《长松组织系统工具包》之薪酬管理系统

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1、许昌奥莱尼亚服装有限公司薪酬管理制度第一章 总则第一条 适用范围 本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经理除外）的全体员工。第二条 目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平, 起到激励、吸引、留住人才的作用。第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法 性的原则。 (一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业 类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。 (二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。 (三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适

2、当拉开差距，真正 体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。 (四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。 (五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。第四条 依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条 件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生 活费用与物价水平。第五条 总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章 薪酬体系第六条 公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制，与岗位相关的市场工资加绩效制。 第七条 适用于本薪酬体系的人员为

3、公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 第八条 享受年薪制得员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第九条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。第十条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分：(一）岗位工资包赁基本工资、绩效工资；(二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；(三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。第十三条 岗位工资（

4、一）岗位工资=基本工资+绩效工资(二）月收入=基本工资+绩效工资+附加工资 (三）岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。(四）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度计算下一月度。第十四条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。公司所采用岗位价值评估方法为点因素法（即点值法）。第十五条 岗位工资与绩效工资分配比例职务基本工资比例绩效工资比例上山型岗位（以业务、业绩为

5、代表） 40%60%平路型岗位（以智能、管理为代表） 60%40%研发类下山型（以技术、胜任力为代表） 85%15%非研发类下山型 80%20%具体比例的确定可以依据许昌奥莱尼亚服装有限公司实际进行调整。第十六条 工资的用途基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数： ()各种假别工资的计算基数；(二）社会保险计算基数；(三）其他基数。绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数：()各种假别工资的计算基数(二）年底奖金的计算基数：(三）外派受训人员工资计算基数；(四）其他基数。第十七条 确定岗位工资的原则(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；(二）以岗

6、位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合(三）参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十八条 岗位工资等级的确定(一）薪酬宽带。许昌奥莱尼亚服装有限公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。见附件一XXXX岗位等级分布表(二）薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，有低至高分为A-档（欠资格）、A2档（期望）、A1档（合格）、A档（胜任）、A+档（超胜任）。（三）各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬 宽带中的某一岗位工资等级。(四）许昌奥莱尼亚服装有限公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果，能力素质水平的

7、各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。(五）不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。（六）岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。第十九条 浮动工资(一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。(二）特殊奖励设立特殊贡献卖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。特殊贡献奖：1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给许昌奥莱尼亚服装有限公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通合理化建议被采纳并经验证

8、为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。2、对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。优秀部门奖：优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。 评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门自行决定。第二十条 附加工资()附加工资=般福利+社会保险+补助(二）附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。(三）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节 费和其他实物形式的收入。(四）社会保

9、险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政镜。(五补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴 (如车补、通讯补贴等）。第十九条 关于职位补贴的规定职务半地下补贴地下补贴通勤补贴通讯补贴驻外补贴第四章 岗位绩效工资制第二十条 岗位绩效工资制的适用范围工勤职系外的所有员工。第二十一条 岗位绩效工资制的工资结构岗位绩效工资制年收入=基本工资+绩效工资+浮动工资+附加工资 第二十二条 绩效工资绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前 的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。具体计算办法

10、如下：员工当月绩效工资=绩效工资基数(部门月度考核分数/100部门月度考核系数 0.3+个人月度考核分数/100个人月度考核系数0.7) 日常考核扣分每分金额每个人的绩效工资基数请参见XXXX薪资标准部门经理以上人员的绩效工资为：当月绩效工资=绩效工资基数个人月度考核分数/100个人月度考核系数一日常考核扣分每分金额日常考核扣分落实到每个人，一般员工（含主管）5元/分，经理以上（含经 理）10元/分。其中，月度考核系数定义如下：表1 综合评定个人等级与考核系数为应表（月度、年度）综合评定等级优良合格差个人考核系数1.11.00.90表2 部门评定等级与得分系数对应表（月度、年度）综合评定等级优

11、良合格差个人考核系数1.11.00.90第二十三条 员工年底奖金的确定年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。般员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员月标准绩效工资个人年度考核系数管理系数部门年度考核系数公司效益系数高层/中层管理人员年底奖金=高层/中层管理人员月标准绩效工资个人年度考核系数管理系数公司效益系数奖金的总额由公司年度实现的利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。公司效益系数=奖金的总额/所有员工月绩效工资总和注：基层管理人员包括主管及以下管理人员，中层管理人员包括店长、中心总监、部门经理。管理系数设定的目的是为了

