集团管控之组织支撑篇

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1、集团管控之组织支撑篇第一章 职能型组织提升系统效能导航图第一节 职能型组织特点及应用前提1、职能型组织概念职能型组织又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集

2、生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。直线职能制的组织结构可以使管理决策者的决策能够最快捷有效地到达企业基层，并且由于生产变化较小，企业的职能部门可以根据企业实际做好提前的计划，减少了生产停顿的可能性；如果经营的环境存在类似性，直线职能制可以为企业经营者提供最快捷的决策依据，减少决策成本；如果企业经营者具有权威和正确的决策能力，直线职能制能够使企业经营者的正确经营思路得到最大限度地推广。图1-1 职能型组织结

3、构示例2、职能型组织特点职能型组织概括起来具有如下几项特点：（1）业务部门基于流程和职能。各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。（2）实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。 （3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高

4、领导层，主要是经理身上。（4）每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门汇总考核业绩。3、职能型组织优缺点3.1职能型组织的优点优点1）行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；2）同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；3）能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；4）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。3.2职能型组织的缺点1）对外界环境变化反应较慢2）可能引起高层决策堆积、层级超负荷3）导致部门间缺

5、少横向协调4）导致缺乏创新5）对组织目标的认识有限6）难以培养全面的人才通常职能制要与层级制相结合。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而

6、这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯粹的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。4、职能型组织的应用前提职能型组织的采用需要符合一些条件：一是企业所处的外部环境不确定性较低，即比较稳定；二是企业的生产经营是围绕着一、两类产品进行；三是企业属于中小型企业；三是企业的战略追求在于企业内部效率和技术的提升、产品质量的改善。表1-1 职能型组织应用前提因素应用前提条件描述环境环境变化较缓慢，可预期性强，稳定。企业规模中小型企业企业战略内部效率提升、技术提升、产品质量的改善第二节 职能型组织的管控优势1、总部提供价值的四种类型从管控的角度看，公司总部存在的意

7、义就在于它可以通过以下四种方式创造出高于个体加总的价值，即实现1+12。图1-2 公司总部提供价值的四种类型（1）总部直接控制子公司经营总部基于自身的管理经营优势，直接控制子公司的战略、人力资源、生产、研发、营销、渠道等企业价值链环节，使子公司成为总部意图的执行者和落实者，从而使子公司走在总部预先设计好的战略轨道上，保证总体战略的实现，提升总体价值。（2）总部加强子公司间协调总部基于整体价值最大化出发，通过搭建内部交易机制和平台，协调子公司之间的内部交易，发挥协同效应，实现横向战略，促生集团整体价值最大化。（3）总部提供集中化的服务/职能管理总部基于全局的考虑，利用自身的权威，统一政府公关、统

8、一采购、统一营销、统一人力资源调配、资金调配，降低交易费用，实现价值增值。同时总部通过战略、财务、文化等的集中化管理，充分发挥出打群架的效应，促生集团经济效应，实现整体价值的最大化。（4）发展和执行公司总战略总部通过洞悉世界格局变动的大趋势，解构经济社会发展的本质规律，进行跨时空的大思考，构建集团战略，动态调整优化集团战略，形成集团行动的最高纲领，引领集团发展。同时总部利用管控体系把集团总体战略落实到各个子公司，通过管控机制来确保总体战略得到有力的执行。2、职能型组织的管控优势职能型组织管控的一大重要特性就是集权，因此诸多优势也主要产生于集权:1）战略管理的全过程性。集团母公司负责集团公司战略

9、管理的全过程，从而保证子公司不偏离集团总体战略。2）下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致，有利于发挥打群架效应。3）母公司除了负责子公司的战略全过程外，还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。通过职能的全面性管理，母公司在向子公司注入各种隐性资源的同时，使子公司的经营活动完全在母公司的监控之下，使母公司能充分掌握子公司的各类信息。4）信息传递链短，母公司的意图能够较为准确和迅速地传达到子公司，决策高效化。第三节 职能型组织设计程序与导入1、组织诊断1）诊断公司管理组织结构现状 2）诊断-法人治理结构的主要问题（法人治理结构

