价值流图,生产线平衡,快速换模

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1、Copyright 2012QualiSys2012年年精益生产精益生产-五个原则五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期 时时 间间 原原 料料 成成 品品 等等 待待 存存 放放 运运 输输 检检 验验 切切 换换 =增增 值值 时时 间间 =非非 增增 值值 时时

2、 间间 (浪浪 费费)机机 加加 工工 组组 装装 铸铸 造造 精益生产致力于非增值环节的缩减精益生产致力于非增值环节的缩减时时间间时间时间更辛苦更辛苦浪费浪费 价值价值 +更多的工作更多的工作=更多的浪费更多的浪费 工作工作-浪费浪费=更多的价值更多的价值更聪明更聪明价值价值浪费浪费工作内容工作内容更辛苦地工作与更聪明地工作更辛苦地工作与更聪明地工作更多的更多的工作工作浪费浪费价值价值工作内容工作内容浪费浪费价值价值工作内容工作内容宏观宏观 vs.vs.微观微观 精益精益精益(精益)方法可以从两个纬度进行理解s:1.宏观宏观 我们如何使”流动”最优化,实现公司内部首尾相连(设置超出公司的范围

3、)2.微观微观 我们如何改善整个流程的”特殊”部分?从供应商到客户的整个流程从供应商到客户的整个流程宏观宏观 精益精益 工具/方法 价值流图 线体平衡 均衡化 拉动计划/看板 自律化团队从供应商到客户的整个流程从供应商到客户的整个流程微观微观 精益精益 工具/方法 5S 改善 防错 Set-up 时间减少(SMED)TPM(Total Productivity Maintenance)何谓价值流路径图?价值流路径图是一张高层次的价值流路径图是一张高层次的 “大画面大画面”,鸟瞰从鸟瞰从原材料到制造再到用户的物流和信息流原材料到制造再到用户的物流和信息流.什么是价值流什么是价值流“只要存在某个提

4、供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:1)从原材料到成品的制造流程2)从产品概念到正式发布的产品设计流程3)从客户订单到客户付款流程4)成品生命周期的全过程为什么要图析价值流为什么要图析价值流 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么“Learning to See”Rother&Shook,Le

5、an Enterprise Institute,1999现状图：活动流、物流和信息流现状图：活动流、物流和信息流1X 1X 每周每周人员人员I I热处理热处理供应商供应商库存库存 尚未进行加工的产品尚未进行加工的产品工厂外部工厂外部 客户或供应商的厂房客户或供应商的厂房运输运输 标明产品从外部设施或向外部设施运输的信息标明产品从外部设施或向外部设施运输的信息产品系列产品系列 流程中非增值的信息流程中非增值的信息工厂内部流程操作站工厂内部流程操作站 为产品增值的生产环节为产品增值的生产环节基本符号与图标超市超市 -下流程段或客户可从中拉动的小的产品库存点下流程段或客户可从中拉动的小的产品库存点流

6、动箭头流动箭头 表明产品流动到下流程段表明产品流动到下流程段拉系统箭头拉系统箭头 表明下流程段或客户拉动生产的进行表明下流程段或客户拉动生产的进行推系统箭头推系统箭头 表明产品推到下流程段表明产品推到下流程段信息流信息流 表明关于产品名称数量及交付计划等的信息流表明关于产品名称数量及交付计划等的信息流绘制价值流分析图的步骤绘制价值流分析图的步骤产品族产品族工作计划及工作计划及实施实施首先选择一个产品族首先选择一个产品族了解当前是过程是如何运作的了解当前是过程是如何运作的 这是我们的基准线这是我们的基准线设计一个精益的价值流设计一个精益的价值流 这是我们的目标这是我们的目标研制实现研制实现“未来

7、状态未来状态”的计划并的计划并且实施且实施 这也是我们进行价值这也是我们进行价值流图的目的流图的目的选择一个价值流（产品族）组成一个小组理解客户的需求绘制过程流绘制物料流绘制信息流绘制时间线步骤 1:步骤 2:步骤 3:步骤 4:步骤 5:步骤 6:步骤 7:u选择组织一个综合职能的小组u选择熟悉产品的小组成员u确保小组成员已接受过使 用价值流图的培训u任命负责人(通常是业务线经理)u定组名步骤步骤 1 1:组成一个小组组成一个小组 生产部生产部综合职能小组综合职能小组物料部物料部维修维护维修维护领导支持领导支持产品工程产品工程工艺工程工艺工程SenseiSensei先生顾问先生顾问u定义价值

8、流(产品族)从客户端开始确定价值流产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束从门到门（厂内的价值流）u针对一个产品族，选取一种“跟踪部件”：“跟踪部件”是该产品中的一种唯一的零部件；在价值流的绘制过程中，所有库存点清点的数量，就是以“跟踪部件”在该库存点、该时段的库存数量为准。步骤步骤2 2:选择一个价值流（产品族）选择一个价值流（产品族）步骤步骤 3 3:绘制过程流绘制过程流 绘制基本的生产过程绘制基本的生产过程 给每一工艺过程加上数据框：给每一工艺过程加上数据框：包括每一工艺过程如下的一些适当数据包括每一工艺过程如下的一些适当数据 (但不仅限于但不仅限于):):-工序制造周期时间（C/

9、T）-工序制造节拍时间（P/T）-产品批量大小（Batch Size）-作业准备时间（C/O）-工人数目-产品合格率（Yield%）-机器加动率(Up Time)-工作班次(Shift)确定确定 节点节点：1.生产方式：Line/设备2.物流Lot变化步骤步骤 4 4:绘制物料流绘制物料流 清点各库存点库存数量，以清点各库存点库存数量，以“跟踪部件跟踪部件”数量为准；数量为准；步骤步骤 5 5:绘制信息流绘制信息流问题？交货能力掌握？客户要求分解？问题？供应商库存？生产能力掌握？随时？临时？生产能力和效率掌握？生产计划和实际的符合性？生产计划遵守率？制造工程能力，效率，稳定性？生产指令是怎样的