12、在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基层管理人员的管理系数为1。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可以依据XXXX实际进行调整，表3为管理系数设立的范例:表3 高层中层管理人员管理系数（范例）类别管理系数优合格基本合格差高层管理人员21.50.80.4中层管理人员1.51.20.80.4第五章 市场工资制第二十四条 适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要 求状况。劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成

13、本等方 面阻碍小。第二十五条 适用范围市场工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大 厅接待员、收银员、电瓶车司机等岗位。 第二十六条 收入结构和工资水平按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每 月支付岗位工资和绩效奖金。收入整体构成=岗位工资+绩效奖金工资水平由人力资源中心根据市场调查水平提出建议方案，经总经理办公 会审议批准后实施，工资水平原则上每年调整一次。第六章工资特区第二十七条 工资特区发放范围企业急需的的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘 人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键

14、人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则(-)谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；(二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；(三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第二十九条 特殊人才协议工资制适用特殊人才协议工资制适用于商业行业关键性的髙级专业人才和管理人才。（一)关键业务岗位：行业价值链中关键环节岗位，如策划、招商、营销、 管理人才等；(二）外部市场稀缺人才：行业市场上普遍稀缺的管理和技术人才，如战略 规划、投融资管理、运营管理人才

15、等；(三）企业阶段性急需人才：依据发展战略重点，目前企业需要提升的业务 短板，如高层管理、连锁项目运作人才等。根据企业经营目标和人力资源规划，企业可根据实际需要提出特殊人才协议 工资制的申请，经总经理审批后确定。实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。特殊情况，经总经理彳比准， 符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。第三十条 薪酬水平的确定特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调査的市场价格、个人能力、 过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原则上特殊人才的薪酰水平不超过同类 岗位薪酬水平的35倍，特殊情况须经集团人力资源管理部门和总经理审核批准。第三十一条 殊人才协议工

16、资制的管理()对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源 管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行。(二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪 酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。(三）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界 定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制：1、考核结杲未达到预定工作要求；2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才或者公司急需人才。.第三十二条工资特区工资总额由总经理决定。第七章 工资调整第三十三条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调

17、整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。第三十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、岗位变动决定。()根据考核结果调整。年度考核为优”的员工可在工资等级中晋升一 级；年度考核为“基本合格”的员工在工资等级中降低一级。(二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位系列的工资等级。(三）工作期间如有重大失误，视情节严重程度降低工资等级。第三十五条 工资等级调整过程中，若目前等级己经达到相应岗位薪酬宽带 的最高档次，则工资等级不再变动。第八章 其他第三十六条 实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原i

18、资水平的最低的级别。若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上 级或考核管理委员会最终审核确定。第三十七条 新入职员工工资等级的确定新入职员工的工资等级确定在该岗位所在基本档（岗位评价确定的该岗位的工资等级）的下两级。如该岗位的基本档在15级，新入职员工则定在17级。新员工入职后，部门负责人每三个月对新员工从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行综合考核，考核结果为“良”或以上者，工资等级上升一级，连续两 次考核结果为良”或以上者，工资等级

19、则上升到该岗位的基本档，新员工工资等级达到基本档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，可以直接提到工资基本档，提到基本档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。 第三十八条 试用期工资标准试用期员工工资按照其对应的薪酬宽带中最低工资等级的岗位工资的80% 发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第三十九条各种休假的支付标准 ()病假工资的计发病假工资的计发标准由人力资源中心根据实际情况确定。(二）事假工资的计发事假以月考勤报表为准，按休事假

20、天数扣除相应日工资，每月天数以26天为准。日工资=(岗位工资+绩效工资+附加工资）/26(三）婚、丧、产、探亲假支付标准（1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（3）产假、计划生育假期间基本工资照发_，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（4）探亲假：探亲假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3 天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。（5）工伤假：工伤假期间工资按劳动法规定执行。 第四十条 迟到早退扣罚标准普通员工（含主管）迟到、早退一次罚款20元，经理级以上员工（含经理） 迟到、早退一次罚款50元。第四