10、的优化设计不在此项目范围）表1-2 法人治理结构的诊断诊断要项具体诊断内容董事会结构设置董事会结构不合理，未设非执行董事，独立董事的比例偏低。人员构成董事会与经理会高度不一，董事长兼任总经理，执行董事兼任公司副总的模式使董事会和经理会的角色经常混淆，董事会无法对高级管理层实施有效监督考核激励没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度信息传递董事会决策所需的信息不能准确及时、有效汇总提炼，决策客观性和可行性得不到保障3）诊断管理结构的主要问题表1-3 管理结构的诊断诊断要项具体诊断内容部门与设置部门的职责界定不明确，部门间职责存在重叠、交叉和真空；岗位与授权部室内因人设岗，岗位职责划分不清；岗位责

11、权不对等，没有建立清晰的授权体系和授权层次；对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门但无相应的决策权限人员构成公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成，管理经验和管理知识欠缺；工作主导性积极性不足，被动等待上级交代任务激励与考核发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异；考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂钩；缺乏人才培养与公司战略协调的计划信息传递没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不畅，造成管理层得到的信息和反馈不一致，员工又得不到对指令明确、及时的解释4）诊断业务管理流程的主要问题表1-4 管理结构的诊断诊断要项具体诊断内容控制组织一项业务由多个部门管理，且职

12、责不清，造成管理的盲目性流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节环节流程中缺少应具备的环节，造成工作中突发状况较多，工作被动，需要管理者充当“救火队”监控合理授权不够，不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点业绩评估指标不合理，起不到监控作用效率审批手续重复、繁琐各流程手工操作较多，影响工作效率管理信息系统没有全面使用，也未集成，导致数据得不到共享，各方面统计口径不一致2、确立目标1）确立目标公司总部可以担当的角色图1-3 公司总部可以担当的四种角色公司经过几年的快速膨胀，已形成有多个生产厂、子公司、销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充分发挥，需要逐渐由作业管理向指

13、挥、服务、协调、发展转变。2）确立目标公司管理结构的理想目标模式公司发展的目标模式：总部提供财务、采购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置于子公司。图1-4 公司管理结构的理想目标模式3、实施优化1）根据主要问题提出优化建议图1-5 根据主要问题提出优化建议2）实施步骤表1-5 实施步骤第一阶段第二阶段第三阶段结构 总部兼职、属地管理 界定总部部门职责 子公司、生产厂继续作为利润中心 市场部管理大客户功能协调、属地管理 加强总部对生产、销售和财务的协调 生产厂变成生产责任中 心，子公司继续作为利润中心 市场部管理大客户功能集中、属地协调 总部集中对销售、财务、采购的专业化管理和服务 子公司、

14、生产厂变为成本中心 市场部全面管理区域销售流 程 完善销售、采购等工作流程 明确各部门在流程中的责权 完善信息管理基础 进一步完善预算流程 制定完善的业绩评估 体系 建立激励体系 信息传递规范化 建立市场(客户)为导向的 流程体系，一切围绕市场 信息传递自动化好 处 各负其责、效率最优 保持现有利益平衡 逐步完善管理制度 加强功能性管理，发挥公司的整体优势 有效考核激励 有利于高级人才培养 最大程度地发挥总部的服务功能和产品生产、销售的规模效益 建立市场（客户）为中心的体系，能及时把握市场动向第四节 职能型组织的应用乐百氏的职能架构1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨

15、杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。10多年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。纵观乐百氏从1989年创业到2001年的这段历程我们可以发现，乐百氏在这段时间一直都采取直线职能制的组织结构，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。图1-6 乐百氏公司的职能型组织架构对于创业

16、之初的乐百氏而言，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行，再适合不过。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。小结一、职能型组织也叫“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。二、职能型组织的特点就是业务基于流程和部门、直线与参谋结合、高度集权，正是这些特点决定了职能型组织的适

