管理手册终结版0331

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1、转型期有效管理自己 完成工作任务带领团队影响组织个人发展目标达成管理者角色认知 The Role of A Leader课程收益：课程天数：1天n 帮助学员认知管理者的角色与任务；理解管理者的作用与职责n 改变认识，调整观念，掌握方法，做合格的管理者和领导者n 面对挑战，绕过错误的陷阱，成功实现从专业骨干到优秀经理的跨越n 识别初登管理岗位的业务骨干面临的挑战和常见问题参训对象：初登管理岗位的业务骨干、希望向复合型管理人才转型的专业人士、希望系统提升管理能力的中基层管理者、成长型、技术型公司管理层课程纲要4、管理者思维方式 主动积极 以始为终 要事为先 越界思维 多赢思维 系统思维 没有完美的

2、个人只有完美的团队5、管理者的发展 目标愿景 个人修炼（了解自己透析人心） 优秀经理人的职业生涯规划之路 1、管理是什么 管理原则 管理职能 管理与领导的区别 成功管理者的能力与素质要求2、管理者的定位 承上启下的关键性枢纽 中层不是中间，而是中坚我所在的位置我应起的作用我的胜任力如何我如何对结果负责3、角色转换与角色分析 从业务到管理的思维转换和角色转变 管理者的五大转变部门管理者扮演的六大角色角色转变的困难 管理者责任与职权个体作业与团队作业的区别团队领导与成员的责任与权利管理者责任与管理者职权分解转型期有效管理自己 完成工作任务目标达成带领团队影响组织个人发展管理者职业素养 A Prof

3、essional Leader课程收益：课程天数：1天n 了解什么是管理者的职业化以及职业化的意义n 了解管理者职业化成功的关键因素 n 培养管理者职业化的心态n 掌握管理者职业化修炼的方向参训对象：初登管理岗位的业务骨干、希望向复合型管理人才转型的专业人士、希望系统提升管理能力的中基层管理者、成长型、技术型公司管理层课程纲要1、 职业化的概述 什么是职业化？ 追求职业化的意义？ 职业化的关键是什么？2、职业化的内涵 职业化的素养职业化道德职业化心态职业化意识 职业化的能力职业必备知识职业必备技能职业必备资质 职业化的结果职业化语言职业化形象职业化行为职业化结果3、主动管理 个人责任积极主动自

4、我管理目标管理 合作共赢共赢沟通有效激励高效辅导 突破创新创新思考团队创新高效组织4、优秀中层的素质模型 万般德为先职业化道德者重要性 积极主动的心态我是责任者，我对结果负责 清晰的远景规划我和我团队的未来不是梦 高效的时间管理要事为先 双赢思维合作共赢才能长久发展 创新思维思路决定出路5、 优秀与平庸经理的四大差异6、 现代职业管理者的20条能力要求综述转型期有效管理自己，完成工作任务带领团队影响组织个人发展目标达成目标与计划管理 Objective and Plan Management课程收益：课程天数：2天n 了解目标管理的内涵与实施的方法n 了解计划制订的过程与实施的方法n 找到计划

5、执行缺失的问题点n 掌握计划达成的管理技巧参训对象：新任经理和团队领导、企业各级担当管理职责的人士、各部门经理及主管人员课程纲要1、目标管理的内涵 目标管理的内涵 目标管理的五大魅力 目标管理与传统管理的区别 从愿景、战略到年度策划目标的形成2、为何要进行目标管理 目标管理实现企业发展 目标管理实现个人发展 目标管理之误我只要结果3、目标管理的“五步曲二十六环节” 目标的准备 目标的订定 目标的展开 目标的实施 目标达成的考评 4、计划执行中误区 为什么有计划无执行 计划执行的误区5、绩效缺失的分析 绩效缺失的原因分析 具体分析：缺乏规范、表单化管理 具体分析：流程不畅 具体分析：执行不力6、

6、部门间协调沟通的缺失分析 个别效率与整体效率 对目标缺乏共识 对责任缺乏担当 木桶理论与部门之间的协调转型期有效管理自己，完成工作任务带领团队影响组织个人发展目标达成有效执行训练 Executing Effectively课程收益：课程天数：2天n 学会清晰有效传递要求n 学会激励下属使其胜任n 学会反思执行中的问题树立起执行的意识n 扮演好执行的角色n 运用好执行的工具n 建构起执行的文化，完美完成任务n 参训对象：新任经理和团队领导、企业各级担当管理职责的人士、没有受过系统团队及人员管理的相关培训人士课程纲要1、通过管理实现结果 分析管理没有达到预期结果的原因 探讨解决因管理不到位而影响结

