论恒安集团企业物流管理现状及问题分析m

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1、大纲 去掉这两个字引言第一章恒安集团企业物流管理现状 1恒安集团企业物流管理现状（下同）1.1恒安集团企业物流管理架构综述1.2恒安集团企业物流管理取得的成果 1.2.1集成的ERP系统建立 1.2.2建立稳定的供应链体系 1.2.3现代企业管理制度的引进 1.2.4制定规范的作业操作流程1.3恒安集团在企业物流管理中存在的问题 1.3.1采购管理中采购与生产不确定性导致原材料库存积压 1.3.2仓储管理中“先进先出”系统数据与实际操作失真 1.3.3调度运输管理中作业效率低下，排队时间过长 1.3.4订单处理中运输路线安排不合理第二章 恒安集团企业物流管理问题的主要影响因素2.1物流成本控制

2、过度依赖于廉价劳动力，现代化物流设施设备运用不够广泛2.2新技术制度运用普及与人员管理的失衡2.3传统的设施设备设计布局制约企业物流管理现代化发展第三章 恒安集团企业物流管理现状合理化改进措施3.1充分认识现代物流管理发展的趋势，把物流能力确定为一种核心竞争力，整合优化供应链。 太长，同时结尾不要标点符号3.2建立健全现代物流管理体系。3.3改善车间生产线布局，根据产品关联性减少无效作业3.4实行集约化管理和产成品标准化包装管理，解决装运效率低下难题3.5加强仓库的托盘化管理和货架管理相结合，切实做到仓库管理“先进先出”第四章 结论引言本文选取恒安集团在实现信息集成化以及人员绩效管理变革条件下

3、，企业物流管理目前各个部门发展现状以及存在的问题为研究对象，探讨企业应当如何促进和激励员工投入到现代化物流管理中来，如何解决计划、调度、配货、仓储、搬运、运输之间的协调统一问题？如何规划物流操作流程，提高设备使用率和仓库储存能力问题？如何解决“先进先出”NC系统数据和现实不一致等问题。对于恒安集团来讲，在现有基础上提高物流运作效率，改变依靠廉价劳动力节约成本向依靠现代化物流设施设备转变，前期成本肯定会高于收益，由于企业最求利润的天性，注定这种转变是渐进的。尽管已经有其他医药、电子等生产企业在投入大量资金引进现代化物流设施以及改建新的仓储中心后，物流效率极大提高并且提高了企业的市场竞争力。但是由

4、于产品的特殊性，卫生纸（巾）属于快速消费品，品种较多，单价价格低，在物流管理上的要求也相应较高，引进新技术和新设备只能在可以控制的成本范围内，才更具有现实的意义。针对上述问题，首先，本文将对恒安集团在当前物流管理模式下，各个组织的主要职能进行阐述，根据职能而进行业务流程现状分析，结合整个供应链系统的优化要求，提出改进的方法和建议，同时，对已经取得的先进管理方法和设施设备运用加以理论支持，提供借鉴意义。然后，结合目前物流行业经济环境对企业物流提出的新要求，注意管理理论与方法与物流管理理论与方法相结合，将人员的管理融入到物流管理各组织流程中去，实现物流管理优化的落实，引入企业物流战略管理、企业库存

5、量策略、运输物流系统优化的概念、理论和方法，在定性分析企业物流管理的基础上，强调其数量优化分析。最后得出结论，强调恒安集团要想取得“百年恒安”的奋斗目标，必须改变现状，注重物流管理的应用性分析，注重分析新技术的发展与采纳，引入适应本供应链的企业物流管理理论与方法，加强综合性的企业物流管理分析以适应现代企业物流管理的需要，改变目前物流运作系统依靠廉价劳动力降低成本的发展瓶颈。这对于推进恒安国际目前物流管理降低成本、调高运作效率具有现实的意义，同时对于生产同类相关产品的厂家，也具有现实的借鉴意义，避免过高的投资导致经营上的困难。第一章 恒安集团企业物流管理现状1.1恒安集团企业物流管理架构综述经过

