民营企业人力资源管理必需医治的三块肿瘤

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1、民营企业人力资源管理必需医治的三块肿瘤 一年之计在于春，年初应该是企业年度目标能否完成的关键时期，同时也是企业品牌成长的关键时期。不过，我们身边不少企业却频频上演这么画面：一个个营销人员递交辞呈，一个个技术人员递交辞呈，而且“理由”有着惊人的相同：不是男好友在远方，就是要和女好友结婚；不是家中有“十万火急”，就是感觉应该孝敬孝敬父母或要生孩子。这些人中不乏营销精英、技术骨干，而且理由真的如她们所说的那么简单吗？人力资源经理认真分析过吗？老板们直接面对过吗？认真想过吗？据笔者了解，很多老板和人力资源经理全部没有做好这方面工作。所以，不论老板有多少冠冕堂皇的讲解，也不管老板有多少漂亮感人的幻想，出

2、现上述情况的企业，其老板全部必需直接面对下面三个问题，直接医治企业这一有机体身上的三块肿瘤，以确保企业的健康发展，让自己的企业基业长青。肿瘤之一：误解忠诚度，幻想职员能够终生廉价品牌塑造过程中，企业人员稳定是一个主要原因，个中原因能够从两个方面来了解，首先，人员稳定有利于企业形成共同愿景，有利于企业文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于企业聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；其次，人员稳定能够降低企业的运行成本，避免因为关键人员“叛逃”造成的浪费甚至巨大损失。不过，很多民企老板口口声声说自己极其重视人才，再三强调职员要有忠诚度，不要“这山还望那山高”，希冀以忠诚度来“愚化”职员，换取

3、职员的“死心塌地”，极力维持企业人员的稳定，事实却并非如她们所愿。很多跟随自己的部下全部在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑。我对此表示了解，并认为改变这种情况的根本方法是老板应该早日放弃“愚化”职员的念头，从职员的角度出发为职员多多考虑，尽可能以不一样方法满足职员的合理需求。当代社会，资讯已经十分发达，信息不对称的空间越来越小，老板应该从市场的角度来了解职员忠诚度，给职员忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的职员，要知道，任何事情全部有其程度，超出程度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必定会给企业带来巨大的损失。笔者在大学期间首先主修经济学，其次

4、对人性进行比较系统的研究，毕业课题便是以“人性和经济学”为专题，展开研究，得出人性含有“经济性”这一论断。能够了解这一点，老板们就更能了解笔者的看法了：为了自己的企业基业长青，应该远离“愚化”思维，正确了解职员忠诚度，消除潜在的“愚昧度”，防患于未然，真正为职员的稳定和企业的稳定奠定基础。肿瘤之二：以“施恩者”自居，曲解感恩的心参与成功训练时，教练说我们这个时代缺乏感恩的心；聆听管理培训时，教授说我们应该多向致加细亚的信一书主人公罗文学习。总而言之，我们应该学会感恩，感谢老板给我们提供工作机会，感谢老板给我们施展自己才能的舞台，甚至感谢老板让我们有了“生存的能力”，并在感恩的心驱使下，实践新时

5、代的“罗文精神”，不计条件地完成老板或领导交代的任务。这么的宣导我不能说出否定的意见，不过有一点必需说明，即，假如老板心中真的只是这么想，那一定是个很大的错误！仔细想想，老板会给一个能力不适宜的人一个工作机会或舞台吗？老板又会给当年罗文所享受的待遇和文化环境吗？显然不会！老板给职员舞台的目标又是什么？老板的“施恩”是为了雇佣职员为自己做事，老板期望职员感恩是为了以更低的成原来雇佣职员继续为自己服务，老板在不考虑相对条件和环境时要求职员向罗文学习，也是为了以更低的成原来要求职员为自己效力。这是不公平的，也不会长久的，而且向我们揭示了，老板和职员之间的关系是以经济指标利润为基础的，是相互的，职员要

6、学会感恩，老板更要学会感恩：感谢职员常常无偿为了自己的企业加班，感谢职员为了取得某项定单忍受大量的冷眼和藐视，感谢职员尽职尽责做好了本职员作才使得企业能够正常运行，感谢职员为按时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢职员为了维护企业形象独自咽下的委屈和泪水太多了！举不胜举。期望此段叙述能够引发老板们的深思和自省，杜绝以“施恩者”自居的念头和做法，正确了解“感恩的心”，尽可能培养一个“职员感恩，老板也感恩”的“双向感恩文化”。惟有这么，老板和职员之间的关系才能融洽，用户满意度才会提升，品牌美誉度才会上升，企业才有可能长盛不衰，基业长青。顺便说一句，现在市场上有一本书叫用户第二，内容十分出色，提议老板们专心

7、读一读，一定会受益匪浅。肿瘤之三：肆意克扣“军饷”，叫人不逃也难营销人员通常是企业里怨言最多、埋怨最剧烈的一群人，同时也是最难以监督管理、流动性最强的一群人。其专题九成以上和利润的分配相关，简第2页单点说就是分成太少了，或分成没有按最初承诺的兑现。当然企业老板有其充分的理由来证实自己没有错，能够给那么多已经是“慷慨履约”了，不过营销人员不会了解老板的理由，也不会赞同老板的解释，更不会放弃自己的“声讨”。这一点影响极其严重，轻则部分职员跳槽，投奔竞争对手，重则集体叛变，让原企业顷刻之间营销系统瘫痪，一蹶不振。这么的例子很多，笔者就不再举例了。更有甚者，个人出走后带走原企业的技术、营销等企业人才另

8、立门户，以直接根本的和原企业一拼高低。这么的例子也很多，当然，这中间不但有“军饷”原因，其它原因也一定有很多，就如马斯洛需求层次理论所揭示的规律一样，原因也一定有多个层次，如个人成就感的缺乏等等。另外需要说明的是，民企克扣“军饷”的现象不但表现在营销人员身上，一样存在于科研人员、技术人员身上，表现形式也不但仅表现在“分成不能按时按量兑现上”，一样表现在对福利待遇的打折上。这种情况对品牌的伤害也是很大的，它不但会给已经存在的争对手自己带去自己的机密信息和人才，而且有可能树立一个了解自己的竞争对手。为了企业能够基业长青，打造经久不衰的品牌，民企老板应该直面这个问题，和以上提及的两个问题，并努力从根本上改变自己的观念，根本清除“三块肿瘤”，全方面消除“品牌不能承受之痛”，和可能给品牌带来的毁灭性灾难。