Z公司营销人员薪酬管理办法及费用管理

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1、Z 公司营销人员薪酬管理办法及费用管理中国营销传播网，2005-09-16 ， 作者 : 刘正玮 ， 访问人数 : 8756为实现员工最优业绩为目的，特制定本管理办法及规定：目录营销人员分为营销部经理-大区经理 -区域经理 - 业务主管 -第 1页业务代表五级。第 2页一、薪资办法（一）薪资构成薪资总额 =基本工资 +岗位工资 +绩效工资 +驻外补贴 +通讯补贴 +奖金（提成）+工龄工资绩效工资基数驻外补贴（元 /通讯补贴（元 /岗位基本工资（元）岗位工资（元）（元）天）月）业务400-4002050代表业务4005055030100主管区域40010070040200经理大区40020080

2、050300经理1、基本工资、岗位工资按实际出勤天数发放；2、绩效工资 =回款完成率 绩效工资基数 60%+ 销售完成率 绩效工资基数 30%+ 销售考核分数 （绩效工资基数 10）（ 1）回款完成率 =当月实际回款 回款任务（最高按 100% 计算）（ 2）销售完成率 =当月实际销售额 销售任务（最高按 100% 计算）（3）连续 3 个月未完成基本销售任务，绩效工资基数下降30% ，连续 3 个月未完成基本销售任务80% ，调离销售岗位或予以辞退；3、销售考核分数具体评分标准如下：A. 当月回款排名奖 0 至 3 分，当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加 1 分，加

3、满 3 分为止。如名次后退或没改变则不得分；B. 客户管理3 分，新增有回款客户1 家，加 1 分，丢减客户1 家减 1 分；C. 报表考核4 分，每少一份（或信息不合格），按要求所交报表总数扣减相应分数。D. 工作态度、纪律情况考评-3 分至 3 分。4、驻外补贴指到四川省内成都以外的地、州开展工作，每月按实际驻外工作天数发放的补贴，本地招聘人员无补贴。驻四川省外地区的补贴每天增加10 元。驻外工作在同一住地时间超过15 天以上的，补助标准每天减少5 元。5、奖金（提成）按每月销售回款按品种类别计算提取。产品类别业务代表业务主管区域经理大区经理营销经理A 类1.5%0.9%0.3%0.2%0

4、.1%B 类1%0.5%0.2%0.1%-C 类0.5%0.25%0.1%0.05%-D 类-奖金（提成） 当月发放50% ，另 30% 于每一季度的次月8 日发放， 其余 20% 年终发放。业务主管、 区域经理或大区经理单独所做无业务代表的市场，按业务代表标准提取，提成比例不进行累计。A 类产品指x 特级鸡精、 x 一级鸡精、 x 营养型鸡精、 x 嫩肉晶、嫩肉粉；B 类产品指y 纯味精、 y 大众号鸡精、y 鲜汤精、 y 小磨香油（彩箱）；C 类产品指 z 味鲜精、 y 小磨香油（普箱）；D 类产品指蒸肉米粉，只纳入任务量考核，无提成。如有新产品上市，另行通知按何类产品提取奖金。6、工作年

5、限满一年以上的，工龄工资每月按20 元 /每年计算。（二）新聘人员新聘人员有一周左右的培训期,基本待遇20 元 /天 ,无考核。新聘人员试用期1-3 个月，业务代表基本工资和绩效工资基数按70% 计算，第一个月无销量和回款考核，第二、 三个月按任务50% 考核，完成任务80% 以上即可转为正式员工。新聘业务代表以上岗位人员， 试用期按下一级别岗位薪资标准和考核， 转正后按相应级别发放薪资并考核， 连续两个月考核不合格， 降为下一级； 业务代表连续三个月考核不合格，解除劳动关系（完成任务 80% 以下即为考核不合格）。二、费用报销规定（一）营销人员费用营销人员费用总体按销售回款额的8% 控制。1