6、对家族式管理模式改革，再引进美国汤姆斯集团对企业进行管理变革，目前，恒安集团公司组织架构如下： 补充图名下同首席执行官CEO首席运营官COO供应链部研发部生产运营部行政部财务部CFO人力资源部HR市场部销售部该结构逐渐将恒安集团的运营转变为以消费者和市场需求为导向进行。首席执行官可以集中精力于战略问题和目前企业最大的问题（人力资源和市场营销），首席运营官则主要精力于企业日常的运营。通过有力的职能部门来加强主要技能和管理能力的培养，强调更少的直接报告和更多的着重点，主要的高层人员可以更有效地在部门内部推动流程的进展。做为企业物流管理的重点部门，供应链部和销售部，其组织架构如下：句号。供应链部组织

7、架构 销售部组织架构供应链总监计划部行政部物流部采购部销售总监九大销售片区总经理重点客户销售行政企业物流是指企业在生产运作过称中，物品从供应、生产、销售以及废弃物的回收及再利用所发生的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等活动。从系统论角度分析，企业物流是一个承受外界环境干扰作用具有输入转换输出功能的自适应体系。主要内涵如下：输入指企业生产活动所需生产资料的输入供应，即供应物流，这是企业物流的过程的起始阶段，是保证企业生产经营活动正常进行的前提条件，主要包括采购、供应、库存管理三个方面；企业物流系统的转换是指企业的生产物流，这是企业物流的核心部分，主要包括物流的速度、物流的质

8、量、物流的运量，他是企业按生产流程的要求，组织和安排物资在各个生产环节之间进行的内部物流；销售物流是指企业物流的输出输出系统，承担完成企业产品的输出任务，形成对生产经营活动的反馈要素，它是生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方和需方之间的实体流动。恒安集团流通领域物流包括采购、运输、配送基本是通过第三方物流公司实现，在整个供应链环节上，恒安集团占据着主导地位。1.2恒安集团企业物流管理取得的成果1.2.1集成的ERP系统建立按照恒安集团五年发展规划确定的“建设符合恒安集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统”这一整体目标，结合企业信息化实际情况，集团与用友合作，制定了建设集成-协

9、同-管控一体化的信息管理平台的实施策略NC系统。在集成方面，即构建集中、集成、统一、高效的管理信息化平台；构建集团财务业务一体化的集成应用。在协同方面，即达到集团内部供应链协同；集团外部供应链协同。在管控方面，即达到信用管控；库存管控；价格管控。恒安集团NC系统数据架构图绩效管理全面预算控制供应链计划与预测供应链协同管理采购管理生产管理销售与分销仓储与物流资金管理资产管理人力资源管理质量管理成本管理基础财务会计与核算管理会计电子商务办公自动化客户关系管理供应链关系管理目标管理业务运作管理资源管理反应控制核算考核目前，恒安集团已经建设成了集中的管理信息平台，优化分销业务流程、实现内部交易、加强库

10、存管理、能够统一管理模式，令每一个分销节点更加顺畅，通过对信息的共享，实现信息的统一维护，信息高度集成，交互顺畅，提高了工作效率，通过基础数据共享，方便总部及时获取最新的信息，实现集团化公司所需要的集中管理和协同管理。与此同时，每一个部门，每一位员工都有自己相应的权限查看自己需要的数据，通过系统分析支持决策，在企业的物流管理上，信息化基本实现。1.2.2建立了稳定的供应链体系恒安集团计划部是根据企业总体生产目标以及内外顾客需求，制定供应战略的规划和物品的供应计划，采购部再根据计划部要求提出采购需求，包括内部采购和外部采购，因为集团工业城生产所需的原材料大多是恒安集团自制的，所以主要是内部采购，

11、确定采购价格，制定交货时间及第三方运输公司，同时负责外部供应商选择、维护，价格谈判等相关业务。恒安集团供应链是拉动式供应链，即根据经营部的销售计划和销售目标来计划制定生产所需要的原材料供应清单。这种策略的运用极大地把握了市场动态，生产出的产品基本上都满足市场需求。而且由于内部采购占据采购的主要份额，保证了原材料的稳定供应，在先进的信息系统协同处理下，保障了高效节约的采购方案实施。恒安集团在全国各地主要城市均设立的销售经营部，同时与大型零售连锁企业建立了长期合作的供应关系，其订单来源主要是经营部和少量直供的零售卖场。订单处理员在接到经营部的订单以后，根据订单上面所需的品种、数量以及订单需求地加以

