对其相对价值的判定，将这100%在这些原因之间进行分配，确保被分配的总价值为100%。”（5）将这么取得的相对价值计算平均值。HENDERSoN推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作教授或一个工作评价委员会复查这些薪酬原因，并依据其对组织的目标的主要性进行等级排序。为了达成这一目标，提议使用配对比较法。在这些原因被排序以后，最高位置的原因分配100%的价值。接下来，第二位的原因和这个100%价值的原因进行比较，分配给它一个百分比权重。然后，在余下的要素中反复使用这一方法。每一原因总是和第一

50、位的原因进行比较。一旦全部的原因全部分配了百分比，被定义的总数就超出了100%，下一步就是要将全部的薪酬原因的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一原因的百分比除以总的百分比，得到每一原因的最终权重。这一程序也能够颠倒进行来取得原因的权重。先确定最不主要的原因。分配给它权重“1”。然后，将倒数第二位的原因和之进行比较。假设它的主要性是最不主要的原因的倍，剩下的原因依然和倒数第一位的原因进行比较，最终，将全部原因加总，每个原因的权重等于其数字除以总和。一个统计分析的方法能够作为上面所描述的判定方法的替换程序。在这种方法中，回归得到的权重是经验主义地来自和这么一个方法，即被多种群体所一致认

51、同的一组工资率的最大相关。被一致认同的工资率经常是来自于对关键工作的工资调查分析。当这些权重能够用来预计关键工作的工资率以后，她们就能够深入被用来为非关键工作建立工资率。决议5：怎样给原因和等级分配点数？给原因分配点数的最常见的方法是采取权重来给每一原因分配整个系统总点数的一个百分比。比如，假如总的点数为2021点，而且“应负责任”的权重为30%，那么“应负责任”取得的最大点数就是600点（2021*30%）给原因的等级分配点数有很多不一样的方法。joBEVAL采取的“直线法”（曲线类型1）简单给一个原因给予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一级（最低级）的点数和两个等级之间的级

52、差。比如，假如分配给某个原因的总点数为400，这一原因有5个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是80，160，240，320和400。这种方法假设等级之间是等距的。joBEVAL还提供了“加速曲线”（曲线类型2）。采取和前面一个例子一样的限制条件（即400点和5个等级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267和400点。“减速曲线”（曲线类型3）分配点数为133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者以为这两种点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，能够采取这两种曲线。选择这些数学曲线是一个基于判定的点值分配方法。结果，原因等级分配的点数

53、是和委员会对级差相对大小的判定一致的。不论采取何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必需经过比较关键工作的工作等级来检验结果的正确性。决议6：谁来评价？这一决议能够概括为“谁最能胜任公平地、正确地对组织中的工作进行评价？”选择工作评价人员的标准应该包含以下多个方面：工作评价系统何程序的知识、应用工作评价系统的技巧、正确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。另外，因为工作评价的目标是产生一个为相关群体所接收的工作等级，因此，从被评价的不一样工作群体选择代表来进行工作评价将是十分明智的。选择工作评价人员有两个最基础的选择方案。第一个是只用一个人来评价。当采取这种方法时，将会给这人在评价

54、的技能和能力上造成一个更重的负担。而且，它假设这个人具有了全部要评价的工作的知识。即使这在部分小型组织中是正确的，不过它在大型组织中往往是错误的。当采取一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专业人员。这一程序被相关群体接收的程度是一个有关信任和其它组织原因的一个偶发的、随机的情况。第二种方法是采取某种类型的群体决议。能够采取传统的交互作用的群体，也能够采取非传统的非交互作用的群体，比如采取德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪酬工作者的经常提议采取从全部受到影响的关键工作群体选择代表，组成一个混合式的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。其目标是提升结果的可接

55、收性。另外，经过获取多个看法/视角，并让每一个被评价的工作全部最少有一个对其熟悉的人，那么正确地作出评价得可能性就会提升。为了得到工作等级，工作评价委员会能够采取几组程序，部分程序是先让每个个人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，处理个人评价中不一致的地方。其它的程序不进行个人评价，而直接对全部工作进行群体评价。现在几乎没有研究来证实某种程序比其它程序的效果更加好。所以，很好的选择采取一个适合于组织经营和决议文化的方法。非交互作用的群体也能够用来进行工作评价决议.现在计算机及网络的广泛普及,这种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这么的一个方法,它受到很多薪酬

56、工作者的推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行评价，然后将她们评价的结果传送到中心进行总结。假如这在网络上进行，将变得很快。对每个工作的每个原因的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个评价者，再要求她们对原来的评价进行修改。这一过程数次进行直到评价人员在每一工作上达成一个可接收的、一致的评价。整个过程的结束即使设计工作评价系统所需要作出的全部决议已经在前面描述过了，但要直到组织中全部的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其和职员沟通了以后，这一过程才能结束。为了尽可能公平地评价组织中全部的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进行培训。这

57、一培训应包含对工作评价过程的广义了解和它在组织的薪酬体系中的位置。对薪酬原因的讨论和她们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工作评价委员会先在基准工作的每个原因的每个等级上达成一致的评价可能是明智的，然后新的工作就能够和等级定义进行比较和和基准工作进行比较，从而取得一个正确的评价。人力资源部门经常被给予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的一部分，提供某种类型的申述或检验机制将是十分必须的，因为在最终的评价结果上没有异议是不可能的。另外，还应该有一个当工作职责和任务发生改变以后对工作重新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的改变可能会因为很多原因，包含组织结构的改变和