10、？投入产出依据？FIFO先入先出?步骤步骤 6 6:画出时间线画出时间线包括有包括有:加工周期时间（加工周期时间（C/T）、制造周期时间（）、制造周期时间（MCT）、）、增值时间（增值时间（VA/T）及非增值时间（）及非增值时间（NVA/T）等）等;了解了解“工作工作”数据（框）采集 信息（流）确认 -客户批/量T/T -材料采购周期 -公司信息处理时间 整理制作项目项目数据数据备注备注C/T 分周期时间Line：设备：C/T量P/T 分N/T瓶颈时间、C/T作业人数CH/O 分平均换线时间UP/T 平均稼动率Yield 良品率Batch传递批量工作时间班次；时间WIP前完成本作业前“现状图”

11、练习ACME 冲压厂“现状图”练习ACME 冲压厂ACME 冲压流程练习分组练习，用后面提供的数据绘制现状图.计算前置期及加工时间.计算增值比.小组讨论并考虑可以改进的机会。在现状图中插入改善机会霹雳火时间120分钟绘制现状流程图背景材料ACME冲压公司基本资料 ACME冲压公司是一家专门为国道汽车组装厂提供配件的企业。本案例研究的产品系列：方向盘轴支架，主要包括左轮方向盘（LH）和右轮方向盘（RH）两种类型。客户需求信息 每月18400件，其中LH每月12000件，RH每月6400件 两班运转 方向盘轴支架要求一天一次交货，运输方式为货车工作时间 每月20天 所有生产部门2班运转 每班8小时

12、，如有必要可以加班 每班各有两次10分钟的休息时间。休息时生产也相应停止。午餐自理。背景材料（续）生产过程 ACME冲压公司生产上述产品涉及的生产流程主要包括冲压、焊接、组装，置放。并且每天向汽车公司运送一次。LH和RH产品切换时冲压工序需要1小时，焊接工序需要10分钟切换时间。钢卷由芝加哥公司钢铁提供，每周二和每周四送货生产管理部门 接收国道厂的90/60/30天需求预测并输入MRP 通过MRP向芝加哥公司钢铁公司发送6周的供货预测 每周向芝加哥公司钢铁公司传真确认的钢卷定货量 每天接收国道厂的订单 根据客户订单，在制品库存水平，成品库存水平，和期望的废品率和停机时间每周通过MRP制定生产计

13、划 向冲压、焊接、组装三个部门发出周生产计划 向发货部门发出日发货计划生产过程信息1.冲压周期时间（C/T）：1秒（60片/分）切换时间（C/O）：1小时机器可利用率：85观察的库存水平：冲压前5天生产用钢卷，冲压后LH和RH产品分别为4600件和2400件。2.焊接-I操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：39秒切换时间（C/O）：10分钟机器可利用率：100观察的库存水平：LH和RH产品分别为1100件和600件。背景材料（续）生产过程信息3)焊接工位II操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：46秒切换时间（C/O）：10分钟机器可利用率：80观察的库存水平：LH和RH产品

14、分别为1600件和850件。4)组装工位I操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：62秒切换时间（C/O）：无机器可利用率：100观察的库存水平：LH和RH产品分别为1200件和640件。背景材料（续）生产过程信息5)安装工位II操作员（1人）手工操作过程周期时间（C/T）：40秒切换时间（C/O）：无机器可利用率：100观察的成品库存水平：LH和RH产品分别为2700件和1440件。6)发货部门负责将成品从成品仓库搬出、装车并运送到客户处背景材料（续）绘制现状图的指导方针指定专人负责画出现状图记录下来客户需求信息.按次序确定主要的流程步骤.各主要流程都必须有关键数据的数据框(不要用标准

15、时间，用现场观察到的数据）在各工作站确定库存量(件数或日数)标示物流方式(推还是拉?)记录信息流.(流程各段如何知道生产什么及多少?)FLASHPowerPower产品产品 生产价值流图生产价值流图电源类电源类 产品产品 生产价值流图生产价值流图大脑大脑指挥中心指挥中心参谋部参谋部信息流图信息流图反省：1.信息处理及时？，准确？2.衡量的标准？3.监管？4.紧急预案？5.改善措置？根本？按灯例子物料流物料流过程流过程流+物料流物料流库存是最大浪费！1.掩盖问题的发生麻痹！2.滋生管理“懒惰”1.过程增值？浪费？足够快？效率？2.生产布局方式库存；3.库存标准？原因分析、持续改善？附加：研发流程

16、附加：研发流程反省：1.性能KANO2.成本VE3.工程能力4.品质稳定性产品生命周期快速对应能力产品的品质、成本产品的品质、成本是设计出来的！是设计出来的！MP客户客户客户客户MVTDVTEVT生产生产OKOKOKNGNGNGDesign Cycle TimeC/T：安规测试性能测试交付周期DFM/DFAC/T：DFM/DFA工艺、工装部件标准化 设计模块化 产品系列化C/T：P/T、CAPAQua.Up-L/T标杆企业标杆企业VSM计划执行率管理计划执行率管理信息信息LT日期区域日期区域制造路径制造路径供应商路径供应商路径客户路径客户路径按月定单30 Days880Op 11 DayC/O