17、用范围比较有限，它的运作需要符合以下前提条件：环境的稳定性、业务的单一性、中小型企业、内部效率与质量提升的目标导向。三、集权化特性是职能型组织管控优势产生的源头。战略管控的全过程性、职能管理的全面性、信息链条短所带来的决策高效化等都衍生于职能型组织的集权化特性。四、通过诊断、目标确定、实施执行等步骤可把职能型组织有序导入一个企业。五、尽管职能型组织存在很多局限性，但是对于一些创业期的中小型企业而言，具有很高的应用价值，乐百氏的例子给了我们诸多启示。第二章 产品及客户型驱动能力升级导航图第一节 产品及客户型组织概述1、产品型组织1.1产品型组织概念产品型组织最早于1927年为美国一家化妆品公司所

18、采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。产品型组织结构是指以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总裁挂帅，负责该产品或产品线在该区域范围内的生产、营销、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告的组织结构。如果区域范围为全球内的

19、，则该产品型组织结构为全球性产品组织结构。每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。图2-1 产品型组织结构示例1.2产品型组织特点产品型组织概况起来具有如下特点:1)业务部门围绕产品或产品类别建立2)每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程3)支持服务在每个部门同时存在1.3产品型组织的关键业务驱动要素1)以产品为中心2)对不同的客户提供多种产品3)较短产品和开发周期4)机构、职能的精简，外包1.4产品型组织的优

20、缺点1）产品型组织优点产品型组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了。有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。增加产品的种类，

21、细分产品，提高产品的差别化程度。可以实现针对不同产品的会计核算，发现潜在的成本控制点和利润产生点。2）产品型组织的缺点产品型组织也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦。这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化。产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。 企业内的资源不能有效共享。由于按产品划分部，且各部相对独立的运作，企业内部的资源共享度低，规模经济和范围经济都将受到限制。2、客户型组织2.1客户型组织概念客户型组织结构是指围绕公司的客户群

22、体进行业务部门划分的组织结构。公司的每一个部门都是一个利润中心，负责整个业务流程。一般而言，当企业进入成熟期后，组织结构则需要更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。图2-2 客户型组织结构示例2.2客户型组织特点客户型组织概况起来具有如下特点:1）业务部门围绕客户群建立2）每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程3）支持服务在每个部门同时存在2.3客户型组织关键业务要素1）主要客户群 2）对不同客户群的独特服务3）采购谈

23、判能力增强 4）快捷的客户服务5）机构、职能的精简，外包2.4、客户型组织的优缺点1）客户型组织的优点 在客户心目中形成差别效应 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 促进在部门间的竞争 容易考察与客户有关的业绩指标 按市场划分实现专业化2）客户型组织的缺点 潜在的重复工作 可能会产生多套系统 不利于知识和信息的共享 可能缺乏对当地需求的反应 可能出现不相兼容的系统 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险3、产品客户型组织结构与职能型结合3.1客户/职能型矩阵客户/职能型矩阵主要特征： 业务单元根据客户群来组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，

24、再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线)图2-3 客户/职能型组织结构示例3.2产品/职能型矩阵产品/职能型矩阵主要特征 业务单元根据产品来组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线)图2-4 产品/职能型组织结构示例第二节 产品及客户型组织管控优势1、产品型组织优势（1）部门设置分类 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型（2）产品型的结构适用对象 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可

25、乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作（3）产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮2、客户型组织优势（1）部门设置分类 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型（2）客户型的结构适用对象 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短（3）客户型的优点 有

26、利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验第三节 产品及客户型组织体系构建方法1、产品及客户型组织体系构建七步法 根据集团战略明确组织发展方向 确定组织设计原则 明确产品客户型组织结构 部门职能梳理与整合 组织部门权限划分 组织运作机制设计 组织变革过渡方案2、产品及客户型组织体系设计与落地基本原则 必须基于集团战略确定组织设计的基本原则与管控模式 组织设计遵从“整体设计、分步实施”原则，结合集团产业发展战略与业务扩张需求阶段性落实管控体系 进行组织规划与设计，通过产品或客户分类

