企业薪酬管理制度怎样优化

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1、企业薪酬管理制度怎样优化 一、确定薪酬管理标准2)第第二薪等职员的绩效考评以年度为单位，其关键考评依据为企业当年的经营目标实现情况，其绩效工资在考评结束后给予核发;公平性标准内部公平性。公平标准是薪酬管理的根本标准。只有职员认为薪酬是公平的，才会认同薪酬的激励。竞争性标准外部竞争性。竞争性包含两重意思：一是工资水平必需高到能够吸引和留住职员，反之会造成职员的离职。二是假如人工成本在企业的总成本中所占的百分比较大，就会直接影响这个企业的产品价格企业会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必需保持在成本可控的范围内。所以，实现富有特色、含有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性标准。激励

2、性标准。薪酬制度对职员要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到大家的青睐。灵活性标准。企业在不一样的环境中，在不一样的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应该含有灵活性，应依据市场环境的改变和企业本身发展的要求，立即有效地对薪酬体系进行调整。正当性标准。薪酬管理要受法律和政策的约束。比如，国家的最低工资标准的要求、相关职员加班加点的工资支付的要求，企业必需遵照实施。自2021年5月1日起，全国范围内已全方面推开营业税改征增值税(以下称营改增)试点，建筑业、房地产业、金融业、生活服务业等全部营业税纳税人，纳入试点范围，由缴纳

3、营业税改为缴纳增值税。那么营改增后，企业应怎样进行协议管理?接待客人时面带微笑，和来宾谈话时应站立端正，讲究礼貌，专心聆听，不抢话，插话，争辩，讲话时声音适度，有分寸，语气温和文雅，不大声喧哗。听到意见、批评时不辩解、冷静对待，立即上报。本制度所称基准工资是指企业为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考评周期内不包含分成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。二、设计和制订薪酬战略受到社会大环境和领导体制机制中部分弊端问题的影响，部分领导的权力意识较强，习惯了“一支笔”、“一言堂”，认为企业经理负责制就是经理说了算，从而造成领导班子决议个人化、专断化现象发生。从目前情况看，大部分单

4、位仍然是关键领导先提出意见，其它班子组员随声附和，不便也不敢公开提出反对意见，或即使提出来，也是蜻蜓点水，听取是否听之任之。还有的部分领导因迫于各方面压力，即使也根据上级要求制订制度，适时实施，但多数只是走过场，敷衍了事。这种从心里不重视“三重一大”的现象，往往造成班子集体决议名义化、形式化，不能充足发挥领导班子的集体智慧和力量。薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目标是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景计划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的主要支撑。企业在进行薪酬战略的设计和制订时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略和之相匹配

5、，才能强化企业在人才市场上的竞争力。比如，成本事先战略就要求企业的薪酬战略以最适宜的薪酬吸引最适宜的职员，差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对职员创新行为的奖励。在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境和企业所处的发展阶段。尤其对于企业的不一样发展阶段，需要和之相对应的薪酬战略来支撑。初创期的薪酬战略：一是要含有很强的外部竞争性，以取得所需的优异人才;二是要淡化内部公平性，主导职员的创业热情。成长久的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐步使企业薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。成熟期的薪酬战略：一是要尤其重视薪酬的内部公平性

6、，因为此时职员对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不再尤其强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经含有较强的外部竞争力了。 衰退期的薪酬战略：应合适低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。三、开展薪酬市场调查确定职员的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。薪酬调查的类型包含企业之间的相互调查，委托商业性、专业性的咨询企业进行调查，和对政府公布的信息、相关专业协会、报纸和杂志等公开的信息的调查。经过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类其余职位的外部薪酬水平，能

7、够有效地评价企业的薪酬结构，避免不适当的薪酬开支，分析和薪酬相关的人事问题，促进企业对薪酬的调整，和评定产品市场竞争对手的劳动成本。四、建立岗位价值序列签署协议前，必需认真审查对方当事人的履约能力。对方当事人在协议中负有提供专业性较强的劳务、工程项目或限制经营项目等义务时，应该要求对方当事人提供由政府法定机构颁发的经营许可证或资质等级证书等证实。企业管理者研究发觉一个普遍现象，大家关心工资差异的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必需遵照“公平和公正”的基础标准。现实中企业内部薪酬管理常出现以下问题：部分部门内纵向职位间薪酬差距大。一些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以上。相同岗位，不

8、一样职员从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。相同工作层级、不一样的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。对以上问题的处理，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个职员全部清楚本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。提醒适合用于施工协议的法律的基础情况(范围，特点等)，用以指导整个协议实施工作。对协议中明示的法律、法规和部门规章应关键提醒。第十七条因为企业的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间。所以，标准上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的，以基础工资+岗位工资作为加班费的计算基数。承包人应该依据建设工程施工协议约定或发包人同意，能够将专业工程分包，和选定的分包企业签署分包协议，并确保分包工程按时开工。承包人应避免违法分包而造成行政处罚并负担违约责任的风险。