12、拆解和分类，移交配货员配货。配货员根据各成品仓的库存合格品数量，合理安排各成品仓的提货数量，开具提货单。由库存不足引起的无法满足订单需求问题，交由订单处理员与经营部协调，再移交提货单至调度中心安排提货。此外，对于需要集装箱海运或汽运的产品，安排相应的理货员进行跟单，保证集装箱装运的有效性。由于建立了集成的信息共享系统，恒安集团在订单处理、配货理货方面，效率和准确度都有极大提高。订单处理中心建立了相应的客户服务部，及时同同经营部和客户交流，反馈信息，协调合格品库存不足等问题，确保订单处理、产品配送送的准确率。1.2.3现代企业管理制度的引进面对家族式企业管理的弊端，恒安集团在1988年实现香港上

13、市，通过引进现代公司治理结构，成功摆脱家族企业发展的困境。同时，恒安集团还不断加强企业内部制度的改革。在成功上市以后，恒安集团主要面临以下两大难题：一是外部面对宝洁、花王、强生等跨国巨头的强力挑战，市场份额和销量徘徊不前，企业成长性不足；二是同其他家族企业发展状况一样，内部关系错综复杂，公司规章制度不统一，导致管理费用、采购成本居高不下，尤其是不能及时建立“以消费者为导向”的决策机制、组织结构和运营流程体系，这给集团发展带来严重隐患。2001年8月，经股东摩根士丹利介绍，美国汤姆斯公司到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率TCT(Total Cycle Time)行动，同时帮助恒安进行

14、产销分离，将生产和销售从品类发展部分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财权。 “TCT”行动，其大意是指在一个总周期时间内，兼顾短周期和提升品质两个目标，整体改善企业运营表现、强化产品服务品质、提高公司竞争力。其基本运作手法是：1、在不增加现有资源的情况下，以时间为驱动力，以最快速度完成各项工作；2、培训和成立跨部门工作小组；3、根据历史数据来确定现状目标；4、选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。其后，成立业务改进团队，实施架构重组、人事调整、产销分离、流程规范等一系列变革，建立了比较完善的现代企业物流管理制度，解决了一系列发展难题。例如，改变了企业采购买卖谈判制度，制定企业采购公开

15、竞标流程，鼓励社会参与竞标，大大降低企业采购成本，运输成本等。2008年底，博思管理咨询公司进驻恒安，开始为恒安制订五年战略规划，以及提供绩效管理方面的咨询。它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。通过第二次管理变革，恒安集团在人员管理上全面现行“卓越绩效管理”，在生产系统上全面引入精益化管理，对各个职能部门实行“6S”管理模式，恒安制造成本大幅降低，销售额在过去的8年中增长了近10倍，从10亿元飙升至近100亿元。1.2.4制定规范的作业操作流程在第二次企业管理变革中，恒安对物流管理各部门操作流程

16、进行了规范化，标准化制定，明确流程责任人，规范作业交接单据。例如，调度作业流程：补充表名流程责任人完成时间使用表单配送中心制定配送计划配货员每次配送计划表总调度制定装卸计划，对三厂区所涉及的资源综合调配总调度每天配送计划表装卸计划表按时到仓储调度室报道承运商每次提货单各片区调度员安排搬运工及工具调度员每次提货单装卸计划表服务卡收发登记表搬运工、承运商到指定的仓库进行装/卸车搬运工每次提货单装卸服务卡装/卸车完毕，搬运工、仓管、承运商确认签单仓管、搬运工、承运商每次提货单装卸服务卡承运商凭提货单、出库单至调度申请放行承运商每次提货单出库单开具承运商放行单，审核搬运工装卸服务卡并再次安排调度员每次

17、放行单装卸服务卡标准化的作业流程使得恒安集团物流运行更加通畅，逐渐适应高销售增长带来的高效供应需求，实现集团销售目标。同时，配合了集团企业制度第二次变革需求，它明确了每位员工的工作内容，促进集团管理改革顺利实施。1.3恒安集团在企业物流管理中存在的问题1.3.1采购管理中采购与生产的不确定性导致原材料库存积压在实际的计划采购中，由于车间生产的不确定性，有时会面临缺料的现象；此外，采购员对材料仓库实际储存情况、实际材料储存要求不了解，往往导致采购过剩，无法入库现象发生。因为计划部是根据单位产成品所需要的物料组合以及生产车间生产数量来规划采购计划的，而在生产过程中，会产生边角料等必要的浪费，所以，