6、、营销人员薪资营销人员经过考核后，每月薪资于次月8 日发放。2、出差管理及差旅费用报销（含驻外补贴）跨地区出差，应先报出差计划（时间、路线、内容、交通工具等）经批准后实施，可报销火车硬座、 轮船三等舱以内、长途汽车票， 凭原始票据及记录详细行程的计划表在出差后一周之内报销（驻外人员可一月报销一次或邮寄回总部报销）。驻外包干补助 （含住宿费、 市内交通费、 生活补贴等） 根据票据时间计算出差天数， 往、返日只计算一天， 50 公里以上，当天往返，其补助按半天计算。大区经理及以下级别人员补助在每月薪资中一并发放。不是为本企业服务所产生的差旅费不予报销，非驻外市场工作无补助。3、应酬费应酬费用按上月

7、销售回款总额的0.5% 限额控制。每一次客户招待时应填报宴客单报销售经理按限额审批，并报总经理。 应酬费用可在一年内的每月的限额间进行调节，年终时超出总额部份不予报销。开支费用在总额内如有节约，节约部份的50% 作为销售经理和其他销售管理人员的奖励，比例分配为1:1 。客户宴请应根据实际情况， 分别按招待标准接待， 并应达到良好效果， 如出现客户反映因我企业人员原因造成的不满或未达到预期效果的，每次对宴请申请人罚款 50 元。4、销售日常费用营销总部购买各种办公用品实行申报制， 由总经理批准后购买使用。 市场人员的工作笔记本、笔、各类报表等由营销总部按相关规定配给，不再报销此项费用。市场人员报

8、销的打字、复印、传真等费用每月限额生的时间、具体内容、数量等，否则不予销。50 元，并应附清单写明每次费用发由营销总部承诺负担而由经销商代垫的如运杂费等费用， 在合同或文件规定金额内可予报销。由营销人员私自承诺的费用不予报销。5、会议、培训费营销总部不定期召集营销人员会议进行培训、 传达文件、 研究工作。每一次培训、 业务会议由营销总部通知时间及内容， 在会议期间的食宿等费用由总部统一安排， 原则上按每人每天 50 元的标准（总额控制在销售回款的 0.3% 内），在规定时间外和超标费用由相关人员自行承担。回总部的火车硬座、轮船三等舱以内、长途汽车票凭票据实报销。5、业务提成每月 25 日由营销

9、人员填制销售提成报销表，营销总部审核无误后按规定发放。（二）宣传促销费宣传促销费按销售额 8% 以内开支，由营销总部根据市场情况安排或由经销商、营销人员申请。由营销人员申请的费用，必须附总部批准执行的报告。可采取实物、买赠、现金奖励等各种方式。（三）市场营销人员借款规定市场业务人员经批准每人可以借支 1000 元，离职时或年底报完费用结清借支。若造成损失的，谁批准（包括无批准而私自借出的当事人），谁负责。特殊情况下，总部人员出差借支，需经总经理批准后方能借款，并于出差结束后及时报销冲账。（四）处罚规定各项报销凭证，必须手续完备、内容真实、数字准确、项目清楚、粘贴整齐，不得弄虚作假；原始依据必须

10、充分、有效，填写完整、不得挖补涂改。如发现弄虚作假作假者，除作假部份不予报销外，并处以相应金额2 倍的罚款，发现两次以上者，直接辞退。业务代表的 6 种薪酬制度中国营销传播网，2005-02-28 ， 作者 : 徐荣华 ， 访问人数 : 5828业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、 干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、 干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？企业在发薪水的时候究竟发多少？这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。“买力 ”和 “卖力 ”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的

11、薪酬体系， 它是留住人才、 维持企业发展的原动力， 笔者根据多年服务众多企业的经验， 总结出六套薪水制度， 其中前三种薪水制度比较常见， 而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。1、 高底薪+低提成以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为1% 。属于典型的高底薪+低提成制度。该制度主要在外4000 ，提成为该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表， 也容易稳定一些能力相当的人才， 但是该制度往往针对的业务代表学历、 外语水平、 计算机水平方面有一定的要求， 所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。2、 中