27、运作进行战略统一与资源掠夺 最后设计组织运作机制、制度体系设计与保障办法全面推动组织体系落地第四节 产品型/客户型组织的应用联合利华的混合组织结构纵观现代企业的发展，我们会发现单独采用产品型组织的企业是比较少的。多数企业都是具有混合制的特征，联合利华中国有限公司的组织结构就体现了产品型基础上的混合制特征。联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员

28、工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。联合利华在中国的业务主要分为两块：家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。 为实现公司在中国长期发展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。联合利华在合肥的生产基地自2002年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口14个国家，

29、成为了真正的全球供应中心。随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2006年，联合利华在上海市长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具有全球功能。2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。该中心占地3万平方米，投资近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新产品研发提供方向。图2-5 联合利华基于产品型的混合组织结

30、构综合来看，联合利华在中国采取的是典型的基于产品型的混合组织结构，这种组织结构综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推行。小结一、根据产品的种类及相关服务的特点设立若干产品部，这就是产品型组织。这类组织比较适合于产品种类较多，且差异化较大的企业。产品型组织的业务部门围绕产品而成，因此它具有产品调整灵活、产品开发周期短、产品容易差别化等优势。二、客户型组织是根据企业所服务的客户对象进行部门划分的一种组织结构。这种组织结构比较适合于需要进行客户价值深度挖据的成熟期企业。因此，它具有贴近客户、贴近市场的

31、优势。三、从管控的优势来看，产品型组织有利于权利下放，同时针对不同的企业采用不同的管理模式；有利于新产品的开发和成长。客户型组织则有利于整合服务，提高综合服务能力。四、根据企业的发展战略要求，分七步构建产品型/客户型组织，同时遵循整体设计、分步实施等原则，设计基于供应链管理的管控体系，推动组织变革，提升供应链控制力。五、从2000年起，联合利华开始在中国进行新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。围绕战略布局的需要，联合利华综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，构建了基于产品型的混合制组织。生产第三章 事业部组织整合系统价值导航图第一节 事业部制组织特点与发展

32、趋势1、事业部制组织概念事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级

33、单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。图3-1 石化公司不同事业部制组织结构示例事业部具有三个基本因素： 相对独立的市场 相对独立的利益 相对独立的自主权事业部经营的关键要点： 具有一个清晰的市场定位和目标：客户、技能与经营水平、产品与服务、竞争者、地理位置 负责制定其战略，以达到业绩上的目标 在总经

34、理的授权下，决定人、财、物资源的安排 事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标2、事业部制组织特点事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。事业部的主要特点是: 1）针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部2）在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限3）在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算4）总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性5）事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资6）按照上述的

35、基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。3、事业部制组织的优缺点事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益

36、，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。通过适当分权给事业部，制定好经营绩效目标，可使公司最高管理层摆脱日常事务。4、事业部制组织发展趋势超事业部制70年代中期，出现了事业部制的变种-超事业部制。其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多, 以通用电气公司（GE）而言，自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大；而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难。于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协

37、调所属事业部活动，由副总经理负责； 事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。图3-2 超事业部制组织结构第二节 事业部制组织的管控优势1、事业部制的优势表3-1 子公司、分公司、事业部三种组织形式的显著区别子公司分公司事业部概念 相对于

38、母公司而言的，是被母公司直接股权控制或全资控制的企业相对于总公司而言的，它是总公司的附属机构指一个公司内按产品、地区等设立的具有相对独立性的业务经营单位 独立程度 独立法人企业 在法律上和经济上都不具有完全的独立性具有较大的经营自主权，但不具有独立的法人资格 具体表现子公司有自已的公司名称和公司章程；拥有自已能独立支配的企业财产；具有自已的资产负债表和损益表；可自主召开股东大会和董事会；可以独立地以自已的名义从事各类经营 (包括业务经营和资本经营)活动；有进行诉讼和被诉讼的权利和义务。 分公司没有自己独立的公司名称，而具与总公司使用同一名称；分公司不具有独立的法人资格，只能以总公司的名义并在总