18、实际数量往往需要的更多，导致缺料。而生产车间的生产线，往往会即时根据经营部需而改变品种，导致原品种材料的仓库积压、同时新产品材料需求得不到满足，这是目前计划采购部所面临的主要问题。1.3.2仓储管理中“先进先出”系统数据与实际操作失真仓储管理中一条重要的原则就是“先进先出”原则，即先行入库的产品要先行出库。恒安集团产成品保质期一般是23年，而经营部为了保证产品销售，在接收产品时一般要求不得超过保质期规定的三分之一，因此必须保证库存产品的及时更新。 恒安集团仓储出库时，出现了表单“先进先出”与实际货物“先进先出”原则不一致的状况，也就是说，在数据单证交接时，是按照“先进先出”要求完成，但是实际出

19、库的成品，并不是先进先出，极大多数是同一堆垛的合格品，但是批次比较靠后的，这种状况的存在会导致库存产品更新变缓，而且在NC系统上不容易把握实际产成品批次情况，影响存货库存管理的准确性。1.3.3调度运输管理中作业效率低下，排队时间过长目前，恒安集团在NC平台上实现高度信息共享后，对调度、配货、拣货、搬运作业等总体规划更为合理和及时。但是目前工业城在销售物流方面还存在着调度不及时，没有全局把握；配货品种复杂而且数量不合理；拣货、搬运效率低下，大量工作依靠人力操作；承运商进站后，排队时间过长，没有合理安排人力等问题。恒安集团工业城目前规划有10个出库搬运组，各车间配备一个入库搬运组。当承运商车辆进

20、入厂区以后，凭借提货单在调度室排队等候。调度员根据车辆进入厂区的先后时间安排搬运组进行装载（海运集装箱有排队的优先权），一般是一个搬运组负责整个提货单的装载任务。当排队车辆过多的时候，就会出现排队等候的现象，有时等候时间长达2个多小时，严重制约销售物流运输的及时性。1.3.4订单处理中运输路线安排不合理三大厂区位置限制，造成车辆运行路线的重复。工业城位于中纸和五里厂区的中央位置，一般运输车辆先是进入工业城领取提货单，再根据提货单前往相应厂区进行装载，汽运司机为了减少油料损耗，往往会选择就进装载，在靠近运输目的地的厂区结束装运，所以往往造成一个厂区排队拥挤的现象。此外，恒安集团在企业物流管理方面

21、还存在着数据系统集装箱信息与实际不一致问题，车间生产管理流水线无秩序、无效率，现代化物流设施设备不够齐全，缺乏现代化仓储管理措施等问题。第二章 恒安集团企业物流管理问题的主要影响因素2.1物流成本控制过度依赖于廉价劳动力，现代化物流设施设备运用不够广泛恒安集团属于劳动密集型企业，企业的初期快速增长是依靠安海地区充足而廉价的劳动力资源累积而来的。在引进现代企业管理制度以后，恒安集团裁减了相当多数量员工，在销售方面，这种裁剪不但没有造成销售业绩的下滑，反而带来了大幅提升。但是目前工业城成品库的搬运装卸等作业依然是依靠大量人力来完成的，这是导致目前效率低下的主要原因之一。在生产方面，虽然引进了大量的

22、先进生产线，但是由于生产线设备布置规划不合理，造成重复生产、重复搬运，因此，企业不得不招聘更多的员工来进行生产，造成生产、搬运成本的极大增加。对于物流成本控制，在采取采购先进物流设施设备和增加劳动力两个方面的 选择上，恒安集团侧重第二点。就目前恒安集团物流效率整体情况而言，还是比较能适应销售的需要。但是，随着“百年恒安”发展战略的制定所带来的生产扩大化和市场需求不断增长趋势，促使恒安目前在物流作业上已经达到一个饱和的临界点。按照目前集团业绩发展趋势，库存的周转速度将无法满足销售的需求，例如，在恒安进行市场宣传或者节日促销活动时，库存在周转上就会面临很大的压力，在出库作业时，成品出库数量增加一倍