7、果的出路 2、推动下属执行 澄清要求完整传递工作要求确定需要改进的领域针对下属可以控制的原因共同制定改进计划为改进计划确定跟进方式 确保下属胜任胜任的含义分析下属胜任度根据下属胜任度采取不同管理措施学习行为指导的流程分析各个步骤的关键点 激发下属的承诺承诺的要素通过严格要求获得承诺激发员工长期承诺3、控制执行过程 建立控制系统 如何使员工100%执行 强化理论的显示 控制日常操作性工作 控制项目性的工作 纠正员工表现偏差4、锻造有执行力的队伍 建设执行力的四个系统与四个环节 目标系统的执行力、职责系统的执行力 检查系统的执行力、结果系统的执行力 建立强有力的执行文化 发现团队的短木板：重点管理

8、短木板 由小见大：如何通过小事件来牵一发而动全身转型期有效管理自己，完成工作任务带领团队影响组织个人发展目标达成培训与辅导下属 Training and Tutoring Subordinates课程天数：2天课程收益：n 学习掌握自我诊断、下属诊断、团队诊断的方法n 学习诊断、培训与辅导技巧，在团队辅导中有的放矢n 掌握良好的培训、辅导技巧，使培训、辅导效果最大化n 加强对学员潜能的认知，做到因人而异、因材施教、因势利导的培训辅导方法参训对象：部门经理、主管及所有中层管理人员企业人力资源管理人员课程纲要4、意愿问题的诊断与辅导 问题的诊断工具 激励认知 外部激励技巧激励的基本理论介绍吸引优秀

9、员工、激发员工工作热情的核心要素 潜能管理什么是潜能什么是潜能管理潜能管理与传统管理的区别潜能管理技巧不同性格的表现特征性格判断的方法与技巧各种性格优、劣势分析各种性格员工沟通、激励的技巧内部激励技巧激发员工成功欲望的方法与技巧培养员工阳光心态的方法与技巧双赢思维的方法与技巧 列出适合销售团队的激励菜单1、培训与辅导认知 什么是培训 什么是辅导 成人的学习特点是什么 培训与辅导的适应范围 培训与辅导的流程 培训与辅导结果的评估方法2、正确进行培训与辅导的基础诊断 什么是诊断 诊断的意义 诊断的方法望、闻、问、随 诊断的要点 诊断的层面3、业务问题的诊断、辅导与培训技巧 业务问题的诊断技巧 业务

10、问题的辅导面谈技巧面谈前的准备辅导面谈的步骤辅导谈话的结构给予和接受建设性的回馈 业务问题的培训技巧 培训课程的选择培训方式的选择培训时间、地点的选择培训后的跟进计划 转型期有效管理自己 完成工作任务带领团队影响组织个人发展目标达成人际沟通技巧 Interpersonal Communication Skills课程天数：2天课程收益：参训对象：n 提高效率：沟通是隐形效率因素，改善沟通可以提高整体效率n 改进能力：从行为、心理、人际、组织和文化层面改进沟通能力n 规范技能：把沟通能力转化为可观察、可学习、可提高的行为n 塑造文化：通过规范沟通，塑造高效和谐的企业文化部门经理、主管及所有中层管

11、理人员基层管理者、企业人力资源管理人员课程纲要1、理解篇：理解沟通对组织效率的影响 沟通的价值 沟通的障碍 人格障碍知识障碍组织障碍2、认知篇：如何理解影响沟通的深层因素 基于自我意识的沟通能力自我沟通对个人能力和命运的影响自我评价如何影响对外界评价的反应 基于人际关系的沟通能力自我定位，如何发现内心固化的对象关系互动模式，如何跳出代代相传的生活 影响沟通的因素文化阻抗与角色阻抗：为什么先进的管理不一定起到积极的作用人格共振与人格阻抗：为什么同样的沟通方式会有完全不同的效果 非语言沟通能力非语言沟通因素副语言语音语调、词汇选择3、原则篇：如何理解自我在沟通中的角色 人际沟通原则共好原则KISS