12、底薪+中提成以同行的平均底薪为标准， 以同行的平均提成发放提成， 该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多， 该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。 业务代表考虑在这样的企业长期发展， 主要受中国传统的中庸思想所影响， 比上不足比下有余。 目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。3、 少底薪 +高提成以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励， 该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性， 而且企业也无须支付过高的人力成本， 对于一些能力很棒、 经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引

13、力。最具创新的是国内某保健品企业， 该企业走的是服务营销体系， 其薪水制度为： 该城市最低生活保障（ 450 元） +完成业务量 制定百分比（ 10% ）这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。4、 分解任务量这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪 +提成制度。某公司共 10 个业务代表， 在 2005 年 4 月份制定的销售任务 50 万，那么每人的平均任 5 5 3000 具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水 完成任务 任务额 =应得薪水。按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10 万的销售，那么应该得

14、到的薪水就是6000 元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。5、 达标高薪制顾名思义， 这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度， 对于业务人员来说， 有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让 10% 左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000到 20 万的销售业绩才能拿到这1 万元的薪水，业务代表平均距离照 8% 扣除，譬如完成了10 万，实际薪水只能发放2000 元。元 /月，销售人员必须达20 万元中间的

15、差距，按具体发放方式有一个数学公式可以计算：最高薪水 （最高任务额实际任务额）制定百分比 =应得薪水。这里的 “制定百分比 ”非常关键，应略大于（最高薪水最高任务额）100% 的值。6、 阶段考评制该薪水制度采取的也是底薪 +提成制度， 也是常规按月发薪水， 但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。 具体操作方式是每月发放薪水的时候， 提成不完全发放， 譬如提成只发放 3% ，剩下的 5% 要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后， 或提前预支下个月的业绩，有效减少有能力的业务人员干不满 3 月就走人情况

16、发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的 “额外 ”薪水，相当于一年多发了 4 次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。并且当然，薪水制度远远不止以上六种， 无论哪种薪水制度， 留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的， 对于一个企业来说， 绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。笔者认为： 对于一些人才流动性大、 业务人员普遍对薪水怨声载道、 员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。走出 “底薪提成 ”的传统薪酬模式糖烟酒周刊，2005-10-27 ， 作者 : 刘会民 ， 访问人

17、数 : 6985目前很多经销商对业务员是看结果不看过程， 销量成了评价业务员的唯一标准。 有销量，业务员拿钱多；没销量，收入低甚至走人。现实的情况是，老业务员不工作，拿高薪；新业务员工作努力，薪水可怜。直接的后果是业务员队伍投机成风，懒惰成性，腐败滋生。尤其当经销商以提成模式为考核和薪酬基础，那么，业务员的表现就是，前期开店，销量稳定之后就不思进取， 满足现状， 不再致力于为增长和可持续开发而工作，不错的老业务员了，甚至是 “身在曹营心在汉 ”，兼职销售其他产品。能够进行一般维护就是底薪提成的薪酬模式为大多数经销商所采用， 这种模式是把饼画大， 有利于加大业务员的压力， 促使业务员完成保底目标

18、。 然而这种模式对业务员的使命和职责定位在 “卖量 ”上，只是一种保量不保质的薪酬模式，停留在 “卖出去就行 ”的层面，对工作过程和质量并没有管理和考核。一时不等于长久， 当更多的业务员发现任务不可能完成或者更具有竞争力的机会，就会离职。薪酬设置的考虑因素经销商对于薪酬的设置方式，需要考虑以下两个因素：1.整个行业的有竞争力的业务员薪酬体系设计模式。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。 ”从人才市场上招聘是一个公司业务人员的主要来源。此时，如果经销商的薪酬体系设计没有竞争力，恐怕你就要从其他方面（比如品牌、实力、发展空间等）为业务员寻求平衡了。比如内蒙古的曲经理设置的薪酬构成是：基本工资提成午饭