39、公司的委托下开展业务活动；分公司的资产为总公司百分之百拥有，且不具有自已的资产负债表；分公司可实行独立核算、自计盈亏， 但不能自负盈亏，而由总公司对其统负盈亏；分公司的债务清 偿责任不限于分公司本身的资产，而是涉及到整个总公司的资产。事业部只是一个企业内部组织管理方面的概念；事业部在法律上如同分厂一样不被承认。一个公司为扩大经营规模而在其所在地筹建分支机构时，为避免不必要的新单位注册登记和单独纳税问题，往往倾向于采用事业部组织形式；在经营管理权限方面，事业部与传统的职能部门相比，拥有较大的经营自主权。 2、总部与事业部的定位厘清总部与事业部定位误区：只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱

40、了公司总部的高层管理，而事实上应该在集权和分权保持微妙的平衡。一般而言，总部承担着总部决策中心、投资中心的角色，其主要发挥如下职能：1）公司整体发展方向、目标及战略2）资源配置及业务协调3）事业部经营方向与范围的决策4）事业部负责人及重要专业人员的人事安排权5）有效的财务控制而事业部的角色一般作为利润中心，发挥生产运营功能。3、事业部制组织的优势 事业部制概况起来具有如下优势：1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应2）有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而

41、提高企业的整体效益3）由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，有利于培养全面管理人才，为企业未来发展培养干部4）事业部作为利润中心，既有利于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格考核，也使得公司高层领导易于评价各种业务对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策5）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力，促进企业发展各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度可以适当扩大。第三节 事业部制组织体系构建1、事业制型组织体系构建七步法 根据集团战略明确组织发展方向 确定事业部制组织设计原则 明确事业部制基本框

42、架 部门职能梳理与整合 组织部门职责权限划分 组织运作机制设计 组织变革过渡方案2、事业部组织体系设计应体现出如下特点 针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部 在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限 在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算 总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性 事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资 同时在权限设计式必须保障总部拥有对事业部高层领导的任免权以及对高层领导的奖惩权，如事业部副总经理以上的领导均有集团

43、总部任免，对事业部高层领导的激励政策和考核奖惩办法由集团总部负责制定等规则与制度来保障总部对事业部的重要人事任免权第四节 事业部制组织应用1、中石化（1）中石化简介中国石油化工股份有限公司是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。中国石化于2000年10月18、19日分别在香港、纽约、伦敦三地交易所成功发行上市。截至2009年底，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，社会公众股占4.81%。中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80

44、余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。从一成立开始，中国石化便建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。（2）中石化事业部管理体制构建背景上世纪90年代末期，世界范围的产业结构调整和国际资本重组此起彼伏，国际大公司经济实力越来越强、核心业务越来越突出、整体竞争力越来越强。在经济全球化的趋势下，国内市场的国际化竞争也日趋激烈。中国石化集团经过业务、资产、财务、机构、人员的重组，2000年2月集中主业和优质资产创立中国石化股份公司。同年3月，新星石油公司整体

45、并入石化集团。2000年10月中国石化在香港、纽约、伦敦发行H股，2001年8月又在上海发行A股，成为国内惟一在境内外四地上市的公司，共募集资金404亿元，实现了股权结构多元化，新星公司改组后进入股份公司。随着经营业务的不断扩大和上市的驱动，中石化迫切需要一个更加高效的组织结构保证其经营活动的顺利开展。（3）中石化采用事业部制的主要考虑只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施 一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政