17、=1 hrCT=1.6 minC/O=0.08 hrCT=0.9 minC/O=0.08 hrCT=0.9 minC/O=0.08 hrCT=1.2 minTotal=57 DaysTotal=1 Hr.44.9 Min.Takt Time=440 min/44 =10 min/unitBi-MonthlyMRPC/O=0CT=60 minC/O=1.95 hrCT=40.3 min供应商供应商客户客户451112251.60.90.9601.240.3Op 22 DaysOp 32 DaysOp 41 DayOp 55 DaysOp 61 Day45 Days1.价值流图路径价值流图路径顺畅

18、的流程才是最佳状态顺畅的流程才是最佳状态1.在未来状态图中在未来状态图中,可以分成可以分成三个流程路径三个流程路径(客户客户,供应商供应商,生产者生产者).2.怎样怎样在改善的过程中在改善的过程中使用精益工具使用精益工具?KAIZEN在未来状态图中大量使在未来状态图中大量使用了这些工具用了这些工具.3.从流程的末端开始从流程的末端开始,逆向进行分析逆向进行分析,哪个步骤可能哪个步骤可能合并和取消合并和取消以减少以减少Cycle Time和和Lead Time.4.能流动就能流动就流动流动，不能流动就，不能流动就拉动拉动。5.流程应采用流程应采用并列方式并列方式,而不是线性方式而不是线性方式.6

19、.在流程中设定一个在流程中设定一个节奏控制工段节奏控制工段，其上游生产的节奏由其控制。，其上游生产的节奏由其控制。2.合并流程步骤合并流程步骤理论之一2.1 生产中有哪些约束条件阻碍我们满足客户需求?2.2 我们是否能简化，组合或消除某项流程步骤以改善生产流程?什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流A Developed Flow is Less Disruptive 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统3.连续流增加了速度连续流增加了速度成批处理流程成批处理流程连续流处理流程连续流处理流程流程时间=1分钟/件注意:

20、流程间的距离长使得一个一个地物件流动很困难.流程时间=1分钟/件时间流逝(min)时间流逝(min)连续流连续流 更快速、更有效率更快速、更有效率区分优点缺点连续单件流及早暴露潜在的问题；迫使管理层面对各项问题；实实在在的减少各种浪费；发挥“事半功倍”的最佳生产力；快速反应，交期最快；为自动化流程建立基础。p单件流动 p按加工顺序排列设备 p按节拍进行生产p站立式走动作业 p培养多能工p使用小型、便宜的设备p“”型布置 p作业标准化批量生产不用换模，作业标准化不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。4.4.思考平行流程思考平行流程,非直线型流程非直线型

21、流程1.首先首先,将流程步骤的序列压缩成连续流将流程步骤的序列压缩成连续流从这儿从这儿:2.然后然后,将连续流流程步骤转为平行状态将连续流流程步骤转为平行状态.从这儿从这儿到这儿到这儿:到这儿到这儿5.Cell5.Cell单元生产单元生产Video6.6.不能流动就拉动不能流动就拉动Total=16 DaysTotal=21.9 Min.仓库仓库移动看板移动看板生产看板生产看板客户客户结算结算客户客户1 12 23 34 4工厂工厂6 67 78 85 5货架货架Video原材料原材料客户客户拉动推动低不确定度长前置时间成本最小化资源配置高不确定度短前置时间服务水平响应广东广东 早餐店早餐店7

22、.7.均衡生产均衡生产决定生产顺序决定生产顺序产品月需求日需求节拍时间A5,000250115 secB2,500125230 secC2,500125230 secTotal10,00050057 sec假定每日8小时,每日需求500辆车:250 A,125 B,and 125 C 平均节拍时间:480 min/500 cars=57.5 sec 生产顺序:ABACABAC.Batch versus Smoothing批量生产批量生产:AAAA.AAAABB.BBCCCC4 hrs 2 hrs2 hrs平稳生产平稳生产:ABACABACABACABAC.ABAC 310 sUniform L

23、oad4.4.过程浪费消除改善过程浪费消除改善 5S 5S，标准化作业，标准化作业,NeckNeck分析，分析，IEIE改善改善 TPMTPM，Loss Loss 减少减少 FP FP 防呆防错防呆防错 设定时间减小设定时间减小 。管理，以此迈向完美管理，以此迈向完美当前的状当前的状态态未来的状未来的状态态下一个未来的状下一个未来的状态态原始状态原始状态Line Line 效率效率Tackt TimeNeck Time平均平均 Time精密精密TimeBalanceLoss Wait；Failure；QualityNVAPACPACTPMTPM生产流失生产流失资材流失资材流失工数流失工数流失能

24、量流失能量流失有形流失有形流失无形流失无形流失设备流失设备流失人的流失人的流失物流流失物流流失不良流失不良流失废弃品废弃品收率流失收率流失在库流失在库流失价值流失价值流失停止流失停止流失速度流失速度流失不良流失不良流失方法流失方法流失实施流失实施流失库存过多库存过多损失损失,丢失丢失陈腐化陈腐化故障流失故障流失作业准备作业准备/调整调整速度低下速度低下瞬间停止瞬间停止不良修正不良修正初期不良初期不良工程流失工程流失作业流失作业流失动作流失动作流失搬运流失搬运流失布置流失布置流失管理者流失管理者流失 品切品切,作业指示作业指示作业者流失作业者流失 熟练度熟练度,不良不良1.1.生产现场生产现场L

25、OSSLOSS作业者作业者 LOSSLOSS 低下的 作业实行速度 标准作业方法忽视 动机赋予 缺乏 合理的成果补偿制度必要 熟练或训练不足 超过管理限度的不良增加 有必要在设计阶段上验证管理者管理者 LOSSLOSS 资格不够的监督者 Leadership 缺乏 过剩人力投入(富余人力 保有)随时变更的生产计划 频繁的机器故障 设备信赖性低下 过多的机种变更时间 资材不良或缺品 2.2.生产性阻碍要因生产性阻碍要因3 3.Man Loss AnalysisMan Loss Analysis的的 或用或用ToolTool稼动分析稼动分析工程分析工程分析作业分析作业分析动作分析动作分析线体编程分