19、，底薪为400 元，比其它经销商低。但其产品利润比其它代理商的高，也就是提成高，一箱给业务员提成1 元，比其它经销商高0.3 元。2.经销商自身的发展阶段。如果经销商的公司刚刚起步，很多方面都不规范，管理的幅度很小，那么这个时候往往需要的是“苦干 ”的业务员，不妨采取提成制，因为经销商没有足够的人员和管理模式去细化管理。如果公司发展到一定阶段，市场稳定，需要向管理要效益的时候，提成制所造成的“把老业务员养成懒汉”等弊端就容易出现，就需要基于增长的薪酬模式，这主要包括销量任务考核制、 综合考评制。 销量任务考核制是按时间给业务员下达工作指标，按照完成率提取工资。业务员薪酬 =实际完成销量 /目标

20、任务销量 基准工资， 也可以优化成： 业务员薪酬 =实际完成销量 /目标任务销量 基准工资 调节系数。这样可以将公司目标有效向下分解，充分地把任务和压力分解到每一个业务员身上，因地制宜地设定目标和对业务员进行考核。这需要经销商对业务员负责的区域市场和产品有准确的了解和掌握，对重点目标市场有所规划，使业务员能够人尽其用。综合考评制是既考核结果又考核过程的方法。业务员的薪酬多少取决于工作过程的质量和最后的结果。经销商给出一个基准工资指标，业务员根据评分获取薪酬，薪酬=基准工资指标 业务员评分 /100 。经销商可以设置各种考核项目，比如销量、终端工作的完成情况，以上各个项目可以根据公司总体目标加以

21、调整和取舍，但是过程必须有考核，与薪酬挂钩。这个过程需要类似市场督导之类的监控考评人员，同时必须做好对监控考评人员的考评和薪酬设计，保证考评过程客观、平等。一方面考评了业务员的销售绩效，另一方面能够及时纠正业务员的工作问题，是一种过程管理的薪酬体制。他们怎么发工资本着 “实用、有效 ”的原则，我们从市场中选取了几例比较有用的薪酬设置方法，希望对经销商朋友有些借鉴意义：江西熊经理虽然采取底薪提成的工资待遇， 但从产品的销量、 利润的高低采取不同的提成制度（从 1 10 ），奖勤罚懒，对公司半年以上的人员，如果提成未达到一定比例者辞退，保持上述人员的一定流动，使公司活力永存。江苏袁经理则采取 “分

22、期付款 ”的形式。袁经理给业务员承诺的是每个月 1000 元，但实际上只发 800 元，每个月余下的 200 元年底一起补齐；对于平时的提成半年给一次，这样在一定程度上保持业务员的稳定。河北的陈经理主要采用 “模糊奖金 ”。他设置的薪酬构成是底薪提成奖金，虽然底薪公开，但奖金和福利是模糊的。同时陈每周和每月要让大家评选出最佳的促销员、业务员，发放数额不同的奖金。安徽冯经理是个县级经销商， 他介绍说在县级市场， 业务员的水平普遍不高。 一般有能力的不把你放在眼里， 能力低的就走了。 因此冯经理很看中有经验的业务员， 凡是在他公司能够工作 3 年的，冯经理都会给其 3000 4000 元的奖金，一

23、方面有利于激发其他业务人员，另一方面助于把有经验的业务人员留下来。成功嫁接：薪酬体系VS. 销售模式深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2005-09-08 ， 作者 : 罗勃特 达文波特 ， 访问人数 : 3443“顾问式 ”销售和 “增值式 ”销售模式需要特别重视。目录第 1页成功地运用上述销售模式，你可以有效地与客户保持长期伙伴关系。第 2页第 3页量身定制的销售薪酬方案有助于与客户维持长期合作关系并留住顶尖销售人才。一、不断变化的销售模式在现阶段和可以预见的未来，销售工作始终是企业所面临的中心任务和巨大挑战。随着竞争的日益加剧， “销售 ”一词已经包含了许多新的含义，仅靠这个词已经很难概括现

24、代商业环境中销售模式的巨大差异。传统意义上的销售模式相对简单， 只有一个维度， 绝大部分的销售取决于人际关系 客户与供应商谈判，销售人员借助于面对面的交往及其个人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情况下，销售人员的成功销售仅取决于招待费用及产品价格。近年来，很多客户开始重新思考自己应该如何与供应商进行交易，并推出了 “流程再造 ” 等举措， 客户的采购工作开始变得越来越专业。 与此同时， 客户也开始制定各种各样的方法来评估采购的有效性。 其结果是： 采购部门在选择供应商时承担着极其繁重的工作。可以说，今天，真正影响销售的战略需求的是成本、效益，而不是免费的午餐。降低成本的欲望和需求也促使客户去