23、多，车辆排队时间是平常的2倍；同时由于搬运组严重缺乏，有时必须从中纸或者五里调度，才能满足搬运需求。由此可见，目前恒安集团在物流作业运作上，已经达到饱和状态。根据企业物流管理要求，引进现代化设施设备，采用新型省力化装载工具，可以大幅度降低作业时间，节省劳动力成本，但是，初期的采购成本以及相关培训费用将会大大超过招聘更多员工所带来的成本增长，所以，恒安集团采取了增加劳动力数量来满足日益增长的作业需求。就集团长期发展而言，这将会严重阻碍整个企业物流管理效率的提升，也会影响到销售业绩提升，造成服务质量低下等一系列问题。2.2新技术制度运用普及与人员管理的失衡恒安集团在企业制度管理上，先后进行了两次变

24、革，都不同程度上提高了企业员工的工作效率。与此同时，恒安集团引进现代化信息系统加强企业的信息管理，促使整个供应链体系进行变革。目前，集团正在进行二次变革的第二、三步，项目管控和供应链整体优化。任何企业的制度都是靠人员来执行的，任何先进的信息系统都需要人员来操作和管控。在人员培训方面以及员工激励制度方面，恒安适应现代化管理制度和新系统人员越来越多。但是在执行力上的体现，就显得过于形式主义。例如，目前恒安集团要求员工实行“AIP”管理（进程中行动管理），要求员工每周都上交自己的“AIP”并且与卓越绩效管理相结合，对员工进行培训。员工所提交的个人“AIP”直接与绩效挂钩，而员工在写个人“AIP”时，

25、只是按照每日工作任务进行叙述，没有任何系统性总结和计划性，同时，还经常性出现串岗等问题。“AIP”管理缺乏一个明确的执行体系。恒安集团在人才选拔上选择是竞聘上岗模式，这种模式极大地调动了员工工作积极性，很大程度上提高了部门领导人的素质，在关键人员选拔上，企业能够快速的选择最为适合的员工来执行企业的计划。目前，恒安集团普遍存在的问题是基层员工工资水平普遍低下而且不平衡，带来人才流失，使得有些部门工作难以展开。例如，理货员与仓管员薪酬水平不平衡，但是后者劳动强度明显大与前者，造成理货员大量流失，集装箱装运目前遇到人员危机；领班与员工薪酬水平不平衡，领班在日常工作中负责人员合理调动和日常工作安排，工

26、作强度和责任大于普通员工，但是薪酬水平却与普通员工基本一致，这就造成在竞聘上岗中缺乏竞争动力、消极怠工等问题。同时，在卓越绩效管理上，只有在上层领导将要检查之时，各部门才按照要求进行整理，这就造成管理上执行力缺失等问题，在管理上还是处于传统管理模式，无法适应新信息系统管理要求，导致员工工作缺乏活力和创新意识。2.3传统的设施设备设计布局制约企业物流管理现代化发展设施设备的设计布局主要体现在两方面，一是三大厂区的布置，二是仓库设计。首先，目前集团主要业务管理在工业城进行，而中纸和五里新厂都纳入集团管理模式之下进行统一管理。调度根据提货单进行调度时，往往从工业城开始，在分配到两厂，这就导致在一段时

27、间内，单一厂区业务量超额增加，给搬运、装卸作业带来严峻挑战，例如，某一订单需要从厦门转运，提货单都需要从三大厂区装运成品，汽运货车首先进入工业城，接到提货单后，一般都是先在工业城进行装载，再前往其他厂区，这就导致工业城装卸作业量的短暂大量增加，同时，由于工业城布局在中纸和五里中间，汽车在完成装载时不得不往返行驶，增加不必要的油耗，间接增加运输成本。其实，工业城仓库在建设时没有考虑到集装箱运输趋势，普遍没有设计月台，这就导致在拣货装运作业时，增加了搬运工作业量，由于缺乏拖车等省力化工具，更加制约物流作业效率提高。此外，成品包装非标准化、生产车间生产线布局不合理等也是制约物流作业效率低下的相关原因

