阿米巴经营的真相

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1、 阿米巴经营的真相 提起相对论，我们就会想到爱因斯坦；拿起iPhone，我们就会想到乔布斯；而在谈论阿米巴的时候，我们就会自然而然地想到稻盛和夫。阿米巴经营到底是什么呢？一、问：阿米巴经营是如何产生的？答：创业初期，稻盛和夫每天埋头苦干，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一个人负责。当企业发展到了200多左右时，他开始感觉到力不从心，身体也快吃不消了。 苦恼之余，他想到了中国西游记里的孙悟空，要是有美猴王的分身术该多好。这就是“阿米巴经营”的起源。“中小企业就像一个脓包，一旦企业变大了，就容易破裂。”松下幸之助也有类似的经历，他说当企业越做越大的时候，自己往往感到忙于应对，力不从心，他将

2、松下公司划分成许多个独立核算的事业部，每个被任命的事业部长都是松下的经营替身。稻盛和夫创办阿米巴经营的思想也是如此。由此，他们渐渐走出了一个人“管”企业的思维模式，转而进行分权管理，通过系统经营体制的构建来达成权利、责任、利益三者的同时下放，让每个人都做“老板”，自主经营。这样既能提高企业的效率，又减轻自己的负担，还能给予员工更多在实践中锻炼的机会，加速培养人才。松下的事业部制、稻盛和夫的阿米巴经营都是这样产生的。二、问：为何取名叫“阿米巴”经营模式？答：阿米巴是一种单细胞生物，音译为“阿米巴”，属原生动物，其原虫的一种也叫太阳虫。变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，

3、故也叫“变形虫”。强大的恐龙灭绝了，而弱小的阿米巴虫却在地球上生存了几十亿年，生生不息。京瓷的经营特征与阿米巴虫的生存方式非常类似，因此被取名为“阿米巴经营”。析：阿米巴虫之所以能够存活几十亿年，核心在于能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。企业经营要想长久立于不败之地，也需要具备这样的经营状态。阿米巴经营模式下，让企业像变形虫的细胞分裂一样，将整个企业划分为一个个被称作“阿米巴”的小集体。这些小“阿米巴”有着像变形虫一样的特征：乐于共享信息、高效沟通、整体协调性强、灵活应对市场变化、决策反应快速、意志坚定、生命力强、小集体利益服从公司整体利益、富有团队牺牲精神

4、等等。三、问：阿米巴经营到底是什么？答：阿米巴经营本质上是一套量化赋权的经营管理体系，是一套与企业经营各项机能紧密相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴经营的表象是组织划分、独立核算，它重视数据、重视经营的结果。然而，阿米巴经营更加强调现场的活力和不断的循序改善，没有脱离日企的经营核心。阿米巴经营强调经营哲学的根基，通过哲学共有来紧紧抓住员工的心，通过从计划到过程、结果的充分授权来激发员工的潜能，实现全员参与的经营。析：从表面看来，阿米巴经营也是一种量化分权的经营体系，由事业部制深化发展而来；从根本上来说，则是一种以心为本的“人心经营”，这里的以心为本，就是将心比心。稻盛和夫认

5、为，企业应该把“员工的幸福”作为第一位的目标。与此类似，松下也曾提出，要为员工谋福利，松下也是第一个采取终身雇佣制的企业。可见，优秀的企业无不紧紧抓住人心，在充分信任员工的基础上实现全员经营，最终企业业绩也会扶摇直上。也是一种“信任”加“信心”、“以心为本”的经营。四、问：能给阿米巴经营下个定义吗？答：在阿米巴经营原版自序中，稻盛和夫对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。另外，我还认为阿米巴经营必须与经营

6、哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。此外，稻盛和夫在阿米巴经营P12页中又说：阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。可见，定义阿米巴经营是一件不太容易的事情。析：稻盛和夫的阿米巴经营也是基于日本企业的普遍经营方式。日本“实业之父”涩泽荣一是日企论语加算盘（【论语+算盘】）经营的经营鼻祖，后被松下幸之助继承并发扬光大，真正使论语加算盘成为一种经营模式而普遍运用。稻盛和夫继承了松下的经营思想，并将这种经营方式做到极致。主要体现在两个方面：一个是随着全球IT技术的发展，使得量化分权能够做得更加精细；另一个就是稻盛和夫将松下发明的经营会