26、析线体编程分析对人或机械的动作对人或机械的动作 概括分析生产性的内容和概括分析生产性的内容和 非生产性的内容非生产性的内容对工程的顺序或对工程的顺序或 物物的流动的流动 分析分析 加工加工,检查检查,搬运搬运,停滞停滞,储藏储藏 等等对人的动作或人和机械组合的动作详细分析对人的动作或人和机械组合的动作详细分析是为了作业改善的分析是为了作业改善的分析通过对人的动作的细微的分析通过对人的动作的细微的分析 为了改善为了改善 动作动作 LossLoss的改善的改善为了为了 LINELINE化的化的 作业场的作业场的 作业作业 Balance Balance 及及 Neck Neck 工程的工程的 改善

27、的改善的 分析分析生产中的能力损失生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换型时间换型时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES时间利用率停工损失停工损失性能利用率速度损失速度损失质量品质损失品质损失51%94%98%80%91

28、%85%89%100%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%不良返工损失-15 min总的设备有效性计算示例总的设备有效性计算示例 -切削设备切削设备p OEE设备综合效率设备综合效率关联概念解释：关联概念解释：Overall Equipment EffectivenessAV：时间工作效率：时间工作效率 =（负荷时间停止时间）（负荷时间停止时间）负荷时间负荷时间 PR：性能工作效率：性能工作效率 =理论单位加工时间理论单位加工时间X加工数量加工数量 工作时间工

29、作时间 工作时间工作时间=负荷时间停止时间负荷时间停止时间QR：合格品率：合格品率 =加工数量不良数量加工数量不良数量 加工数量加工数量 生产线平衡PACPACTPMTPM生产流失生产流失资材流失资材流失工数流失工数流失能量流失能量流失有形流失有形流失无形流失无形流失设备流失设备流失人的流失人的流失物流流失物流流失不良流失不良流失废弃品废弃品收率流失收率流失在库流失在库流失价值流失价值流失停止流失停止流失速度流失速度流失不良流失不良流失方法流失方法流失实施流失实施流失库存过多库存过多损失损失,丢失丢失陈腐化陈腐化故障流失故障流失作业准备作业准备/调整调整速度低下速度低下瞬间停止瞬间停止不良修正

30、不良修正初期不良初期不良工程流失工程流失作业流失作业流失动作流失动作流失搬运流失搬运流失布置流失布置流失管理者流失管理者流失 品切品切,作业指示作业指示作业者流失作业者流失 熟练度熟练度,不良不良作业者作业者 LOSSLOSS 低下的 作业实行速度 标准作业方法忽视 动机赋予 缺乏 合理的成果补偿制度必要 熟练或训练不足 超过管理限度的不良增加 有必要在设计阶段上验证管理者管理者 LOSSLOSS 资格不够的监督者 Leadership 缺乏 过剩人力投入(富余人力 保有)随时变更的生产计划 频繁的机器故障 设备信赖性低下 过多的机种变更时间 资材不良或缺品 稼动分析稼动分析工程分析工程分析作

31、业分析作业分析动作分析动作分析线体编程分析线体编程分析对人或机械的动作对人或机械的动作 概括分析生产性的内容和概括分析生产性的内容和 非生产性的内容非生产性的内容对工程的顺序或对工程的顺序或 物物的流动的流动 分析分析 加工加工,检查检查,搬运搬运,停滞停滞,储藏储藏 等等对人的动作或人和机械组合的动作详细分析对人的动作或人和机械组合的动作详细分析是为了作业改善的分析是为了作业改善的分析通过对人的动作的细微的分析通过对人的动作的细微的分析 为了改善为了改善 动作动作 LossLoss的改善的改善为了为了 LINELINE化的化的 作业场的作业场的 作业作业 Balance Balance 及及

32、 Neck Neck 工程的工程的 改善的改善的 分析分析Tackt TimeNeck Time平均平均 Time精密精密TimeBalanceLoss Wait；Failure；QualityNVA1K10K100K1000K1101001000VolumeVolumeVarietyVarietyCellularCellularProcessProcessProductProductTTMDGTMMDGDBDMTTTBBPPMMMMDDDDGGGG 2 生产量和生产量和 Tact Time Tact-Time:Tact-Time:现现象象 或者或者 在不久的在不久的将来为将来为了了维维持月持

33、月间间生生产产量的量的 生生产处产处理速度理速度PitchPitch Time=Time=实动时间实动时间(分分/日日)生生产产量量(个个/日日)=负负荷荷时间时间(分分/日日)线线体体 稼稼动动率率 良品率良品率生生产产量量(个个/日日)Tact Time=Time=负负荷荷时间时间(分分/日日)生生产产量量(个个/日日)组立 线体单一品种 线体复数品种 线体线体交替 方式混合线体 方式-单一品种 线体(专用线体):生产的品种只有1个种类，所以理想配置容易，管理也容易-复数品种 线体 *线体交替 方式:只是生产品种变化的时候，工程编成会变更，制品生产的时候和单一品种线体相同.但是,生产的品种

34、多的话，交替流失会变多，因为大部分线体别作业者数是固定的，所以会发生MODER别生产性引起的差异 *混合线体 方式:复数的品种是混合生产的方式，所以具有在库及在工品比较少,交替流失少的优点.但是,随着生产计划变更，品种的混合比率变化的话,线体Balance下降 编成方法复杂且困难.步骤：步骤：Step1：现象确认：现象确认 根据根据“3現主义現主义”确认现场确认现场(现场，现物，现实现场，现物，现实)分析工具：分析工具：P/Q分析、生产路径分析、流程线图、工程图分析、生产路径分析、流程线图、工程图 Step2：现象否定：现象否定/浪费清除浪费清除 7 大浪费、工程别浪费清除表大浪费、工程别浪费