58、技术的改变等。工作评价系统经常经过编写描述这一系统（包含原因和等级定义）的工作评价手册，来为工作评价委员会的新组员提供训练的纲领，为委员会完成工作评价提供指导，和要求申述的程序。其它的管理程序也可能包含在它里面。最终一个步骤是向职员传达这一系统。因为职员是否接收是衡量这一系统是否成功的一个极主要的指标，因此，采取一个有效的方法来向职员解释这一系统的过程和结果是十分主要的。第三章模块2：工资调查分析本章将向你提供作出以下决议所必须的信息：决议1：哪些工作能够用作“关键”工作或“基准”工作？决议2：怎样获取工资数据？决议2A：工资调查应包含哪些组织？决议3：哪些信息是合乎需要的？决议4：哪些市场工

59、作和企业的工作是相匹配的？决议4A：它们是怎样匹配的？决议5：怎样表示工作等级和劳动力市场工资之间的关系？决议6：怎样调整市场工资线来纠正过时的数据？决议7：怎样调整市场工资线来反应组织的工资政策？对工作等级进行定价工作评价的过程的最终止果是得到工作等级。这一工作等级反应了组织的价值观和战略目标。它是一个组织试图给予其薪酬系统内部公平性的一个机制。开发薪酬体系的下一步就是要对工作等级进行定价。这将经过把工作的内部价值（用总的工作评价点值来表示）和工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。在本章中，就将讨论完成工作内部价值和外部价值的系统性比较所必须作出的决议。它的最终止果是

60、得到工资政策线。工资政策线表示了工作评价点值和劳动力市场之间的关系，它是开发工资结构的基础。决议1：采取哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？进行工资调查分析的第一步就是确定关键工作。关键工作作为工作等级或结构的参考点数。确定这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。关键工作的选择是基于以下标准：1、作为整个组织结构的一个子集，关键工作必需代表组织中的工作的全部范围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作）2、关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。3、关键工作应该轻易进行界定。这些工作的全部方面全部应该用一般语言来描述。4、关键工作应该有相对稳定的工作内容。5、

61、关键工作应该为工作结构提供良好的有关工作难度和工作职责的参考点数。它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其它薪酬原因）上多样化。6、关键工作应该是经理人员和职员所众所周知的。7、最少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。8、这些工作的供给和需求应该是相对稳定的，并不属于目前变换的工作。9、相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。10、雇主用来面对市场竞争的（ENTRyLEVELjoB）和其它工作经常被作为关键工作。11、组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）经常作为关键工作为何采取关键工作，而不是将组织中的全部工作全部作为工资调查的对象？因为，部分工作是组织所独有的

62、，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你能够取得组织中全部工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必须。经过采取代表组织中全部工作的范围关键工作，你能够取得成本效率高的有用的数据。应该选择多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。不过，部分教授提供了有用的拇指定律。比如，wALLAcE和FAy提议应该选择工作总数的25%30%的工作。BELcHER和ATcHISoN提议大多数组织应该选择2530个关键工作，对于愈加强调外部竞争性的组织能够增加到80个。在确定了组织的关键工作以后，主要的就是要确保你的工作描述和工作规范是正确的、完整的和最新的。其主要性有两方面的理由。第一，假如你决定

63、设计和管理自己的工资调查，那么调查中所包含的关键工作的工作描述，对于从其它组织获取高质量的调查数据将是极为主要的。第二，假如你决定从其它获取工资数据，（比如咨询企业或公共渠道），那么主要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息，使这些工作和调查的工作相匹配。决议2：怎样获取工资数据？工资数据能够从你自己主持的一次工资调查来获取，也能够从其它调查来得到。作出这一决议的基础标准应该包含进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力，数据的质量和时间期限。mcmAHoN和HAND提议回复下列问题将有利于你决定是否自己开展工资调查：1、由第三方来搜集数据是否更轻易取得被调查企业的合作？2、我们是否

64、有足够的人员来负担这一增加的劳动负担？3、第三方是否会增加结果的可信度？4、我们是否有支付给第三方费用的预算？5、我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等）6、第三方是否有足够的有关我们行业的独特问题的知识？7、假如要调查非货币薪酬，这么的方面是否超出了我们内部的能力？8、我们是否需要考虑反垄断的牵连？假如你决定开展自己的工资调查，必需采取一系列的步骤来确保你取得高质量的数据。假如你决定从其它渠道那里取得工资数据，你有多个选择。你能够购置一个出售的工资调查，这一调查要包含和你的组织相关的工作和行业的数据。假如你同意向卖主提供有关你的组织的工资数据，她们将会向你提供优惠。除了卖主之外，很多贸易协会、行业组织、专业团体和其它组织为她们的组员进行工资调查。劳动统计局公布三个专业的工资数据的调查：地域工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事员的工资的全国调查。不论你选择何种信息，全部应该在组织的限制范围内提供尽可能高质量的数据。决议2A：工资调查应包含哪些组织？不论你是开展自己的工资调查还是从其它获取工资调查的数据，主要的则是调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELcHER和ATcHISoN提议在决定哪些组织应包含在工资调查中时，能