12、原则ABC原则 组织沟通原则问题取向资源取向目标取向 对外沟通原则对象思维：如何理解对方的立场和目的双赢思维：如何找到双方的共同点4、技巧篇：如何规范沟通中的自我行为 倾听技巧 区分观察和评论 体会和表达感受 理解感受的根源 充分利用愤怒 有效表达感激发展期完成团队目标，带领与培养下属带领团队影响组织个人发展目标达成向上管理技巧 Upforward Management 课程收益：课程天数：2天n 掌握成功管理上司的七个关键步骤n 学会如何与上司建立良好的关系n 学会与上司共事，提高向上管理的智慧指数n 掌握向上管理实战技巧参训对象：部门经理、主管及所有中层管理人员基层管理者课程纲要前言：为什

13、么要进行向上管理1、成功管理上司的七个关键 上司清单 来自上司的贡献 帮助上司有所作为 要在上司长处上下功夫 让上司随时了解信息 不让上司感觉到任何意外 管理上司时的常见错误2、与上司建立良好的工作关系 和谐的工作方式 相互期盼 信息流动 诚实与可靠 合理利用时间与资源3、提高向上管理的智慧指数 上司类型分析与因应之道 与上司共事的禁忌 下对上的沟通技巧 如何争取上司的赏识 你如何成为上司的得力助手 如何让上司信任 正确领会上司的意图 如何向上司汇报工作 让上司发挥作用并不难 不要让上司没有心理准备 使上司的计划顺利实行 处理好领导与被领导的关系4、向上管理实战技巧训练 如何面对越级指挥的上司

14、？ 如何在上司发言后提出意见补充？ 如何面对上司与上司之间的意见冲突？ 如何面对吹毛求疵的上司？ 如何面对善变的上司？ 如何面对好好先生的上司？ 如何面对果决明快的上司？ 如何面对外行领导的新主管？ 如何向上司推销自己的好点子？ 如何面对上司的人事安排？ 如何面对与上司的意见冲突？ 如何代理上司的职务？ 如何向上司提建议案或报告书？ 如何阻止上司错误决策？ 如何面对完全内行的上司？ 如何面对上司的苛刻要求？ 如何与上司进行工作绩效面谈？ 如何面对上司交付过多且无法承担的工作？发展期完成团队目标，带领与培养下属带领团队影响组织个人发展目标达成管理时间与压力 Time and Stress Man

15、agement课程天数：2天课程收益：参训对象：n 掌握时间管理的原则，拟定符合个人特点的时间管理系统n 减少时间管理误区，提升管理绩效n 掌握有效缓解压力的技巧与方法n 提高应对压力和管理情绪的能力n 学习更为乐观、积极、高效的沟通、生活方式部门经理、主管及所有中层管理人员基层管理者、长期受压力困扰的专业人员课程纲要1、认知时间管理的重要性与关键因素 关于时间管理的思考与讨论认知时间管理的重要性 时间管理的难点到底在哪里？难以坚持 成功进行时间管理的关键养成习惯 时间管理的步骤态度、行动、坚持、习惯 如何才能坚持不懈以终为始 养成习惯的步骤与关键工作循序渐进 习惯的养成的各阶段2、找到时间管

16、理的关键点 时间的四个特性 四代时间管理理论 时间管理的四象限 时间管理的重要原则 找到时间的陷阱的方法3、找到切实可行、操作性强的时间管理工具 时间管理工具的标准 每周时间管理五步骤流程 每周计划小窍门 参考工具表 找到时间的陷阱 跳出时间的陷阱的技巧4、 管理压力释放压力、掌控自我5、 认知压力透视压力的根源与影响 什么是压力 压力的分类 压力的特征 压力模型 压力应对模式 压力管理的目的建立健康模式6、 理解压力从心理科学角度看压力 压力的内心根源 常见的压力应对方式 压力人格分析7、 应对压力提高压力应对能力 高自尊，最好的压力防御底限 行为改变，压力改变 目标管理与压力管理 时间管理

17、与压力管理 财务管理与压力管理 终生学习与压力管理 放松疗法与快乐良方发展期完成团队目标，带领与培养下属带领团队影响组织个人发展目标达成问题分析与解决 Solving Problems and Making Decisions课程天数：2天课程收益：参训对象：n 了解解决问题的基本思路与概念n 掌握解决问题的步骤n 学会运用脑力激荡、特性要因图、柏拉图、对策评估等科学分析手段n 学会依靠团队解决问题的方法各部门经理、主管及其他各级别及任何有下属的人员 课程纲要一、意识篇1、对问题的综合认识 何谓问题 问题的分类 20/80法则 找出问题的思考方向 热身游戏：投硬币实验 解决问题可以运用的分析工