7、计，进行了进一步运用，创造出了单位时间核算，实现了更加精细化的落地，使得经营理念更加彻底的在全员贯彻。阿米巴经营的确是一种非常神奇的经营模式，但是神奇并不意味着神秘，阿米巴经营也是在前人的基础上发展改善而来的，是做到极致的【论语+算盘】经营模式。我们将这种经营方式统称为【理念+算盘】的经营。在下面章节中，我们将对【理念+算盘】的经营进行完整定义，帮助大家更加深刻的理解阿米巴经营。五、问：阿米巴经营目的有哪些？答：根据阿米巴经营P12中的叙述，阿米巴经营大致有以下三个目的：第一，确立与市场挂钩的部门核算制度；第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现全体员工共同参与经营。析：阿米巴经营的根本目的

8、就是培养理念一致的经营人才。其次是促进全员参与经营、提升核算意识、把企业经营看穿、看透、看系统。通过这种经营手法将大企业化小，实现大企业的规模优势与小企业的灵活性兼备。阿米巴经营的根本目的与松下幸之助的事业部制经营如出一辙。松下幸之助曾这样说过：“松下并不是制造电器的企业，而是培养人才的企业，顺便生产电器”。企业竞争的本质是人才的竞争，阿米巴经营通过做事来培养人才，是真正以人为本的经营！六、问：阿米巴经营能为企业解决哪些问题？答：在创造高收益的阿米巴模式中，第2章阐述了阿米巴模式的导入能够促使企业组织的脱胎换骨，并总结出五大目的：（1）实现全员参与的经营；（2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标

9、，培养员工的目标意识；（3）实行高度透明的经营；（4）自上而下和自下而上的整合；（5）培养领导人。并通篇围绕赋权来阐述阿米巴经营，并认为阿米巴经营的本质就是一种赋权管理模式，核心是通过赋权来实现全员参与的经营。析：从不同的角度来看，阿米巴经营解决了企业经营不同维度的问题。其实，对于任何一个企业要想实现健全成长的企业，必须同步解决企业经营的三大根本问题：a.方向问题（正确的企业发展方向与经营策略）；b.培养人才（快速培养并能留住经营人才）；c.系统经营体制（搭建出实现公平、公正、公开的人才赛马舞台）。稻盛和夫在经营过程中一再强调经营理念的重要性，并反复说明“在考虑经营的战略、战术之前，更应遵循经

10、营的原理原则。”目的就是让员工在坚持经营理念和经营原则的基础上，充分发挥出每一个员工的创造性，实现全员参与经营；此外，通过在制定严格的经营计划，抓住过程中的业绩监控、评价，把管理简单化，保障授权的风险和经营高收益。七、问：所有企业都适合展开阿米巴经营吗？能够被快速复制吗？答：阿米巴经营在京瓷（制造业）、KDDI（通讯业）、日航空（航空业）都取得了巨大成功。而京瓷集团又是一家由230家企业构成的巨型企业，业务范围涉及原材料、产品、设备提供、机器制造、通信服务、酒店、经营咨询及娱乐等十分广泛的内容，这些企业都是采用阿米巴经营方式。另外，稻盛和夫为日航空这样一家如此大的企业集团导入阿米巴经营，只用了

11、区区两年多时间，足以说明阿米巴经营还是能够被快速复制的。目前，在日本、中国乃至世界范围内，采用类似的办法设置利润中心的企业也越来越多，NEC、索尼、三洋、软银、太阳工业、川前制作所、ABB、台塑等众多企业也通过化小经营单位的赋权管理大幅提升了企业利润。这种把利润责任下放给现场，充分发挥现场员工智慧的全员参与式经营正在日益普遍。在推行阿米巴经营之前，我们需要充分考虑到中国企业的实际情况并结合自己公司的业务特点来量身定制，盲目照搬照抄日本的阿米巴，就像当年博古、李德等机械地照搬共产国际苏联军事革命理论一样，最终会导致惨败。3.2传承松下幸之助的量化分权之道今天，令中国企业深深着迷的阿米巴经营方式，