21、十一条 副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。第四十二条 对于待岗员工只发放岗位工资中的基本工资部分。 第四十三条 对于公司外派培训的员工，每月发放其岗位工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。核通过，可以直接提到工资基本档，提到基本档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。 第三十八条 试用期工资标准试用期员工工资按照其对应的薪酬宽带中最低工资等级的岗位工资的80% 发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第三十九条各种休假的支付标准 ()病假工资的计发病假工资的计发标准由人力资源中心根

22、据实际情况确定。(二）事假工资的计发事假以月考勤报表为准，按休事假天数扣除相应日工资，每月天数以26天为准。日工资=(岗位工资+绩效工资+附加工资）/26(三）婚、丧、产、探亲假支付标准（1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（3）产假、计划生育假期间基本工资照发_，绩效工资和各种补贴按天数扣除。（4）探亲假：探亲假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3 天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。（5）工伤假：工伤假期间工资按劳动法规定执行。 第四十条 迟到早退扣罚标准普通员工（含主管）迟到、早退一次罚

23、款20元，经理级以上员工（含经理） 迟到、早退一次罚款50元。第四十一条 副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。第四十二条 对于待岗员工只发放岗位工资中的基本工资部分。 第四十三条 对于公司外派培训的员工，每月发放其岗位工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。(一）一个月以内，考核系数按照I计算；(二）三个月以内，考核系数按照0.9计算；(三）三个月到六个月，考核系数按照0.8计算；(四）六个月到一年，考核系数按照0.7计算；(五）一年以上的考核系数按照0.5计算。公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由总经理确定。第九章 附则第四十四

24、条 本方案由人力资源部负责解释。第四十五条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。附件：1. 全公司岗位价值评估表2. 公司岗位层级表3. 公司员工年薪4. 年薪、月薪表5. 月薪五级工资表6. 固定工资、绩效工资表7. 财务人员工资表8. 营销人员工资表9. 技术人员工资表第二章 系统工具原理、技术要点2.1 薪酬体系设计的原则： 公平性各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、 外部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通 过岗位价值评估予以体现。 竞争性薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较

25、具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以体现。竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。 激励性薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。 薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障， 让平庸者感到威胁。薪酬激励性还包括团队责任激励。 合法性薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。 薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。 经济性薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。 薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。2.2 薪酬管理的重要

26、概念什么是薪酬策略：薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所釆取的薪酬水平 定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：市场领先策略即薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平市场协调策略又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；市场追随策略即薪酬水平在市场居于较低水平，跟随市场水平。事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采取市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层

27、岗位采取市场追随策略。什么是岗位价值评估岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。什么是薪酬结构薪酬结构是薪酬的各个组成部分占岗位整体薪酬的比例关系。如下图所示，为典型的薪酬结构组成。什么是薪酬层级薪酬层级是在岗位价值评估基础上建立起来的。对各岗位价值进行评估后，将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，该管理等级就称为薪酬层级，同一层级可以容纳多个岗位，也可以一个岗位都没有。2: 3如何开展岗位价值评估岗位价值评估有什么作用：1、

28、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准，清晰企业价值分布通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位 的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称, 或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统。2、建立薪酬分配的客观基础员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。

29、岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。3、为员工职业发展提供指引岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适 应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价 值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标 准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。岗位价值评估具备什么特点：(1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值。如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先己经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位

30、的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，蕞后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。 (2)岗位价值评估结果具备一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估 结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计 发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗 位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新 增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。(3)岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。一次成功的岗位

31、 价值评估一般需要组织设计与管理、流程设计与优化、统计、数据处理等，要运 用科学的岗位价值评估方法。这样才可以对所有岗位做出相对比较公平的评估。岗位价值评估的步骤：岗位价值评估方法有很多，本手册所采用岗位价值评估方法为点值法，点值法的评估因素如下所示。102密级：编号：企业组织系统岗位评估体系关于点值法岗位价值评估的一些要点说明：要素“对组织的影响（1)”中，A、B、C、D四级岗位指什么A级岗位为组织首脑，可包括企业决策层、董事会、监事会成员；B级岗位为企业高层管理人员，可包括中心总监、大部门部长；C级岗位多为企业中层管理人员，可包括小部门部长、大部门主管;D级岗位多为企业一般员工及基层管理人

