[建筑工程项目施工管理初探]建筑工程项目施工管理

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1、建筑工程项目施工管理初探建筑工程项目施工管理 摘 要：针对建筑工程项目管理的主要性，强调了建筑施工项目管理的关键，论述了建筑施工项目管理的关键，分析了建筑工程项目管理的内在动力，以加强建筑工程项目管理，提升工程项目标效益。关键词：建筑；项目；管理；目标；动力伴随建筑市场的不停完善，科学进行建筑施工项目管理已经成为建筑企业的必定选择。近几年，我企业在规范项 目管理方面，下了很大功夫，取得了一定成效。但在详细实施中仍存在着部分问题：企业内各生产经营单位的月、季经济活动分析大多流于形式；企业对于项目经理授权不充足，责任目标欠明确，利益不直接；部分单位日常监控和考评相对滞后；多数单位所签工程分包协议不

2、够规范和完整。对此，从以下多个方面谈谈自己对深入规范建筑施工项目管理的部分粗浅认识。1建筑工程施工项目管理的关键落实项目经理责任制是规范项目管理的关键。因为项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的关键人物是项目经理。要把项目经理责任制真正落到实处，企业必需和项目经理签署目标管理责任书，并在其中明确项目经理的责、权、利，其内容可概括为以下4个方面：1 明确目标即基础目标、管理目标、控制目标。2)充足授权即生产指挥权，依据项目随时出现的人、财、物等资源改变情况进行指挥调度，审查和同意重大技术方法和技术方案；人事权，对项 目班子组成人员的选择、考评、聘用和解聘权对班子组员的任职、奖惩、

3、调配、指挥、解聘权，选取和解聘劳务队伍的权力；财权，拥有承包范围内的财务决议权，有权安排承包费用的开支，决定项 目班子内部的计酬方法、分配方法、分配标准和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配；物权按市场配置资源的方法，选取机、料、物。3)直接利益按要求标准享受岗位效益工资和奖金，年底各项指标和整个工程项目全部达成协议要求的，年度奖励可按风险抵押金额度的倍数进行奖励 ；待项目终审，盈余时可按利润超额百分比分成给予奖励 ；假如承包指标未按协议要求完成，可分类进行处罚，依据年度工程项目承包协议奖罚条款同百分比扣除风险抵押金：如属个人责任，致使工期拖延 、质量粗糙、成本亏损、不能准期上

4、缴利润或造成重大安全事故的，除全部没收风险抵押金外，并处以一次性罚款和下浮工资，性质严重者要按相关要求追究责任。4)其它事项各业务部门和项 目部之间的关系；项目部使用作业队伍的方法；项目所需材料和机械设备供给方法；在制度要求以外的、由企业领导向项 目经理委托的事项；项目部人员进行奖惩的依据、标准、措施及应负担的风险；项目经了解职和项目部解体的条件及方法。2建筑工程施工项目管理的关键项目成本核实制是项目管理的关键。实施项目管理有多方面的管理要素，不一样的项目又有不一样的管理关键。项目成本核实的落实是否，决定着项目管理的效果和成败，重在严把四关上下功夫，即投标关、分析关、分包关、材料关。1)投标关

5、必需科学合理地计算投标价格，标价的降幅，应该确定在不亏损的程度之内，并要把投标工作中所发生的一切费用，一并计人项 目成本进行核实，对未中标项目所花费用，也应该计入相关项目成本中。2)分析关坚持月季经济活动分析制度，重在查找本身管理漏洞和问题，实施责任追究，制订整改方法。详细内容可为：a对工段预计成本和实际成本相比较，确定成本超支和节省的情况；b对项目部费用控制情况；c现场已完和监理已签字工程量；d人工消耗及费用；e材料消耗、运输费用，周转材料修旧利废，材料节超情况及原因；f机械费用发生额，维修折旧及租赁费用。3)分包关现在，各单位在很大程度上采取单项或整体工程分包的方法施工，所以 ，降低分包费

6、用就成为成本核实的主要一环。要经过用甲方对待我们的一系列管理措施来对待外部工程分包队伍，要签署工程 分包协议，除了严格对分包队伍的资格审查外，还要科学、合理地确定分包工程价格，在协议中要明确工程概况 、工期和质量要求 ，承包方法、工程包价、预付款和工程款的支付方法，安全要求，材料供给方法，双方责任和权利，奖惩治法，协议变更和解除，违约责任和双方约定的其它事项 ，和履约确保金和质保金的扣留情况等。4)材料关在现有工程项 目造价中，材料费占很大 百分比，所以，管理好材料，是搞好成本核实的又一主要步骤。在材料管理中，可实施分类管理，按不一样的金额标准区分为A，B，C三大类，即：将A类材料作为关键控制

7、的对象，坚持从“廉”分期分批采购，预防超储积压，并编制生产耗用计划，实施限额领料制度；B类材料则实施通常控制，采取定量或定时采购，立即登记收入和发出情况；C类材料不是控制的关键对象，只需采取简单的控制方法。3 建筑工程施工项目管理的内在动力激励和监控机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”，只有全方面有效地进行激励和监控，才能确保项目管理的规范实施。1)建立健全激励机制。首先是思想激励。要加强对项目班子的思想政治教育，培养她们的荣誉感和责任感，激励她们干名牌工程、工程。其次是评价激励。每一项工程完工交验后，各施工单位全部应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和

8、项目班子给出一个客观公正的评价，这种评价不仅是对该项目管理人员的激励，也是对其它项目管理人员的激励，以此来促进大家参加项目管理的主动性。2)建立健全监控机制。a人事监控，加大对项目部的人事考评力度，严防项目部出现内部小团表现象，避免项目经理的短期行为，企业在直接任命项目经理及其它人员时一定要慎重，不然，极轻易挫伤其它职员的工作主动性；b成本和财务监控。企业应设置专门的项目部成本员，负责经手项目部的一切费用，并做好统计，其行为直接对企业负责，企业应随时分析，堵住管理中的漏洞，决不能以包代管，放权于项目部而企业不负担应尽的管理责任；e决议权的监督。在项目实施过程中，对项目中的部分主要行为，如施工组

9、织方案 ，关键性施工技术，机械、材料的选购，分包商确实定，企业应要求项目管理的通常方法和标准，方便项目经理参考实施，这么能够有效地预防项目经理在管理过程中利用职权谋取私利，更能够降低可能出现的工程质量问题，确保了企业的信誉；d分包工程的监督。企业要参加选择和审批分包队伍，监督审查协议的内容，尤其是分包工程总量和价格，要监督质量、进度和工程款的支付，项目部对分包工程所建立的台账，和按协议号、分包单位、工程总价和统计结算等情况，要账目清楚，使分包工程管理深入规范。4总结总而言之，建筑工程施工项目管理的好和差将直接影响一个企业的经济效益，直接关系着企业的兴衰和荣辱、生存和发展。所以，在项 目管理中，明确项目经理的责、权、利，并在详细项目管理中落到实处，也是企业挖掘内部潜力获取最大利润的根本路径，是建筑施工项目管理目标、成本目标能否实现的关键。