35、清除表 Step3：工程的目的追求：工程的目的追求 “5 W 2 H”法法 Step4：发现改善对象：发现改善对象 浪费对策浪费对策 步骤：步骤：Step 5：流程：流程 IMAGE 构筑构筑 LAY-OUT（Cell Line,U-Line、直线、直线 Line、L-Line,Equal Line）3定定(定品，定量，定位定品，定量，定位)Step 6:Test Line 构筑构筑 工程再编成后实施示范作业工程再编成后实施示范作业 Step 7:作业指示作业指示 Follow-up 目的，意义教育目的，意义教育 Loss，不合理改善，不合理改善 生产前后比较生产前后比较(照片照片,Video

36、,)计计算式算式1 1 HT HT 100 100NeckNeck 人人员数员数计计算式算式2 2 HT HT 100 100T T T T 人人员数员数707060605040123456(83.3%)(83.3%)(72.9%)(72.9%)HT=350HT=350T T=T T=8080Data Data 收集的方法收集的方法 DATA收集的对象是什么？收集的对象是什么？“Time”，即：作业时间。，即：作业时间。Data收集目的收集目的 确保使用于确保使用于 LOB 评价的测定体系的信赖度评价的测定体系的信赖度 对每一个工程的正确理解对每一个工程的正确理解 Data 计划收集时考虑事项

37、计划收集时考虑事项 单纯化收集：树立尽可能减少不必要单纯化收集：树立尽可能减少不必要Data量的收集取样计划量的收集取样计划 维持维持Data的一贯性：提供具体的的一贯性：提供具体的 Guideline 和和Data收集方法收集方法,时间时间,场所场所 .Data Data 收集的方法收集的方法 要使要使Data收集容易：预先准备收集容易：预先准备Check Sheet 或表格或表格 Data收集的最小化变动：让不影响收集的最小化变动：让不影响Data收集的妥当性的人来收集收集的妥当性的人来收集Data 对对Data收集者的教育：为了让收集者的教育：为了让Data收集者不只是了解收集者不只是了

38、解Data收集方法收集方法,还要了解为什么收集而进行说明还要了解为什么收集而进行说明.TimeTime的测量方法的测量方法 PTS（Predetermined Time System）预定时间系统）预定时间系统 W/F（WORK FACTOR）Stop watch：秒表测量法：秒表测量法 IE测量原则：一般测量次数是测量原则：一般测量次数是20次，去掉一个最大值和一最小值，次，去掉一个最大值和一最小值，剩下剩下18个测量值，求其平均就可以算做测量对象的时间！个测量值，求其平均就可以算做测量对象的时间！注意点：注意点：20次测量过程中次测量过程中MIN的出现是在的出现是在4M配合最恰当的时候测量

39、出配合最恰当的时候测量出来的，来的，也是我们管理者追求的管理目标！也是我们管理者追求的管理目标！.练习：练习：Line Balancing时间测定练习时间测定练习误误解解 改善改善 目目标值标值.管理指管理指标标 使用的使用的 误误解解误误解解 可以知道可以知道Unbalance Unbalance 状态状态的的误误解解 123451234512345误误解解 编编成效率成效率 100%100%是不可能的是不可能的误误解解 -在工程在工程设计阶设计阶段上的段上的 实现实现可能可能 -达达到到100%100%LINELINE的理念不足的理念不足 -LINELINE管理者管理者会开会开心心理理论论

40、必要人必要人员员(n)=HT/(n)=HT/P PT (T (取到小取到小数数点一位点一位)HT:HT:对对象工程的象工程的 手作手作业时间业时间的的 合合计计 最新的最新的 时间值时间值,正确的正确的 时间值时间值P PT=T=稼稼动时间动时间/(/(日日*SPD)SPD)稼稼动时间动时间 =规规定定劳动时间劳动时间 非稼非稼动时间动时间 SPD=SPD=生生产产 计划计划 数数量量/稼稼动动日日数数计算 例生产计划数量:17,600 台/月稼动日数 :22 日/月HT :200 秒SPD :800 台(=17,600/22)日 非稼动时间 :20分稼动时间：（8 60-20）60=2760

41、0秒PT :34.5 秒理论必要人员=200秒/34.5秒=5.8名12345(1)(1)理理论论必要人必要人员员的的 状态状态HT=360 PT=80 N=4.5 N=4.5 名名123456n=6 n=6 名名(2)(2)实际实际的的 人人员员 配置配置(3)(3)N:n N:n 的的 比率比率 6/4.5=1.336/4.5=1.33 实际实际 人人员员是是 理理论值论值的的 1.331.33倍倍 原因是原因是 人人员过员过多和多和 Balance Balance 不良不良现现在的人在的人员员是是 1515名名 理理论论人人员员是是 8.18.1名名8.98.9名的情名的情况况下下 配置

42、人配置人员应设员应设定定为为几名几名?8.18.28.38.48.58.68.78.88.9决断型去掉单数8888888886舍7入8888889994舍5入888899999单数上提999999999状况判断型成为什么.888不置可否实施 优先999101010111111Trouble多9999910101010Balance 坏777788888浪费多666777777配置人配置人员设员设定无定无 RULERULE在于在于线线体体 设计设计者的者的 现场认识现场认识的程度和的程度和 改善意改善意识识的水平的水平为为了成本降低了成本降低应彻应彻底去除全体能率的向上浪底去除全体能率的向上浪费