25、限制而不是扩大供应商网络。在过去，客户一般把内部成本、 效率与采购价格分割开来，降低生产、物流成本是企业内部的工作任务，降低采购价格是他们对所有供应商的期待。供应商之间的竞争越激烈，采购价格则越低。但是，随着竞争压力的加大， 企业正在进入微利时代， 客户逐渐意识到通过缩减供应商网络并与少数战略性供应商密切合作才会带来利益 通过这种方法， 客户可以实现整体较低的供应链成本，即不再通过供应商之间的竞争来获得低价，而是通过与供应商一起合作来降低整体成本。当然，这并不意味着 “旧模式 ”已经不复存在，而是说，我们现在有更多的销售模式需要考虑并加以选择。其中，任何一种销售模式的有效性都取决于客户的需求。

26、随着客户与供应商之间的关系逐步发生演变， 很多新的销售模式已经纷纷涌现。 尤其引人注目的是， 当客户的需求变得越来越复杂时， 他们需要供应商的销售人员运用咨询的方式来为其组织增加价值。二、销售模式类型表 1 是当今最为常见的几种销售模式。需要提醒的是，相对复杂的“顾问式 ”销售与 “增值式 ”销售未必比其它两种销售模式更好，关键是，企业需要使其销售模式、薪酬体系与客户的最终目标相一致。此外，销售模式与产品种类也有关系。再者，由于存在不同的细分客户群、销售渠道和客户类型（规模及实力），同一个企业有时同时运用几种模式也很正常。“交易式 ”销售运用这种销售模式时，价格是唯一起作用的因素。此时， 客户

27、一般知道自己需要什么产品，只是在寻找最为合适的价格。可以认为， 这种销售模式是常规的单一销售模式，在某些情形下，它依然是一种不错的销售模式。零售业的销售模式大体都可以归入这一类。“利益式 ”销售运用这种模式的销售人员不仅在价格上做文章， 还通过比较产品特征、 优缺点来帮助客户做出恰当的选择。 当供应商之间的产品差异很小时， 销售人员也会借助于自己的客户关系来进行销售。目前，这种模式在很多产品领域依然适用（如低端电子产品、药品、办公用品等）。“顾问式 ”销售运用这种模式的销售人员会分析客户需求并提供建议来帮助客户做出选择。 典型的例子是分析、比较产品生命周期总成本和初次购买价格。 “顾问式 ”销

28、售模式在如何销售、如何交付或如何使用等方面会经常随客户的不同而有所不同。对 “顾问式 ”销售和 “增值式 ”销售（见下文） 来说，组建跨职能销售团队的做法越来越普遍， 即通过组建销售团队来一起为客户提供服务，软件类销售大都采用 “顾问式 ”销售模式。“增值式 ”销售采用 “增值式 ”销售模式的销售人员不仅为客户提供建议，而且会主动按照客户的需求为其提供或完善解决方案， 甚至为满足客户需求提供量身定制的解决方案。 该类销售人员的信念是：帮助客户解决问题远比销售重要。应该设法成为客户的合作伙伴，如此，你才能成功运用式并给客户真正带来利益。“顾问式 ”销售和 “增值式 ”销售模三、薪酬体系与客户需求

29、和销售模式的匹配性现在，问题在于，我们在为“顾问式 ”和 “增值式 ”销售人员提供薪酬时，常常只考虑到他们的主要技能 （成功销售并完成指标） ，但事实上， 这两种销售人员需要更宽、 更广的技能。举例来说， 如果你是销售经理， 客户是大型国际零售连锁店， 那么，该客户不仅需要你提供合适的价格，更重要的是需要你与它一起协作来完成下述工作：为满足该客户的需求，提供量身定做的包装方式。建立电子数据交换系统（EDS ），以便于监控库存。及时补充库存，满足客户的实时库存要求。帮助客户进行分类（管理客户库存，陈列自己及竞争对手的产品）。如果需要，可专门设计产品线及产品来供客户独家销售。上述内容要求销售人员既