46、策和控制制度得到贯彻执行一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任（4）中石化事业部制管理体制变革过程确立变革原则图3-3 中石化事业部制变革原则打造公司高层团队中石化决定组织结构中最高管理层将由董事会、首席执行官、首席运营官、各事业部的领导和财务总监组成图3-4 中石化公司高层团队构建采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层具体而言，中石化集中管理的组织结构具有如下要点：1）执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示2）各级别的关键职

47、能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责3）在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权 4）有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行 5）在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责 6）将严格限制违反政策的行为 理清执行委员会职责每一个事业部配置一位执行副总裁负责管理，执行委员会由首席执行官领导，整体负责管理公司的经营和绩效。图3-5 中石化执行委员会职责中石化最终设计出以下详细的组织结构图3-6中石化变革后

48、的组织架构（5）中石化事业部制变革的效果表3-2 中石化事业部制变革前后对比变革前变革后 公司总部职能中心对生产管理局和其他子公司的管理十分松散 而组织结构调整之后整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理 在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作 研究和开发的职能将属于事业部 在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作 随着组织架构的调整完成，公司总部职能中心从中石化集团内分离出来 公司总部职能中心的许多职能得到在事业部或业务部内实施（并具有相对更多的自治权）（6）中石化事业部制管理

49、体制的启示在设计事业部制管理体制时，要兼顾总部职能中心与事业部的关系与职责权限图3-7组织设计中兼顾总部职能中心与事业部的关系与职责权限 公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标 公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进 最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员总部职能中心公司总部必须对各总部职能进行直接控制 事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告 ，然后向所在的事业部业务领导报告 业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告，然后向所

50、在的事业部业务领导报告 图3-8 总部职能中心-公司总部必须对各总部职能进行直接控制 事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考 公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导 事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行 对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担 这种管理结构可能存在的风险 由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新

51、试图建立自己的职能体系 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证中石化总部职能中心与传统职能中心的区别：1）在公司总部职能中心内设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作。2）整个上市公司共同的职能都将重新分组，并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理 3）改变现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散的状况4）尽管在事业部内也设立公司

52、总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作。在事业部制组织结构里，公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色图3-9 事业部制中公司各级组织的分工例如，炼油事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油炼油事业部的主要活动： 为石化业务制定远景目标、策略和业务计划 获取用于加工的原油 将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等) 维护并开发炼油设施图3-10 中石化炼油营销事业部组织结构 开发并优化供应和分销网络 将产品销售给批发商、商用和零售客户 开发并优化零售网络 管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等) 与传统架构的区别： 传统上，业务运

53、营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的 新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油/营销事业部领导层汇报工作 炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分离出来) 交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动 与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作在进行事业部组织结构调整过程中（公司上市准备过程中），中石化通过阶段性的实施计划作为体系建立成功的保障-即阶段性的转型1）在第一阶段，对事业部和公司总部职能中心

54、进行详细的设计和人员的任命，同时，生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营图3-11 建立上市公司第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。2）第二阶段：将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运营单位。图3-12 第二阶段的报告关系和行动 3）在第三阶段，石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单位图3-13 第三阶段的报告关系和行动现在，中石化的经济实力和抗风险能力处于大型公司前列，假如没有一个“合身”的组织结构，中石化要想取得这样的成绩几乎是不可能的。 中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率

55、与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证； 采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层，成立执行委员会，负责管理上市公司的经营和绩效； 对总部职能中心及事业部进行重新设计，变革后的中石化由三大事业部构成，分别是处于经营过程上游的勘探/生产事业部与处于中下游的炼油/营销事业部与石化事业部。由此以来，各事业部的经营侧重点十分明确，从而在很大程度上避免了有可能出现的集团内部各事业部之间的不当竞争，有效的规避了公司内耗。2、通用汽车公司（1）通用汽车公司事业部制构建背景20世纪初的并购战略使得通用汽车领导权完全集中在少数高级领导人身上，然而事与愿违，这种组织形式造成了公司各部门经营状况混乱的