12、以经营哲学为基础，是稻盛和夫站在巨人肩膀上的伟大创造。长久以来，近现代日本企业的普遍成功被认为跟“日本实业之父”涩泽荣一有着密不可分的关系。涩泽荣一对日本企业经营的深远影响，并不在于他一生参与创办了500多家企业，而在于他的经营思想。在其晚年著作的论语与算盘一书中，他慷慨奉上自己的经营之道：既讲儒家的忠恕之道，也讲精打细算赚钱之术。对经营活动有着深刻认识的他给予后人这样的忠告：“算盘要靠论语来拨动；同时论语也要靠算盘才能从事真正的致富活动。”传统观念总把“义”与“利”对立起来，以至于形成“无商不奸”的看法，当把这种观念绝对化之后，对国家和社会的发展却产生了极大的害处。因此，涩泽荣一主张企业经营

13、需要“义利合一”。虽然用现在的眼光来看，涩泽荣一似乎没有总结出系统的经营思想，但他把来自中国的儒家思想与西方的商业伦理观合为一体，深刻影响了后来的日本企业家，为阿米巴经营方式的问世奠定了坚实基础。如何缩小论语与算盘间的距离呢？沿着涩泽荣一的理论，日本企业家开始了不懈的实践探索。其中最突出的当属日本松下集团的创始人，位列日本“经营四圣”之首的松下幸之助。松下在日本被誉为“一手拿着论语，一手拿着算盘”的“经营之神”。为了将论语与算盘合二为一以促进企业发展，松下在涩泽荣一理论的基础上创立了系统的经营哲学，来指导经营实践，其中“自来水哲学”是他展开经营活动的哲学基础。何谓“自来水哲学”呢？松下有一次去

14、考察市场，看到一个渴极的乞丐，拧开路边水龙头就喝。他想到，像自来水这么便宜的东西，即使在喝之前未得到允许，也不会受到指责。那么，松下做家电，也要制造出价格便宜质量最好的家电，让松下的家电产品也像自来水一样造福人类。在这样的哲学基础上，他确立了系统的经营理念，由此派生出一系列的经营原理和原则，如水坝式经营、玻璃式经营。同时，松下也发明了一系列经营手法，如松下的事业部制（即同时开创了SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等，这些技巧均对日本企业产生深远的影响。以下为松下哲学体系落地的简单逻辑图：自来水哲学经营理念经营原理、原则经营手法水坝式经营玻璃式经营事业部制终身雇佣制年功序列制松下哲学体系图

15、3-1 松下哲学贯彻逻辑图松下的经营思想对日本企业产生了巨大影响。上世纪五十年代后，越来越多的日本企业开始效仿松下展开事业部制，取得了巨大的经营成功。其中最著名的当属阿米巴经营模式的创始人“经营之圣”稻盛和夫先生。稻盛先生曾经这样说道：“在我创立哲学的过程中，最值得一提的是松下幸之助的经营哲学（给我的帮助）。松下并没有很深的学问，可是他为什么能够创造如此辉煌的经营业绩呢？我为了知道其中的秘诀，如饥似渴地读着松下的书。并且，我把松下的想法和自己的想法相互比照。”稻盛和夫不但很好地继承了松下的经营思想，还将它发扬光大。稻盛和夫对松下经营思想的继承和发展，在许多方面都有所体现。从以下几个方面来举例阐

16、述：一、水坝式经营松下提出，一旦下大雨，河流就可能发大水，产生洪灾；而持续无雨，水量就会不足，又会产生旱灾。为了解决这个问题，则应建设有拦阻和储存河水功能的水坝，使水量尽可能不受天气和环境的左右。经营方面也一样，景气时就好像下大雨的时候，这时应该保留一定的储备资金，放在“水坝”里。企业不景气的时候就好像庄家面临干旱的时候，这时就可以“开闸放水”，启动储存在“经营水坝”里的资金来应对危机，企业就不会受太大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的理念。当时人们普遍认为：由于没有充足的现金，建设应对危机的“水坝”很难实现。对此疑问，松下回答：“那种办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不

17、罢休的决心。”松下的这一回答，给了稻盛很大启发，稻盛和夫曾经回忆道：“松下先生的话对我来说简直就是真理。”由此，稻盛和夫在他的著作实学：经营和会计中第一条就明确了“以现金为基础的经营”的经营原则，即企业要积累足够的现金，而不是向银行借债来经营。稻盛和夫将从松下那学来的“水坝式”经营发挥得淋漓尽致。作为一个通讯事业的门外汉，稻盛和夫在1983年创立DDI（KDDI的前身，日本第二大的移动运营商）的时候，几乎所有的股东都明确反对。但他力排众议，他说服股东的理由就是“京瓷现在手上拥有1500亿日元的现金储备，我们投资1000亿日元进入通讯业，即使没有产生一分钱的收获，也不会影响京瓷正常的经营。”后来