30、要具有传统的销售能力， 又要具备现代业务顾问能力。 这类销售人员的薪酬方案应与传统的销售佣金体系有所不同。事实上，这种 “增值式 ”类型的销售人才比较稀缺，只有少数销售人员拥有这种素质。因此，相应的薪酬体系也必须与这种类型的销售模式相匹配，如表2 所示。对这种销售模式来说， 最有效的薪酬模式是提供高收入水平，其基本工资与其成功所必备的素质挂钩，风险报酬部分则设计在中等水平。四、销售薪酬体系设计销售模式的差别、持同种销售模式的销售人员的区别（如动机、个性特点、技能）都必须体现在 “薪酬体系 ”中，应确保销售薪酬体系具体且具有导向性。与其他职能部门的薪酬体系相比，销售人员的薪酬体系更加需要“量身定

31、做 ”。这在很大程度上是因为销售模式以及最终结果比较容易衡量。因此，可以应用非常具体的薪酬体系和绩效指标来指导各种模式的销售岗位。现在，我们一起来回顾一下上述四种主要销售类型，并分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。1、 “交易式 ”销售关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在“交易式 ”销售模式中，“佣金型 ”体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（ EDI ）的普及，很多领域的“交易式 ”销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人 ”来报价呢

32、？2、 “利益式 ”销售这比 “交易式 ”销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额 ”的薪酬体系。3、 “顾问式 ”销售对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是“季 ”度或 “年 ”度。销售目标的形式更加自由，更多，多数以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额

33、、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素决定。4、 “增值式 ”销售这是一种高层次的销售模式， 对应的销售薪酬体系一般由长期的、 里程碑式的成果来决定，例如， 逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出， 该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理， 因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。 该类销售模式的薪酬体系应直接反映了销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献水平。五、影响销售薪酬的其它因素除了销售模式对薪酬体系有重大影响外， 按照特定需求和人才供需状况来完善销售薪酬体系也很关键，成功的薪酬体系必须能够反映：市场和行业薪酬趋势。某些行业的平均薪酬水平要高于其他行业，比如，软件业销

34、售人员的平均薪酬水平要高于半导体业。 实际上， 软件销售可能不需要很多的技能， 其薪酬水平较高只是因为该行业有高薪的历史。人才的可获得性。稀缺也会提高人才的价格，例如，具备医疗专业背景的医药代表现在非常稀缺， 而新药物治疗的迅速应用、 推广又使企业强化了这种需求， 这就使得具备医疗专业背景的医药代表必然能够获得较高的薪酬水平。素质特征。大量的研究表明，杰出的销售人员拥有独特的素质，这使得他们表现得与一般的销售人员有所不同。 事实上， 技能和知识类的素质是很重要， 但其它一些容易受忽视的特质（如个性、动机和行为）却更加有助于创造高绩效。所以，为特定素质类型的销售人员支付更多的薪酬是值得的。团队贡

35、献。在采用“顾问式 ”和 “增值式 ”销售模式时，销售人员是销售团队的一员，销售成功与否经常取决于多个职能部门的协作和努力 （如市场、财务、销售支持和技术支持人员）为了促使团队中的其它岗位上的员工为销售做出更大贡献， 很多企业发现， 为这些支持岗位。制定销售激励方案也很有价值。 在制定这些人员的薪酬体系时， 可以考虑适当增加激励因素，这对团队获得成功是非常有帮助的。文化环境及其影响。 文化环境也会对企业的 “薪酬体系 ”有重大影响， 例如，高科技企业的销售人员可能非常期望得到股权， 批发商的销售人员可能期望得到款式流行的轿车， 保险业的销售代表可能期望得到去海外旅游或参加研讨会的机会 企业必须