56、局面： 1908年，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司，其后大规模收购取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。 通用汽车公司规模的迅速变化势必会带来协调与控制的困难，但是杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。 1911年至1915年，公司的新管理层采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。 1916年，杜兰特再次入主通用汽车公司，他的基本经营思想仍然是以扩张来抵消经营的困境。 1918年至1920年，通用汽车公司展开又一轮大规模并购，但杜

57、兰特依旧实行放任式管理，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。 1920年下半年，汽车市场发生波动，各子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的是公司股价大幅下跌。杜兰特不得不再次辞职，由杜邦公司的董事长皮埃尔杜邦接任总裁一职。带来内部管理混乱和总被被架空两大问题，致使通用汽车在1920-1921年的经济危机中摇摇欲坠：管理混乱： 不清楚总公司拨给各部门的款项或各部门手中的款项有多少 不清楚各部门对总公司的贡献值的正负和相对地位 不清楚各部门效率高低 不清楚增长点在哪里 不清楚资金的投向何处才是有利的总部被架空： 各部门自己销售产品，自

58、己管理现金，有自己的银行户头 总公司无法在各部门之间进行资金的调度 总公司的支出由会计部门派人到殷实的部门去要 各部门总想使自己的现金收支平衡得越牢靠越好。因此总希望拥有比实际需要多得多的现金 各部门对供应品盲目采购导致库存增加 各部门具有盲目乐观的销售增长倾向（2）通用事业部制组织变革过程斯隆在组织研究报告中，建议将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门，提出了新事业部制的主张和原则： 斯隆的总体主张：在总部的控制和检查下，实行分权管理和经营 对生产活动：专业化基础上的分工，分权管理 对各事业部经营活动：总部进行统一协调和控制 斯隆提出的两条原则：作业单位分权化：每一作业单位的主要经理人员的职

59、责应该不受限制。即，由主要经理人员领导的每一组织应具有完备的必要职能，能充分发挥其主动性并得到合理的发展；参谋服务部门集中化：某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调是绝对必要的针对通用汽车各事业部各自为政的问题，斯隆改革的主要目标是建立一个能够有效行使必要职能的公司总部：斯隆改组计划的目标： 明确定义构成公司的各个事业部的职能不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能 为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能 将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中 尽量限制向总裁汇报的事业部执行官的人数，保证总裁能够更好地指导公司的总体

60、政策，而不是陷入本可以授权给事业部执行官处理的低重要性事务之中 在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道，使各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展（3）参考杜邦化学公司的经验，斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则，对通用汽车的组织结构进行事业部制改造图3-14 通用汽车的组织结构改造（4）虽然事业部首席执行官有权制定其部门所有政策，只服从总裁的管理控制，但为了实现总部目标，斯隆前瞻性的采取了如下控制措施：首先，公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免再次出现类似于1920年的财务危机。其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。第三，为协

61、调各事业部的行动，共享相关资源和信息，建立各事业部间委员会和事业部与总部间委员会。第四，设立新的管理层级“集团经理”，不直接参与各事业部的运营，协助公司总部、董事会和总裁制定相关政策，协助事业部执行政策。第五，公司总部设立“参谋机构”，目的是为运营管理处的首席经理就有关技术和商业性质的问题进行研究，这种研究对所有的业务起到重要的指导作用。（5）通用汽车事业部制变革的成效经过四年多的努力，GM实现了分权的事业部制组织结构，并制定出总部与事业部制间的权力制约关系。基本结构与特点： 各事业部经理对本单位的制造、销售、财务和工程人员拥有绝对的行政控制权 总公司设立财务委员会和经营委员会，对各事业部的生产经营活动进行指导与控制 总公司设立综合顾问部，在采购、工程、研究与开发、保险、法律、房地产、销售和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供帮助，但明确规定参谋人员只有建议权，没有直接权力 总公司设立财务和会计综合参谋部，通过总经理来协调各事业部的财务活动表3-3 总部与事业部的集分权集权的具体内容（总部的权限范围）分权的具体内容（事业部的权限范围） 集中管理资金：统筹现金