32、员。要素“对组织的影响（3)”中应该如何对应企业规模企业规模主要以企业年度销售额来划分，企业可以过去一整年销售收入为基数。年销售额对应档次2000万以下的企业选取“2000万以下”档2000 万一5000 万选取“2000万”档5000万1亿选取5000万”档1亿10亿选取“1亿”档10亿以上选取“10亿”档“管理要素中下属的定义是什么此处下属的定义指直接受该岗位管理，并接受该岗位奖惩、考核的岗位。 被该岗位进行监督和指导的岗位不称之为“下属”。如总经理秘书对各部门经理负有监督总经理交办事项是否完成的职责，但各部门经理并非其下属，所以总经 理秘书“管理”要素得分只为10。“管理”要素中专业人员

33、的定义是什么此处专业人员指需要专门技术或技能的岗位，该技术或技能不能在短期内 学习所得。一般而言，技术研发、设计、财务、人力资源、电工、厨师、技术工等岗位都可归类为专业人员。“职责范围”要素的得分应如何计算“职责范围”要素得分为两项得分相加，除了 “职责范围”自身得分外，还有一个对应业务知识的加分项。如会计岗位，其职责范围得分为50分，业务知 识加分为5分，则该项总得分为55分。“任职资格”因素的工作经验如何界定“任职资格”的工作经验档共分八级，可参照以下说明进行选择：一级岗位（无需工作经验)：多指临时工、单一事物工种、无任何技术要求 的固定工；二级岗位（至少6个月）：多指一般员工、辅助类员工

34、；三级岗位（6个月到2年)：多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员； 四级岗位（2o年）：多指高级专业技术员工、一般部门管理者、主管业务人 员；五级岗位（5-8年）：我指核心部门管理者、核心技术人员、业务部长； 六级岗位（8-12年）：多指大部门总监等级别高管、创新性研发技术人员；七级岗位（12-16年）：多指企业负责人、大组织负责人；八级岗位（16年及以上）：多指企业顾问、专家、大企业首脑。“问题解决”因素的问题界定如何理解“问题界定清晰”通俗点理解就是让干什么就干什么，岗位有非常清晰的 操作规范，不可以做任何变更，只适用于高度机械性的岗位；“界定问题有限难度”指日常操作规范清晰，关键时

35、刻需界定。岗位价值评估的计算方法：建议用Excel表格进行计算，表格列表可如下页所示，总分值此项为对组织 的影响、管理、职责范围、职责范围加分、沟通、任职资格、问题解决、环境条件此八项相加，进行公式设定可得出自动计算结果。岗位价值评估表格序号岗位名称对组织的影响管理职责范围职责范围加分沟通任职资格问题解决环境条件得分12345678910111213141516171819202122232425岗位价值评估中有哪些注意事项岗位价值评估小组应该如何组成简单而言，可由管（各部门管理人员）、银（财务部人员）、子（分、子公 司负责人)、员（员工代表，可选取部分较难管理的员工做为代表）组成。如何判断岗

36、位价值评估得分是否合理对所有岗位的价值分数从高到低进行排序，对所评估出来的岗位价值进行类 比，评价最后岗位价值得分是否合适： 从纵向关系分析，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级,总监级髙于经理级； 从横向关系分析，同层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评估得分。如同为部长级，销焦部长一般高于后勤部长； 基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在220270分，文员岗位价值得分在130-180分，出纳岗位价值得分在丨70-220分。岗位价值评估过程中要注意哪些问题1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗兼多职的情况；2）管理人员的岗位价值评估应考

37、虑岗位本身应承担的管理职能，不以目前现状为判断标准；3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特 定的范围之后，将变得毫无意义。4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的 工具。5） 岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为 基础的。6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运 用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。2.4 如何进行薪酬层级划分所有岗位价值评估分值计算完成后，需划分薪酬层级，并将划分层级后的情况体现在层级工资表上，如下表所示，为层级工资表示例。级别分值平均分岗位工资对应岗

38、位1最大值234567891011121314151617181920最小值如何取最小值岗位价值评估最小值高于100时，取100为最小值岗位价值评估介于75-100时，取75为最小值； 岗位价值评估介于50-75时，取50为最小值。 一般岗位评估最低不会低于50分，如何设定各层级级差层级级差为该层级最大值一最小值的得分，级差一般取值为： 基层岗位（包括后勤基层员工、普通员工、主管）：25分一级 中层岗位（主要指各部门经理)：35分一级，当分级遇到部门经理时级差由25分一级变为35分一级。 高层岗位（主要指总监级别）：45分一级，当分级遇到总监吋级差由35分级变为45分一级 决策层岗位（主要指副