43、费 ，顾顾客的要求客的要求数数量要以必要最少的人量要以必要最少的人员员生生产产的的 少人化必要少人化必要,从从定定员员制考制考虑虑，要求，要求转换为转换为非定非定员员制制.变变化化为为无在无在库库的的时时代代 变变化化为贩为贩价由价由顾顾客客决决定的定的时时代代作作为对应顾为对应顾客的消客的消费费速度的生速度的生产产方式的方式的 U-LINE U-LINE 1.1.公平的公平的 作作业业分配的分配的实现实现2.2.工程不良的工程不良的消除消除3.3.少人化的少人化的实现实现SPD(SPD(个个)CT(CT(秒秒)适用适用与与否否SPM(SPM(个个)2,8002,4001012推进禁止61,6

44、0052,8002,2001,2001323适用可能48,40026,4001,000 20028138推进奖励22,000 4,400100 80276345适用可能2,2001,7606040460690推进禁止1,320 880 1 个月的 稼动日数:22日 1日 稼动时间 :460分1.1.入式作入式作业业的的 原原则则2.2.步行的步行的 原原则则3.3.1 1个制品流动的个制品流动的原原则则4.4.多多 工程工程 担担当当的的 原原则则5.5.入入/出出库库 同一同一 担担当当的的 原原则则6.6.作作业业量量 公平的公平的 原原则则7.7.LINE LINE 停止的停止的 原原则

45、则1.1.生生产产品品种种的的 选选定定2.2.Model LineModel Line的的 选选定定3.3.在直在直线线 Conveyor LineConveyor Line上的上的 LOB LOB 向上向上4.4.在直在直线线 Conveyor LineConveyor Line上的上的 浪浪费费去除去除5.5.以少人化的人以少人化的人员员 多技能工多技能工 训练训练6.6.部品供部品供给给 专门专门要要员员 育成育成 后后 实实施施 作为一般在组立线体中常见的形态，大型Conveyor的直线线体中投入多数人力专担 大大LOT LOT 中心的中心的 BatchBatch生生产产或或专专用用

46、设备设备化（自化（自动动化），化），谋谋求求大量生大量生产产 一字一字 线线体体 :分分业业作作业业 中心的中心的 BatchBatch生生产产 U U字字 线线体体 :多多工程担工程担当当 中心的中心的 小小LOTLOT生生产产 CELL CELL线线体体 :1 1人人 完完结结作作业业 中心的中心的 多多品品种种 小量生小量生产产 WorkWork流程流程ININOUTOUTConveyorConveyor在一字 线体中，由于单位工程别彻底的分业化的作业实行，进行 Work流程，作业效率高的反面，必然存在LineLine的的 UnbalanceUnbalance。还有受其影响 NO Wor

47、k和 Full Work 频繁发生，稼动率容易低下，物的流动会积压，堵塞，导致追求顺畅的流程 的困难。在这样形态的Layout中，通过稼动率(时间 稼动率+能力 稼动率)的向上和一定的水平维持(90%95%)来对应生产的 Timing 非常重要。长 处短短 处处可以搬运重量物有C/V引起的作业的强制力分业引起的熟练容易C/V速度引起的生产性向上细微的现场监督业务没有必要为防止线体STOP的action促进依据专门（部门）技能UP，SPEED会粘住在大量生产中效率高作业PACE中有约束力容易育成技能由于作业范围狭小，初学者也可以做conveyor的7种浪费等待的浪费抓和放的浪费在工的浪费再作业，

48、不良的浪费准备交替的浪费不能辅助作业的浪费机器稼动时间中的等待的浪费容易发生分业引起的线体 balance loss对生产量变动的对应力下降工程间停滞量大，生产LT长，使在工量增加工作的回报，满意度低设计一遍的话layout变更困难大的投资必要设备或单位工程根据作业顺序排列为“U”型,比直线Line投入更少的人力.追求1人担当多多工程工程的小LOT LOT 中心的制品生产中心的制品生产.熟练的作业者在没有 Conveyor Line的 CELL内部担任全部工程的作业并执行的自己完成型方式自己完成型方式.根据作的业形态分为1人 CELL,巡回方式,分割方式等.追求多多品种少量生产品种少量生产.既

49、,组立线体中一个最小单位生产组织执行从第一工程到最后工程的组立及检查,包装的生产方式.1)1)符合市场需求的符合市场需求的 Flexible Flexible 的生产的生产LineLine运营运营2)2)对应于快的对应于快的 Model ChangeModel Change3)3)对应于多品种少量生产对应于多品种少量生产4)4)对应于高品质要求对应于高品质要求5)5)生产生产Lead TimeLead Time的逐渐节减及在工在库减少的逐渐节减及在工在库减少6)6)作业者的职务满足度增加作业者的职务满足度增加.INO U T1 1人人 CELLCELL方式方式长长处处短处短处Video设备投资

50、大（各CELL需要生产设备）需要多技能工作业者的能力如实地表现出来容易成为自己的PACE移动（步行）距离长技能者育成中需要时间多技能工育成中需要相当长的时间由于是一个人很难找准PACESPACE，设备的需要量大生产量多的制品不适合治具，检查器具等每个CELL都需要代行作业困难CELL编成效率 100%CELL的管理容易确保稳定的品质(作业中可以品质保证)维持效率及向上（固定度、小量多品种）可以排除工程间的停滞，可以缩短生产L/T可以排除非附加价值作业技能继承容易可以感觉到成就感，满足感高技能的能力可以用FULL发挥适合与组立LINE扩展自动化是必要的扩展自动化是必要的为了使操作员在机器运行时能

