[企业文化整合的误区及对策探讨]企业文化职员心得体会

《[企业文化整合的误区及对策探讨]企业文化职员心得体会》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[企业文化整合的误区及对策探讨]企业文化职员心得体会（5页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、企业文化整合的误区及对策探讨企业文化职员心得体会 摘要：企业文化整合是决定企业并购成败的关键原因之一。企业并购是当代经济社会中一个极其主要的现象，是市场经济高度发展的产物，也是企业获取资源、快速成长的有效路径。因为评定工作过程中的不足，使企业文化整合模式选择上产生了误区，其产生根源现有双方文化差异的客观原因，也有双方对文化认识和了解上的主观原因。在实践中，应该不停总结经验教训，加强理论创新，尤其是在怎样利用理论指导实践方面下工夫，使企业文化整合朝着更科学、更有效的方向发展。关键词：企业文化；整合；对策中图分类号：F272文件标志码:A文章编号：1673-291X20-0040-03企业并购是当

2、代经济社会中一个极其主要的现象，是市场经济高度发展的产物，也是企业获取资源、快速成长的有效路径。不过，不论我国还是国外，并购的整体绩效全部不容乐观，究其原因是并购后没有实施有效的整合，尤其是在企业文化整合方面出现了问题。本文意在经过分析并购企业的文化整合过程，对存在的误区做部分反思，期望在找到企业文化整合理论和实践的最好结合点上做部分探索性的尝试。一、企业文化整合存在的误区及原因分析企业文化评定的误区企业文化评定是实施文化整合的前提。在实施并购前，并购方要对双方企业文化进行评定，找到二者的差异性和相容性。经过对其差异性的分析，能够找出企业文化整合中存在的冲突点；经过对其相容性的分析，能够找出企

3、业文化整合的结合点。不过，在实际操作过程中，存在以下多个方面的误区。评定工作组织者的不足。企业文化评定工作通常由并购方组织实施，在其强势思维的影响下，往往忽略了让被并购企业参加之中。在整合前期，因为被并购对象还未完全了解并购计划，对并购后企业和个人的发展前景信心不足，抵触情绪和戒备心理严重，使以并购方为主的评定小组极难经过沟通得到真实信息。其次，在并购方自信思维的影响下，也可能忽略对其本身企业文化的评定，因为“不识庐山真面目，只缘生在此山中”的情形一样会发生在对企业文化的认识上。因为评定工作的定位出现偏差，使并购方不能全方面、真实、客观地了解并购双方的企业文化，也就不能正确找出双方文化的差异性

4、和相容性。评定方法选择有不足。通常情况下，并购方会采取问卷调查等形式开展评定工作。一是，问卷的设计无法涵盖被评定企业文化的全部内容，有可能出现以偏概全。二是，被调查对象对问卷的了解和把握程度不一样，也会使其在表示上出现偏差，为并购方提供失真的信息。三是，通常情况下并购方期望从被并购企业已经有的企业精神、管理理念、文化标识中寻求答案。不过这些挂在墙上，写在纸上的所谓“文化”在很多企业全部大同小异，这些词汇只能揭示企业文化的部分内容，并不能揭示隐藏在文字背后真正的文化。对评定工作的主要性认识不足。部分企业没有认识到文化评定的主要性，她们认为文化评定可有可无，表现在只关心资产整合而漠视企业文化整合，

5、或认为文化整合是一个相当漫长的过程，就任其自然磨合而不采取主动主动的整合方法。同时，因为社会上专业管理机构提供的文化评定服务还不完善，评定信誉不好，缺乏权威性，使很多企业对文化评定的真实效果产生怀疑，于是为了降低成本，就干脆放弃文化评定。企业文化整合模式选择上的误区文化整合模式的选择取决于整合双方之间的相互依靠程度。依据并购双方的文化现实状况、并购整合的战略要求的不一样，能够采取不一样的整合模式。不过，实践中很多企业在文化整合模式的选择上存在误区。一项对多年来中国企业文化整合模式选择的调查显示，有%的企业采取吸收式，%的企业采取共生式，%的企业采取保留式，还有%的企业选择为文化消亡。由此可见，

6、吸收式是目前中国企业文化整合的主流模式。并购企业之因此青睐这种整合模式，很多时候并不是出于对战略要求和文化现实状况的考虑，而是因为并购方主观上存在思维定势。并购方认为既然自己掌握并购控制权，自己的经营业绩、管理方法和企业文化就必定优于对方，就应该在企业文化整合中发挥主导作用。在这种情况下，“资本”的力量远远超出企业家对其它原因的考虑。另外，造成并购企业偏爱吸收模式也有其客观原因，大多数企业并购关键以“强一弱”并购为主，并购方多处于绝对主导优势的地位。这种不以企业战略要求和文化现实状况为依据，单纯追求控制力的整合模式，往往会影响企业文化整合目标的实现。处理文化冲突过程中的误区企业并购中的文化冲突

7、，其产生根源现有双方文化差异的客观原因，也有双方对文化认识和了解上的主观原因。文化差异是并购双方企业在各自历史条件下发展形成的，要认可其客观必定性。这些由差异性引发的冲突能否有效化解，取决于并购双方对文化整合的了解和把握。在每个企业的发展过程中，全部会形成自己的关键理念、共同价值观，这是企业的主文化。同时，因为企业的各个单元在完成任务中采取不一样的自我组织形式，又在组织内部的主文化下形成了亚文化。主文化和亚文化全部会引发文化冲突，但冲突的性质却有较大差异，必需区分对待。不过，在实际操作过程中，部分管理者往往将二者混为一谈。整合定位不正确。主文化和亚文化全部会引发文化冲突，尽管有时侯企业局部的亚

8、文化冲突可能比较强烈，但文化整合依然要以主文化整合为主。在实际过程中，有些企业不分主次，笼统地将全部的“文化”全部作为整合的关键。因为企业不能正确把握文化整合的定位，就出现了舍本逐末将亚文化作为整合关键的情况。对亚文化的了解有偏差。亚文化产生于企业经营管理的各个基础单元，和企业的业务、产品、市场等有亲密的联络。亚文化围绕这些基础单元发挥作用，含有高度的功效性和效率性，它能够使企业的各个单元在不一样类型的条件下取得成功，处理不好就会影响组织的整体效率。在实践中，很多企业简单地将亚文化看成“圈子”文化和 “山头”文化，认为亚文化是和企业主文化背道而驰的，是负面的文化。她们否定亚文化的正面作用，在处理文化差异时采取最小化策略，试图消除亚文化，或将多种亚文化孤立起来，以降低冲突的发生。其实，亚文化不过是在实现组织所担负任务过程中采取的不一样形式而已，正如一个科研部门和一个生产车间因为所属群体教育背景和职业特点不一样，就必定会产生不一样的亚文化。只要这些亚文化的总体目标符合企业的发展要求，就不要强求去消亡这些亚文化，因为消亡亚文化意味着愈加强烈的文化冲突。