36、尊重这些文化环境下的需求特点，否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。六、制定有效的销售薪酬体系整体来说，在设计薪酬体系时，企业必须从长计议（请参考下图），确保所制定的销售薪酬体系合理、有效。依据上图， 企业可以逐步设计出一套合适的销售薪酬方案。实际上， 当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战，只有完成上图中所有需要反映的内容， 才可能全面把握薪酬方案的本质，也只有这样， 销售薪酬才能成为支持图中所有销售竞争力要素的工具。在完善销售薪酬方案时，应特别关注关键销售人员，因为20% 的关键销售人员能为企业带来 80% 的销售成果，这一点很重要。顶尖销售人员的薪酬应该能激

37、励其进一步加强、深化与客户的关系，而不要让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，这是因为，“交易式 ”销售的薪酬体系不适合于长期销售，原则上，不要激励顶尖销售人员为了短期奖励而销售，相反，你应该鼓励该销售人员为客户提供最大价值。可以说， 恰当的销售薪酬体系能够帮助其密切与客户的关系，不恰当的薪酬体系可能破坏企业与客户之间的关系。最后，请不要醉心于制定完美无缺的销售薪酬方案，薪酬激励方案失败的一个重要原因是设计得过于复杂。很多企业都力图寻找完美的体系，甚至制定了精密的测算方法，这些方法可能在结构上无懈可击，但在引导企业所需的销售行为方面却一塌糊涂。事实上， 没有一种统一的薪酬方案可以适合于所有销售人员。

38、为了有效支持不同销售模式，企业的薪酬方案必须与客户细分市场和销售角色相匹配。这就要求， 企业内部的销售管理人员必须与人力资源部门密切合作，在确保薪酬体系竞争力的前提下保证薪酬驱动因素能够发挥作用。经销商的薪酬平衡术糖烟酒周刊，2006-09-01 ， 作者 : 刘会民 ， 访问人数 : 1906一样的工资，不一样的掏法，结果大相径庭。有的经销商发得巧妙，既激励了员工，又加强了管理；有的经销商发得 “痛快 ”，但却没留住人才，没提高利润。这就涉及到经销商管理中的薪酬平衡问题，那么经销商该怎么给员工发工资呢？从 “底薪 ”到 “基本工资 ”：名称改变，意义不同一般经销商公司的薪酬结构很简单，大多是

39、底薪提成，而河南田经理采用的薪酬模式是：基本工资考核工资奖金。这两种薪酬模式，从本质上来说没有什么区别，只是名称发生了变化。田经理认为，用 “基本工资 ”代替 “底薪 ”，用 “考核工资 ”代替 “提成 ”，虽然只是名称发生了改变，但意义却大不相同。首先，采用 “基本工资 ”、“考核工资 ”、“奖金 ”这些名称更人性化。“底薪 ”给员工的感觉是，自己是个打工者，干一天挣一天的钱。而“基本工资 ”给员工的暗示是，自己在做一份工作，拿的是工资。这样，从心理上给员工一个归属感。 “奖金 ”则具有福利和激励的双重含义，给员工更多额外的东西。其次，田经理认为自己的薪酬模式更容易对员工进行细化管理。他发给

40、员工的 “基本工资”含有很多内容，例如基本工资是 600 ，其中包括电话费 100 ，交通费 100 ，全勤奖 50，夏天的降温费 50 ，冬天取暖费 50，误餐费 50，加班费用 100（细化到每一个时间段，比如晚 6 8 点 20 元）。 “考核工资 ”也是由几部分组成，当然最主要的还是销量提成，这也分成不同的比例：例如完成 50 提 1，完成 80 提 1.5% ，完成 100 提 2 。此外，考核的项目还包括终端的陈列情况等细节。 通过这些细化的指标， 田经理实现了对员工的精细化管理。根据年龄结构设置薪酬在员工的选择上，经销商也有不同，有的偏向年龄在 30 岁以上的员工，认为这样的员工