51、够移动并增加价值，工作单元需要基本的自动化(水平 2)机器周期运转时操作员等待，则操作员为机器工作当操作员执行后续工作时,则机器为操作员工作如果设备要求手动装载和卸载时，水平2的自动化是不够的自动推出部件(3水平)通常比较便宜且有效装载装载机器运机器运转转卸载卸载传送传送1操作员操作员操作员操作员2操作员自动操作员操作员3操作员自动自动操作员4自动自动自动操作员5自动自动自动自动动作分析典型的方法：动作分析典型的方法：动作分析的程序：动作分析的程序：浪费的动作：浪费的动作：浪费动作 附随动作附加价值动作浪费动作 附随动作找扳手 抓扳手固定螺母换手抓扳手放下扳手作业动作的连锁结构作业动作的连锁结

52、构1.基本结构预示作业;零部件A向零部件B，拧2个螺丝附 随附 随左 手;伸向螺丝箱。右 手;伸向螺丝刀。692浪费附随附加价值附 随将手伸向零部件A.浪 费由于够不到，倾上身。附 随拿到一个零部件A。浪 费上身恢复到原位置。附 随将零部件A拿到手的近处。附加价值用零部件A找对零部件B的位置附加价值拧螺丝(1个)附 随螺丝对准零部件A的位置附 随将螺丝刀拿向零部件A。浪费,附随左手;将螺丝装上螺母右手;螺母拧上螺丝浪费,浪费左手;取出一个螺丝。右手;用手指抓螺丝刀浪费,附随左手;拿几个螺丝右手;拿螺丝刀2.2.连锁结构连锁结构现场分析方法现场分析方法1.现场观察 PointPoint 1 作业

53、的目的是?-组装/检查/加工等 -清扫/准备交替/调整 等Point 2 哪个是附加价值动作?-先严密地判断数字少的附加价值动作。Point 3 附加价值动作的前后动作?-然后研究附加价值动作的前后动作。Point 4 那是附随动作?还是浪费动作?-如果是附随动作，看point 5；如果是浪费动作，立即思考消除的方法。Point 5 其动作的目的？为何必要?-零部件的接近化 -工具的接近化/返回 -成品的临时保管 -机械的操作/调整Point 6 是否符合目的的动作、方法?-要素动作数是否为最小 -是否是最短距离 -是否最适合的方法Point 7 能否用更加简单的动作?2.现场发生的浪费信号手

54、的移动向水平或者上下方向迂回1有障碍物伸出手时，上身倾向前方2物品的距离远肩转30度以上3过度转身取材信 号原 因为什么?抓零部件时手指尖动数次4不规则的放置将零部件少量的临时放于手前面5零部件箱子的作业性不良右手向左手交叉6提供的位置不妥用左手拿起，换到右手7提供的位置不妥原 因为什么?信 号用左手抓制品8制品在移动追随制品的移动9追随制品的移动2次拿起发生的废弃物10废弃物的处理不当原 因为什么?信 号3.掩藏待机浪费的5种现象现象 1斜眼偷看作业人员偷看旁边的作业进度，就是在调整时间。现象2不停的 5S作业者继续做作业台的5S，就是掩藏待机。现象3愚笨而认真的动作作业者好象认真地做简单体

55、力劳动，如检查外观或擦拭等工作。现象4虽有不便，但掩藏困难作业者不提出困难，如零部件的距离远、不好拿等。现象5作业速度的偏差作业速度快时，想要挽回待机调整的失败。改善的改善的4 4原则原则奥斯本式自问法：奥斯本式自问法：联合作业分析联合作业分析 不是单独作业的不是单独作业的-人和人人和人 /人和机械人和机械 /机械和机械的机械和机械的 作业分担明确化作业分担明确化-作作业业量量 不均衡的不均衡的 明确化明确化-等待等待,非非稼稼动动的的 实态实态 了解了解联联合合作作业业 分析分析记号记号人人机机 械械记号名称说明单独作业机械 或 他 作业者 在时间上 无关的 作业联合作业与 机械 或 他 作

56、业者 一起 作业,某一方 限制着时间的 作业等待因 机械 或 他 作业者进行作业,所以发生的作业者的等待记号名称说明自动与 作业者 无关的自动机械作业手作业因 准备,粘贴,除去,手动 等作业者的 活动受到 时间限制的作业游休因 作业者 或 机械 在作业,而 发生的 机械的停止,空转作业作业时间时间观测观测DataData整理整理联合联合作业分析作业分析表表制成制成集计集计改善改善检讨检讨M-MM-MMan-Machine 分析分析0.5分1分1.5分2分停 止1分2分0.5分1.5分48材料投入1812下个材料投入6步行(Tape上)6Tape 记录附材名6步行(switch上)54press

57、 操作Press上下及Plate Home水平动作54停 止3936Hoist 操作12弯曲的线体对齐15弯曲的线体对齐33材料返入21等 待21等 待12修正12修正6等 待9等 待24制品引出18Hoist 操作6检 查9检 查3制品上粘贴Tape12步行(拿Tape贴在制品上)6步行(制品）3等待15制品返出24Hoist 操作24制品返出机械 (1200Tpress)人-人-人-现象,实测 第4cycle (1cycle=2.35分=2分21秒=141秒)作业分析 对象时间 联 合 作 业 表 (现象,改善)10”20”30”40”50”60”70”80”90”100”抓物品4ROBO

58、T(王某某)机械 No.1 (CNC)自动加工70机械 No.2 (CNC)用机械No.1 搬运6 加工完了物 取出8 socket 回转2非稼动10取出8非稼动2 加工物 定位8定位8 使用Box 移动 装载完成品6 移动到 原材料 Box里6 抓物品4 用 机械No.2 搬运6 取出等待20 加工完了物 取出8 socket 回转2 加工物 定位8使用Box 移动 装载完成品6 移动到 原材料 Box里6取出8非稼动2定位8自动加工12自动加工52非稼动32 车间以流程流为导向改变为以产品为导向的布局 操作员必须培养多职能技能以处理多流程多流程多流程多机多机之前之前之后之后装载A A自动操