39、总经理及以上级别）：55分一级，当分级遇到副总经理时级差由45分一綏变成55分一级。 企业亦可根据自身情况，分别将基层、中层、高层、决策层设为20、30、40、50分一级。例：A企业，所评沾出来的岗位价值最小值为110分，最大值为850分，部门经理中岗位价值评分最低的为后勤经理（416分），总监中岗位价值明H古最低的为釆购总监（596分)，副总中岗位价值评估最低的为工程副总（690分)，按各层次级差为25 (主管及员工级）、35 (部门经理级）、45 (总监级）、55分（副 总级）进行分级，则其最终的薪酬层级情况为：级别最小值最大值级差备注183088555出现最高值（850分），此层级为最高

40、层级277583055372077555466572055出现工程副总（690分），级差变为55分562066545657562045出现采购总监（596分），级差变为45分75405752585055402594705052510435470351140043535出现后勤经理（416分），级差变为35分123754002513350375251432535025153003252516275300251725027525182252502519200225252017520025211501752522125150252310012525层级平均分如何计算：层级平均分=该层内所有岗位的岗位

41、价值得分总和该层级岗位数量若该层级无对应岗位，则该层级平均分=（该层级最小值+该层级最大值）2例：仍以A企业为例，目前该企业岗位价值评估得分在275-400分的有以下岗位：采购主管（393）、营销主管（378）、生产总监助理（368）、设计主管（368）、客服主管（351）、计价主管（343）、仓储主管（314）、一车间主管（333）、二车间主管（316）、货运主管（310），则显示在层级工资表为：级别分值平均分岗位工资岗位名称12375400=（378+393）/2=385.5386营销主管（378）、采购主管（393）13350375=（368+368+351）/3=362.3383生产总

42、监助理（368）、设计主管（368）、客服主管（351）14325350=（343+333）/2=338计价主管（343）、一车间主管（333）15300325=（314+316+310）/2=313.33313仓储主管（314）、二车间主管（316）、货运主管（310）16275300=（275+300）/2=287.52882. 5如待计算岗位工资划分岗位层级后，取数个标杆岗位工资，计箅各层级工资。 如何选取标枉岗位 需为公共型岗位，在市场上有可类比的岗位 为企业长期性常设岗位，非阶段性岗位 必须为正职岗位 岗位自身具备易理解性，不取冷僻的岗位 不可选取营销类岗位，如业务员、销售经理 不可

43、选取釆用计件工资制岗位，如计件工人 不选取身兼多职的人员所担任的岗位薪酬，如某人既担任行政经理又担任财务经理，则不选取此两岗位为标杆岗位 常选取的标杆岗位会计、出纳、文员、行政经理等如何计算标杆岗位价值量系敎标杆岗位价值量系数=(该岗年度现金总收入）该岗位岗位价值得分 其中，该岗位年度现金总收入=年度基本工资收入+年度绩效工资收入（包括月 度绩效工资和年底绩效工资）+年度奖金+年度补贴枚入总额（如交通补姑、 住房补贴、通讯补贴等各项以现金支付的补贴）+年度销售提成总额 注：补贴必须是该岗位固定的补贴方计入年度现金总收入内。如何计算层级工资层级工资=该层级平均分X对应的标杆岗位价值量系数仍以A企

44、业为例，假设选取三个标杆岗位，分别为：会计：年度现金总收入为24000元，岗位价值得分为253分，则其岗位价值量系数=24000253=94.86文员：年度现金总收入为12000元，岗位价值得分为140分，则其岗位价值量系数=12000140=85.71行政经理：年度现金总收入为32000元，岗位价值得分为425分，则其岗位价值量系数33000425=77.65 级别分值平均分层级工资（取会计）层级工资（取文员）层级工资（取行政经理）包含岗位12375400386366163308429973营销主管（378）、采购主管（293）13350375383363313282729740生产总监助理

45、（368）、设计主管（368）、客服主管（351）14325350338320632897026246计价主管（343）、一车间主管（333）15300325313296912682724304仓储主管（314）、二车间主管（316）、货运主管（310）16275300288273202468422363选取何种标杆岗岗位结果为最终层级工资如上例所示，最终出来三种层级工资，到底选取何种为该企业最终的层级薪酬呢？原则：与企业现行薪酬发放标准最接近的一套方案（薪酬是一种渐进式的变革，一定是选取对现有利益触动最小的那套方案，方能便于实施）2.6可划命企业岗位类型企业的岗位类型分为哪几种： 企业的岗位