41、有经验，并且很稳定，不会轻易跳槽；有的偏向年龄在 20 30 岁之间的员工，认为这样的团队有活力、有冲劲，能带动公司不断发展。因此，根据员工年龄结构的不同，经销商会采取不同的薪酬方式。辽宁周经理的员工年龄在 30 岁以上，周经理除了给员工固定的工资以外，还为员工办理了 “三险一金 ”（养老、失业、人身保险、住房基金），解决了员工的后顾之忧。因此，员工很珍惜自己在公司的工作机会， 把公司的事情当作自己的事情， 有一些老员工如果做错了事情，会主动和周经理进行交流，及时改正。让周经理放心的是，在自己出差期间，公司能够正常运转，甚至一些员工主动垫付一些市场费用。和周经理不同是， 山东武经理的员工是以年

42、轻人为主，他们对养老保险金并不是很看重，而是考虑现在能够挣到多少钱，因此武经理没有设立养老保险，但增加了工龄工资。因为一般新员工要经过试用期，转正以后发基本工资，这期间，武经理要对新员工进行考核，发现并留住那些表现优秀的员工。他发给员工的基本工资是600 元，而员工工作一年以后增加150 元工龄工资。为什么发150 元呢？周经理解释说，在他所在的地区，工龄工资发100元太少，发200 元又超过了他整体的薪酬预算，因此取了个平均数，这样对他的压力也不是很大。另外，这 150 元是分着发的，员工工作半年发100 元，工作满一年才是150 元。通过这种方式，武经理留住了一大批优秀的新员工。根据组织架

43、构设计薪酬体系大多数经销商公司的组织结构比较相近， 在这样的组织结构中， 副总是协助总经理进行全面工作的，其基本的薪酬模式是基本工资年底奖励。业务经理在经销商公司中起着重要的作用，直接影响经销商制定的方案能否顺利实施。一般来说，经销商业务经理是比较稳定的。从来源看，这些业务经理主要来源于四个方面：一是经销商的亲属。 二是在经销商还没有做大的时候，就跟随经销商打天下， 等经销商做大之后，顺理成章地成为 “开国元勋 ”，成为业务经理。三是经销商在和厂家合作过程中，发现一些厂家的业务员和业务经理能力不错，和自己的观念一致， 于是被经销商招到旗下。 四是从同行经销商那里挖过来的业务骨干。这些业务经理和

44、经销商保持着密切的关系，此外现在经销商的网络和渠道都很成熟，一般业务经理跳槽过去，经销商给的时间不是很多，往往在短期内要见效益，业务经理跳过去，压力往往很大，因此经销商的业务经理人员比较稳定。对业务经理，经销商基本采用和副总一样的薪酬方式，但是增加了任务的考核。促销员、理货员（多在商超）、业务员属于最基层的执行人员，其中促销员的薪酬构成是底薪提成额外奖励； 理货员的任务很简单， 主要是执行， 薪酬构成是底薪任务考核提成， 其中任务考核比较细化， 比如货物的摆放、 排面的整齐程度等等， 但和促销员相比，理货员的提成要低很多。业务员的薪酬构成是底薪补助提成（销售）月（年）奖励，在月（年）奖励中，很

45、多经销商都采用模糊的方式，公司每月评出最佳的销售人员，发放数额不同的奖金。根据实际情况设置薪酬体系某饮料的河北经销商陈经理为了加强对员工的激励，促进销售和利润的提高，在进行铺货的第二个月， 就对直销员的薪酬体系进行了调整：凡是销售该公司任何规格、档次的饮料，在 1000 件以下，可以拿到700 元的底薪；超过1000 件，超过部分每件提成0.5 元。薪酬体系调整以后，陈经理发现产品的销售并没有像预想的那样直线上升，后来经过调查发现，由于产品在当地刚刚铺市，缺乏知名度，1000 件的销售目标很难完成，而公司规定1000件以下就可以拿到底薪，那么销售999 件和销售100 件都是一样的。因此，业务员认为反正最后拿不到提成，也就放弃了努力，让产品自然销售，最差也可以得到700 元的底薪。而不分规格、 价位的销售政策，让业务员一味推销那些价格便宜的品类，使得产品结构严重失衡， 最终产品利润下降，结果刚刚做起来的市场，就被自己人给搞乱了，业务员也失去了积极性。 从陈经理的事例中我们可以发现，他的薪酬体系设置严重脱离了市场实际情况，造成了利润、管理的双输。