28、。第三章 恒安集团企业物流管理现状合理化改进措施3.1充分认识现代物流管理发展的趋势,把物流能力确定为一种核心竞争力,整合优化供应链。在科学技术迅猛发展、专业分工不断深化、生产销售效益充分提高的大背景下,传统的运输、仓储、保管等物流活动正逐步提升为现代化的物流产业。作为一种先进的组织形式和管理技术,物流业已逐渐成为企业生存发展的新增长点和利润源泉。物流过程实质上是物流、资金流和信息流等三流“一体化”的过程,只有将三者有效地结合,才能真正达到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。企业的物流管理信息化已是大势所趋。具备现代物流组织管理和实现内部信息化管理的企业将成为竞争中的取胜者。恒安集团采购长期

29、分散在各个品类发展部，与地方原材料供应商关系过于密切，采购人员层级不高，无决策权导致决策周期过长；供应链对大宗商品期货等经济信息不够敏感，这都是造成目前采购与生产不相匹配的主要原因，因此，要果断叫停所有原材料采购合同，暂停库存量过高的单品生产，调整库存量 ，品类发展部的采购、计划(包括生产和销售)、物流收归集团总部，重组高端商务谈判团，及时更新信息系统，保持公司对市场变化的敏感度，缩短大宗原材料的竞标周期，加强特殊产品与研发能力强的供应商战略合作。每单采购的平均决策周期从一周降至一到两天，库存周转期降至30天左右，定单满足率提高到95%，保证整个供应链的高效运行，提高服务水平。由于是面向市场需

30、求趋势生产，所以必须保证市场所需产品的及时供应。所以只有在采购方面灵活把握。在供料采购方面，可以采用动态分析法来解决采购问题。动态分析法是利用物品实际消耗历史统计资料，分析其消耗量的变化规律，再根据市场变化动态，做出相应的可控范围调整，确保物料供应的策略。其计算式为:Ft表示计划期某种物品需要量；Tt表示在计划期内的生产任务量；Tt-1表示上一期该产品实际完成的生产任务量；Dt-1表示上一期该物品的实际消耗量；K表示计划期内该物品消耗增减系数（根据车间生产经验和安全库存进行调整）。此外，由于生产卫生巾、纸尿裤等产品在材料上有很大同一性，例如：都需要无纺布、热熔胶等，在这些大量需求物品的采购上可

31、以保留较大的库存比例，即使更换品种，也能保证供应。恒安集团建成了信息化集成的供应链体系，在内部采购上，可以适当的选取MRP（物料需求计划）采购，这是以需求分析为依据、以满足库存为目的的采购策略，市场响应灵敏度比较高；外部采购上，可实行供应链采购模式，由稳定的供应商根据自己产品的消耗情况不断地及时连续小批量补充库存，由于外购材料占的比例相对较少，而品种较多，这种策略可以极大地解决集团采购成本问题。但是该采购的实施需要高度的信息共享，在恒安现阶段的NC体系上，是完全可以实现的，但同时要注意信息权限的设置，保证信息共享的安全。3.2建立健全现代物流管理体系。现代物流管理体系主要包括客户导向的供应链全

32、程管理体系，高效、系统的综合运输配送网络,对物品流通全程的监控体系。在该体系的建立完善中,应把握好以下几点:(1)遵循客户导向、客户服务驱动原则。目前，恒安集团通过两次企业变革，正式建立了客户为导向的快速消费品生产策略，根据客户实际需求制定企业的生产目标、配送目标，这也是集团快速增长的保证。(2)充分考虑系统总成本最优原则。在进行企业供应链物流规划时,应追求系统总成本最优,而不能是单项成本最优,不能只考虑到某个部门、某项物流活动的效益,而应该追求供应链系统整体的总效益。恒安集团要改变依靠廉价劳动力降低物流成本做法，在短时期类，虽然能够解决大量装卸需求带来的作业量需求增长问题，但是从长期发展趋势