46、类型可以分为三类： 上山型此岗位的责任比技能水平与解决问题的能力重要，以销售序 列人员为代表，总经理等高层管理人员一般均属于上山型。此类型岗位注重业务、业绩，考核以业绩为中心，指标数少，但绩 效工资占比高。 下山型此岗位的贲任不及技能水平与解决问题的能力重要，以技术序列 人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师，专业的财务人员亦可归入下 山型。此类型岗位的典型特征是其技术、技能不是短期内可培养的，至少一个 月以上培训期限，需具备国家认可的证书上岗（如电工亦属于下山型）。 此类型岗位注重技术、技能，考核以胜任力为中心，指标数多，但绩效工资占比低。 平路型此岗位的责任和技能水平与解决问题的能力同样

47、重要，平分秋色。一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般管理人员）均属于该类型。此类型岗位注重职能、能力，考核以职能为中心，指标数中等，绩效工 资占比中等。不同的岗位类型在薪酬管理系统中有什么区别上山型岗位主要为营销系统岗位及高管岗位，其薪酬自成体系，营销人员的薪酬设计有专门的营销系统薪酬，底薪按MSW 二十条法则，提成方式另行设 计；高管则按年薪制，釆取谈判方式确定。平路型、下山型岗位薪酬来自岗位价值评估，通过岗位价值评估测算出层级薪酬，计算年薪、月薪，然后将月薪分为五级，并按照_定的比例设定固定工资、绩效工资。不同的岗位类型固定工资和绩效工资如何体现固定工资与绩效工资

48、分配比例类型基本工资比例绩效工资比例岗位示例上山型50%50%总经理、营销总监、营销经理、采购主管、营销主管、采购员、销售员平路型50%-75%25%-50%生产总监、总经理助理、生产经理、物流经理、财务经理、人力资源经理、客服经理、后勤经理、生产总监助理、客服主管、车间主管、仓储主管、货运主管、客服代表、人事助理、行政助理、统计、出纳、机长、仓储员、生产文员平山型75%-88%12%-25%技术经理、会计、设计主管、计价主管、设备动力工程师、设计助理、计价助理、打样、厨师、电工、司机注：上山型岗位的基本工资设定详见营销组织薪酬设计一般而言，可取以下比例： 上山型岗位基本工资比例为40%，绩效

49、工资比例为60%； 平路型岗位基本工资比例为50%，绩效工资比例为50%； 下山型岗位基本工资比例为60%，绩效工资比例为40%。2.7 如何设定上山型岗位底薪销售类型岗位均属于上山型岗位，营销人员的薪酬设定要点在于：基本工资：提成方式及提成比例。如何确定营销员底薪营销人员（即普通销售员）的底薪设计可遵循MSW系统方法，如下所示：MSW系统销售系统之薪酬分析表一、杠杆工资是指当地最低保障工资(一般对当地区域最低保障工资做向上取整处理,如当地最低保障工资为770 元,则取整为800元)二、完全自然销售，可以无提成、(完全自然销售主要指客户上门的销售，客户是否购买并不取威于、销售人负，而主要取决于

50、客户自身需求及产品功能)三、一个月平均销售回款客户数幵发不低于三个，并回款量利润敎为三万元 以上，可以无底薪(指当月内销售回款客户数3个)四、无技术性销售，杠杆工资的1-1.5倍(无技术性销售指产品本身销售并不要求业务人员其备专业的产品技术知识、)五、技术型销售，杠杆工资的1.5-2倍 (技术型销售是指销售人员必须成为产品专家)六、销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍 (销售平均周期包括达成销售并回款的整个周期)七、电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金 (如电话直销中心等业务人员)八、产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润.(多见于工业品企业,产品种类较多,且各大类产品的毛利润不尽

51、相同，企並需自行核算)九、签午后续型销保为减产式提成，12个消费期或一半的消费期(如保检公司,业务人员签定保单前一年销售提成最高,以后提成额逐年遂减) 十、 工程销售可以为工程分红 (多指工程项目,需时周期通常较长)十一、外贸售出，定薪，量增式奖金 十二、直销，杠杆1-1.5,高提成十三、毛利润与工资成反比，平均差为50%对25%，1%对50% 十四、三年标杆财务自由，可以无底薪 十五、品牌式销售的目标是无奖金(多见于品牌实力强的中大型企业，在行业内具相当知名度，客户购买产品主 要基于对产品及企业品牌的信任,而不取决于销售人员）十六、代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例十七、电视销售