18、，股东们都全力支持稻盛和夫向NTT发起的挑战，DDI也后来变身KDDI并取得巨大成功，目前KDDI已发展成为年销售额3万多亿日元，营业利润近5000亿日元的世界500强企业。这就是“水坝式经营”的巨大作用。二、玻璃式经营玻璃式经营，顾名思义，就是经营活动像玻璃一样公开和透明。松下认为，在公开和透明的基础之上，企业的经营状况对所有的人都应清澈可见，不加掩饰，员工能清楚地看到自己的劳动成果，也能感受到高层的信任和真诚。玻璃式经营的实质是企业经营者与员工坦诚相待，互相信任。最可贵的是，松下在快速发展后，依然将这种做法保持到底。由此，员工的主人翁意识被激发，士气也深受鼓舞。松下的这一理念渐渐被一些有远

19、见的企业家接受并效仿。而稻盛和夫更是明确将“透明经营”写入在京瓷的经营原则中，强调不但企业高层要知道员工在干什么，而且员工也要了解高层在干什么。为了落实这一原则，稻盛和夫强调领导者要严格自律，公正无私，如实向员工提供企业的各种信息，即便有“不好的事”，也不能肆意隐瞒。“透明经营”被越来越多的优秀企业所接受，通过采取透明化经营，让“纳垢”在企业内部无容身之处，彻底杜绝了官僚主义的滋生土壤。通过实现透明化经营，加强组织成员之间信息共享与交流，加快了决策速度，也是“化解大企业病”的必由之路。值得说明的是：透明化经营并不是说什么信息都公开，而是让不同层级、不同岗位的员工清晰地掌握在本岗位做出决策所需要

20、的信息。三、松下的事业部制经营方式松下对事业部制的探索，也是其对后世影响最深远的地方之一。事业部制是松下实现论语和“算盘”对接的关键环节。以事业部制为纽带，松下在实践中不断完善自身的经营哲学和经营之术，最终成就了松下的辉煌事业。而对后来的企业家来说，事业部制是一种充满启示的经营模式，稻盛和夫沿着松下事业部制构建的思想走了下去，最终实现了阿米巴经营模式。松下采取“事业部制”的出发点与内涵，和欧美大企业采取“事业部制”优化资源配置和财务管控的管理出发点截然不同。松下电器在企业规模还较小的情况就采取了事业部制。关于实行事业部制的目的，松下幸之助曾这样说过：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够

21、了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应付，力不从心。因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”事业部制是松下经营的根本，一切出发点都是围绕培养人才展开的。松下不断地将事业部分离出去，使之成为一家独立的公司，各个事业部采取独立经营，事业部之间进行市场交易，独立核算，自负盈亏。事业部制让松下公司实现了迅速发展。因此，从某种意

22、义上，事业部制可以看作是阿米巴经营模式的雏形。四、将量化分权发挥到极致，实现全员参与的阿米巴经营方式。松下对事业部制的探索为阿米巴经营奠定了坚实基础。只是在松下的时代，IT技术尚不成熟，如果在事业部制的基础上划分更小的经营单位，其巨大的工作量将不是人力所能胜任的。到了稻盛和夫的时代，随着IT技术的发展，事业部经营单位具备了进行更为精细化划分的条件，利用先进的IT工具系统，已经可以将经营状况核算到每一天甚至每小时。稻盛和夫说：“所谓的阿米巴经营模式，就是将整个企业划分为一个个被称为阿米巴的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培养出具有经营意识的领导。各个阿米巴自行制定各自的计划，实行独立核算，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。”很显然，稻盛和夫沿着松下“事业部体制”（即：事业SBU量化分权）的经营思想，在的京瓷公司得到了进一步深化实施，完成了微事业量化分权（即：Min-SBU量化分权）体制的建设，并最终实现了细胞单位的事业量化分权（即：Cell-SBU量化分权）,创造出举世瞩目的“阿米巴经营模式”。