33、来看，物流作业省力化是企业物流管理提高作业效率的有效手段，因此，恒安集团要平衡采购新设备成本与人员配备的关系，加大对新设备采购力度，为即将到来的“百年恒安”发展战略实施做好准备。(3)按照分拨合并原则，分别对不同的产品、不同类型客户的服务情况提供相应的个性化物流服务。合并原则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益,主张将小批量运输合并为大批量运输(合并运输)；将早到达的客户订单与稍后到达的客户订单合在一起进行集中处理，如延长备货时间，这样可以降低单位货物的运输、配送成本。这是解决恒安集团目前运输配送能力不足问题的有效措施。（4）加强NC系统数据信息反馈机制，为采购、生产、配货提供信息支持。3

34、.3改善车间生产线布局，根据产品关联性减少无效作业恒安集团目前车间生产方式是生产线流水作业，每一个品种都有自己固定的生产线，从原材料到成品产出，根据市场需求来决定生产线的启动，但是这种布局，没有考虑到产品半成品生产的同一性，造成生产的浪费。恒安集团车间生产属于多品种大批量生产类型，其卫生巾市场占有率为75%以上，拥有100多个品种，单车间日生产量达1.6万多件，。大批量定制生产的实施要求企业具有两个方面的能力：面向动态市场和客户需求的供应链及客户关系管理方面的应变能力，恒安集团在供应链中处于主导地位，其供应链模式是拉动式供应链，根据市场需求、客户订单安排生产，集成的信息共享平台提供了良好的数据

35、交流沟通能力；基于过程优化的客户化产品的快速设计和加工能力敏捷制造能力。建议采用成组工艺形势组织生产物流，按成组技术原理，把完成一组相似成品的所有或者极大部分加工工序的多种机床组成机器群，以此为一个单元，并根据其加工路线在周围配置其他必要设备。例如，卫生巾生产成型以前工序都基本一致，在加护翼、蓝芯、中药系列等流程上的差异，通过配置相应专用设备加以完成，最终完成产成品并包装。成组工艺形式的优点是设备利用率高；流程通常，运输距离较短，搬运量少；在满足品种变化的基础上有一定的批量生产，具有柔性和适应性。这将极大提高目前生产效率，节约生产物料成本以及劳动力成本。3.4实行集约化管理和产成品标准化包装管

36、理，解决装运效率低下难题恒安集团在调度装卸方面存在的问题，主要是由于信息缺失，缺乏集中统一的管理造成的，因此为了提高装卸的效率和效益，调度部门要实行集约化管理。对调度实行集约化管理是指在制定调度策略、计划安排、成本控制以及协调各厂区装卸实际上预先进行集中化管理，合理安排车辆进入各个厂区的时间和位置，加强内部信息沟通，预先确定空闲区域，优先安排。此外，五里厂区的托盘化仓储管理、箱体标准化设计、现代物流搬运工具的运用，提高了装卸效率的应用实践证明，工业城也应加强相关方面的采购。并且实行标准化包装，销售批量规定订单的最低数量，这样明显会提高配送效率和库存管理效率。恒安集团产品箱体集装箱装运标准：按照

37、40高柜68方计算，固定线路：包装类型毛重/kg数量/箱价值/箱箱体标准装卸时间/箱卫生巾3.6280030W普通规格4h湿巾8.6300080W小规格3.5h纸尿裤7.2150025W中等规格3h纸巾11120035W超大规格2.5h实行包装统一标准化后，集装箱的装运效率可以从现在的一人一天2柜提高到4柜，同时提高单位集装箱的装载方数。包装标准可以按目前各产品包装尺寸的最小公倍数来计算。各个产品统一包装后，还会在包装材料供应上，减少生产成本；在装卸方面，由于提高了单箱的产品数量，能显著减少拣货和配货作业人员，大幅度提高订单处理和库存管理的效率；在销售方面，可以扩大销售份额3.5加强仓库的托盘

38、化管理和货架管理相结合，切实做到仓库管理“先进先出”恒安集团库存状态的物流过程：目前，恒安集团仓储出库时，出现了表单“先进先出”与实际货物“先进先出”原则不一致的状况，也就是说，在数据单证交接时，是按照“先进先出”要求完成，但是实际出库的成品，并不是先进先出，极大多数是同一堆垛的合格品，但是批次比较靠后的，这种状况的存在会导致库存产品更新变缓，而且在NC系统上不容易把握实际产成品批次情况，影响存货库存管理的准确性。造成该现象的原因是多方面的：（1）库位设置不合理。一般仓库新入库产品库位堆放是靠近入口的区域，这样方便搬运作业，但实际入库是根据空余库位来安排，没有系统地规划，造成搬运距离过长而且不