52、分利式销售十八、 技术与服务型销售为50%与50%周边原则十九、会议式销售，后续单的递减式二十、髙科技，IT、POS,等可以宽带薪酬如何确定销售主管、销售经理、销售总监等销售管理人员的底薪当确定销售员的底薪后，可按销售经理、销售总监的岗位价值得分与销售员的岗位价值得分比例，计算销售经理、销售总监的底薪。例：假设某企业，该企业平均销售周期为3个月以上，其当地最低保障工 资为770元，则其销售人员底薪应定位为标杆工资的24倍，鉴于该企业成立 不久，薪酬策略目前定位为追随策略，因此将销售人员底薪定为2000元。销售 员、销售主管、销售经理、销售总监岗位价值评估得分如下表所示，从而计箅出 销售经理、销

53、售总监的底薪。岗位名称岗位岗位价值月度工资表营销总监715=（715/257）*2000=5564，取整后为5600销售部经理549=（549/257）*2000=4272，取整后为4300销售区域主管428=（428/257）*2000=3330，取整后为3300销售员25720002. 8 如何设定营销人员高管薪酬营销人员的高管，包括营销总监、地区分子公司总经理、副总经理的薪酬 设定有几个要点：1、有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达不成业绩底线则只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%业绩底线一般指企业的量本利分析得出的盈亏平衡点。2、总经理可以有一定比例的

54、奖励和接待费用支配权。3、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良、在职期限达到一定时间的甚至可获得注册股。什么是量本利分析：量本利分析即产量、成本、利润分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案什么是盈亏平衡点：在进行营销组织薪酬设计时进行量本利分析关键在于找出量本利平衡点，以此推算企业需荽达到什么样的业务量水平才可以补偿企业的所有成本正好够本，盈亏相抵。企业达到量本利分析的盈亏平衡点必须满足以下条件：销售额=销售成本+ 生产成本+管理费用+折

55、旧+税务+工资 企业未达到盈亏平衡点则为亏损。奖励和接待费用的用途有哪些：总经理的奖励和接待费用可用于对客户的接待、请团队人员吃饭：奖励营销辅助人员（如营销文员、营销内勤等)。奖励和接待费用的比例如何确定：奖励和接待费用的比例由企业根据往年度历史数据分析制定。奖励和接待费用超出比例如何处理：奖励和接待费用超出比例部分在总经理“在职分红”中予以扣除,不够扣部 分转入下期继续扣。如果未达到业绩底线，是否有奖励和接待费用如果公司连续亏损两个月（即连续两个月未达到业绩底线），则从第三个月 起取消总经理及接待费用的审批权，直至企业盈利为止。什么是分红股分红是企业把所得到的利润分给股东，拥有分红股的人即拥

56、有企业利润分配权，但并非企业股东，不具备所有权、表决权，一旦人员离幵公司则自动丧失 分红权利。什么是虚拟股虚拟股是对员工产生激励性质的一种报酬形式，员工并不实际拥有股权， 是合法的企业利润分红的凭证或权利，员工离职时企业可向员工购买收回其所拥 有的虚拟股。什么是注册股注册股是体现在企业工商登记章程的企业实股，拥有注册股的员工为企业 实质意义上的股东，其股东身份体现在公司章程内，即算员工离职其股东身份依 然存在。如下表所示，可淸晰表示分红股、虚拟股、注册股的区别：股份类型章程是否出资永久权离职处理注册股有无有有虚拟股无无元补线收回分经股无无无无如何给核心人员股份奖励奖励核心人员股份必须结合两点进行考虑：1)考核条件；2)工作时限。 股份是一种长期激励，员工必须在企业的服务年限达到一定期限方可享有。 在进行股份奖励的时候，需约定股份收回的方式。如果该核心人员为下属子公司人员，则应奖励其所在子公司股份而非总公 司股份。什么样的人员才需给予股份奖励一般而言，股份奖励只会给予核心岗位人员，如总经理、营销总监或营销副总、核心技术研发人员。财务高管、生产高管、客服高管不同企此可