59、作卸载装载B B自动操作卸载时间装载 A A自动操作卸载&装载装载B B自动操作时间A AB B自动操作卸载与装载机械单元机械单元流程中流程中检查检查装配装配电气单元电气单元原材料原材料产品产品A AB B走走工人在具备多流程和多机器操作能力后，能够同时操作多台机器和执行多种工作，工人在具备多流程和多机器操作能力后，能够同时操作多台机器和执行多种工作，从而在保证质量和一致性的前提下持续生产流所需的灵活性从而在保证质量和一致性的前提下持续生产流所需的灵活性走走走走走走1 1人多岗时间：路线人多岗时间：路线生产中的能力损失生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力

60、运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换型时间换型时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES时间利用率停工损失停工损失性能利用率速度损失速度损失质量品质损失品质损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 25 m

61、in作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%不良返工损失-15 minOEE-Overall Equipment Effectiveness赛场上赛场上在家里更换轮胎在家里更换轮胎类别描述%1准备及功能检查30%2实际换模：连接及移动工装模具5%3为换模而进行的准备：对中、定位、调整15%4试运行及调整50%一般换模时间分配S M E D Rapid Set-upOne-Touch Set-upQuick ChangeoverSMED是什么含义?TOYOTA SMEDTOYOTA SMED快速换模快速换模 准备交替准备交替1.快速换模概要快速换模概要 快

62、速换模的必要性快速换模的必要性 少品种大量生产多品种少量生产多品种少量生产 经济Lot的思考方式以生产为主的生产 单位工程的最合理化短纳期生产顾客为主的生产工厂全体最合理化换模时间Zero化1-1.ZERO 发现法8 小时 4 小时3 分63秒89秒348秒61秒74秒204秒60.0秒60.2秒61.8秒单个产品工作时间准备交替时间10,0001,00010010,0001,00010010,0001,000100LOT SIZE 单个 作业时间(加工时间 60秒)=加工时间+准备交换时间/LOT Size =60+(480*60/100)=348 秒 设备交替8小时,LOT SIZE 10

63、0缩短准备交换时间时，缩短准备交换时间时，一个制品的工作时间接近最小值，与一个制品的工作时间接近最小值，与LOTLOT单位无关单位无关 准备交替概要准备交替概要12.Zero 换模时间换模时间交换交换 准备交换时间 =内准备时间+外准备时间 内准备时间 从现加工结束至下一个合格品 出来的时间 外准备时间 设备运转时，进行交替准备所 需的事前准备或后处理时间2-1.准备交换时间 准备交换时间 =内准备时间+外准备时间 内准备时间 从现加工结束至下一个合格品 出来的时间 外准备时间 设备运转时，进行交替准备所 需的事前准备或后处理时间前 机 种生产结束新机种开始准备交换工作时间卸下前机种的治工具等

64、收拾前机种的治工具等领取新机种的治工具领取新机种的材料接受新机种的生产指示安装新机种的治工具试加工调整到合格为止卸下前机种的治工具等安装新机种的治工具试加工调整到合格为止事前准备后处理前机种生产结束新机种开始准备交换工作时间2-1.工作种类种 类主要内容模具工具交换 .Press 模具交换 .成型模具交替 .切削、研磨工具的交换基准的交换 .化学、装置产业的基准交交换 .NC 加工机品种的交换 .需要微细调整的准备交换物品的交换 .组装工程的品种交换工作准备 .开工时准备工作 .收工时结尾工作 .初期流动品的准备3.改善的基本方向改善的基本方向 生产计划的改善 根据设计VE的部品共用化 准备交

65、替作业的机械化及自动化 模具的结构改善及标准化 现场的小改善 1 STEP把握现象内外准备的分离去除浪费改善内准备的外准备化去除调整 2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP全部内准备交换时间内准备交换内准备交换内准备交换内准备交换外准备交替外准备交替外准备交替外准备交替内准备的外准备化去除内准备的浪费去除外准备的浪费去除调整准备交替步骤准备交替步骤4.快速换模的步骤快速换模的步骤1 STEP 现象掌握阶段现象掌握阶段 *准备交替开始至结束为止的时间，是准备交替开始至结束为止的时间，是100100内准备交替时间内准备交替时间 *有很多情

66、况没记录所需时间有很多情况没记录所需时间(如现在需要几分钟如现在需要几分钟)。*调查使用品种的数量或设备的稼动率、准备交替实绩，必须认知准备交调查使用品种的数量或设备的稼动率、准备交替实绩，必须认知准备交 替改善的必要性。替改善的必要性。*提高准备交替改善的气氛，立即开始提高准备交替改善的气氛，立即开始“准备交替改善准备交替改善TeamTeam”*此时，如已经建立了此时，如已经建立了“TPMTPM个别改善个别改善Project TeamProject Team”，就让它成为其，就让它成为其 TeamTeam的分会。的分会。1.准备交换 损失时间 实绩情况调查准备交换实绩调查表准备交换损失时间调查表2.改善推进组 的组成TOP的决议表明节俭准备交换时间50%的目标改善组的组成3 现场观察及 稼动分析准备交换工作作业分析表VTR 摄影准备交换损失时间调查表表格 1 区分工程(设备)负荷时间准备交替时间准备交替损失率准备交替次数平均准备交替时间Press 1工程2500分450分15.3%10次45分Press 2工程2350分600分20.3%10次60分准备交换实绩调查表 表格 2前后日