39、利于搬运工具的展开；（2）成品入库批次管理混乱。仓库库位的堆放是按照品种来进行的，而一个品种的入库至堆垛堆满往往需要几次入库，这就造成一个堆垛往往有几个不同的批次，靠后的批次堆放位置置前，按照“先进先出”原则，应该是先出库靠前批次，而堆垛方式却限制了拣货作业。仓管却是按照靠前批次先行出库原则来开具出库单，这就造成作业与数据库不一致；（3）仓库作业通道被占据，存货管理不善造成库位空间不足。恒安集团的代工产品以及销售不旺产品长期占据相当空间的库位，而及时制造的产品往往找不到合适的库位存放，这就造成搬运作业通道被占据，增加了拣货作业难度；（4）产成品进入仓库后，首先是待检区，进过7天检验期合格后，方

40、能移入出库区，对于需求较大的产品，往往会紧急放行。而在实际操作中，往往只是NC系统数据实现移库出库，而仓库库位却没有相应的批次整理移库作业。为了提高仓库库存管理水平、出入库作业效率，实行严格的“先进先出”原则，恒安集团在仓储方面应进行现代化设施设备改革。在依托NC系统综合处理信息的基础上，还应注重以下几点：首先，实行产成品包装上的标准化管理。目前，由于包装的多样化，增加了搬运、储存、装卸的作业量，造成大量时间浪费，在集装箱装运上，出现空闲运载方位的问题，严重制约了销售物流效率的提高，增加运输陈本。实行标准化包装后，在包装材料的采购上，会相应节约采购陈本；在销售上，会扩大供应速度，节约销售成本；

41、在装卸作业上，将会大大提高装卸效率，增加日处理订单的能力。其次，实行产成品储存托盘化管理，引进货架，增加库存库位。在包装实行标准化管理之后，实行托盘化管理，规定每一托盘储存数量，在出入库作业流程上，将会大大降低作业时间，引进双层货架，将会在现有储量上增加新的库位，解决库位不足引起的占用作业通道的问题。最后，根据目前企业效益，适当增加现代化仓储设施设备采购。增加叉车、拖车采购量，在没有月台的仓库，增设升降梯或传送带，提高出入库作业效率。第四章 结论 恒安集团目前供应链是相对节约、高效的。在其发展过程中，经过两次企业制度改革以及信息化系统建立，恒安集团建立了比较完整的企业物流管理制度，规范了作业操

42、作流程，并且依靠先进的NC系统，打造了完整的供应链体系，为恒安集团的快速发展打下坚实基础。但是目前，恒安集团物流管理上还存在着许多现实问题，恒安集团的销售增长基本与库存增长率保持一致，销售的增长是通告过高的库存保持率来实现的，此外，管理上制度的落实，人员的培训失衡，员工素质低下，薪酬水平的不平衡，也是制约集团进一步发展的因素。恒安集团要想完成“百年恒安”的发展战略目标，必须彻底改变依靠廉价劳动力降低的策略，依托现代化企业物流管理要求，改造供应链，解决供应链体系中各个部门存在的问题。调动员工积极性，落实企业竞聘上岗机制；合理布局生产线，进行成组工艺生产改造；完善托盘化管理和货架管理操作方案；实行

43、信息的集约化管理和产品包装标准化管理；引进现代化物流设施设备，进行省力化改革，促使恒安集团企业物流系统更加通畅、及时、高效，更具有市场竞争力。 芅蚄螂袄肈薀螁羇芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈袁肅薇袇肃芀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁蕿羄膈芇薈膆莃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肁芅莄薄膃肇蚂薄袃芃薈蚃羅肆蒄蚂肇芁莀蚁袇肄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃蚇羆莆艿螆肈腿薈螅螈莄蒄螄羀膇蒀螃肂蒃莆螂膅芅蚄螂袄肈薀螁羇芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈袁肅薇袇肃芀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁蕿羄膈芇薈膆莃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肁芅莄薄膃肇蚂薄袃芃薈蚃羅肆蒄蚂肇芁莀蚁袇肄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄

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