18、具2、分析与解决问题的逻辑思维 “五个为什么？”什么是逻辑？ 有效的逻辑推理与无效的逻辑推理3、决策与我们的关系 决策的风险 决策的品质 正确决策的关键二、技法篇1、问题定义与问题检讨 问题的分类 不同层级管理者须解决问题的类型 冰山原理 收银机的故事问题的判定 分析问题的“三现”原则 问题定义 问题检讨 问题现状分析表2、原因发掘与原因整理 原因发掘 问题的描述 问题描述的要诀 问题复杂状况判定 制订目标的四原则3、原因确认与原因界定 原因分析特性要因图 原因分析常用的方法4、原因深析、找出关键 原因分析系统图 KJ法 运用KJ法打分的举例 原因再分析柏拉图5、对策评估与对策确认 对策的风险

19、评估 决策过程可能的四种误区 解决问题的目标设定6、行动计划、实施对策 行动计划甘特表 计划的实施与执行7、效果追踪与效果评估8、再发防止与模式建立 发展期完成团队目标 带领与培养下属带领团队影响组织个人发展目标达成团队绩效管理 Team Performance Management课程收益：课程天数：2天n 明确管理者的角色扮演n 了解绩效达成的过程与实施的方法n 对绩效缺失有清晰的认识n 掌握绩效管理的流程、方法参训对象：企业高中层主管及相关管理人员、各部门经理课程纲要 绩效目标的沟通绩效目标的沟通部门资源配置的确认考核标准定义的原则绩效目标的展开 绩效目标的分解关键绩效指标确认考核指标中

20、的量化问题利润中心、成本中心与效率中心执行者、考核者、结果提供者与决策者指标的分解对策展开绩效目标的实施 绩效目标的实施填写目标卡目标检查目标控制目标协调 绩效目标的考核与绩效改善确定考核的SMART原则建立考评小组明确考评标准考评沟通经验教训总结实施奖惩整理归档绩效改善1. 绩效管理认知 绩效管理的内涵目标管理的内涵目标管理的五大魅力目标管理与传统管理的区别从基础性管理到目标达成的关联图 绩效管理分析绩效管理的误区绩效缺失的原因分析缺乏规范化、表单化管理流程不畅执行不力 管理者的角色定位与绩效管理平台的建构理解管理绩效管理与薪酬管理的关系管理着的角色定位十轮驱动的管理模式建立起高效执行的机制

21、2. 绩效目标达成的五部曲和二十六环节 绩效目标的准备从公司年度策略目标开始分解的方法基础性数据的准备组织与职责的清晰划分绩效目标的订定发展期完成团队目标，带领与培养下属带领团队影响组织个人发展目标达成发展高效团队 Building High Performance Team课程天数：2天课程收益：n 找到适合团队不同发展阶段的管理方法，促进、引导团队良性发展n 掌握因人而异的管理方法，充分激发员工潜能、团队潜能n 对员工性格的诊断与分析，掌握团队内高效沟通的方法n 掌握团队内集思广益的技巧，营造良好的团队氛围，促进团队合作，创造高绩效参训对象：部门经理、主管及所有中层管理人员课程纲要1、团队

22、管理 什么是团队 什么是好的团队 团队形成发展的过程形成期的特点及管理要点震荡期的特点及管理要点稳定期的特点及管理要点高产期的特点及管理要点转型期的特点及管理要点2、潜能管理 什么是潜能 什么是潜能管理 潜能管理的意义 员工性格潜能分析不同性格员工行为特征分析、沟通方法、激励要点 员工职业潜能分析角色描述、典型特征、在团队中的作用、角色优势、角色劣势3、团队冲突管理-双赢思维 什么是冲突 如何看待冲突 传统的冲突处理策略 现代的冲突处理策略-双赢思维双赢思维大家都可以是赢家四种思维模式特征双赢思维的品格基础双赢的步骤4、形成团队合力 形成合力的障碍 形成合力的技巧确定并聚焦核心问题的方法面对差

23、异的态度集中协同思维的技巧创新文化环境的建立发展期完成团队目标，带领与培养下属带领团队影响组织个人发展目标达成领导与激励技巧 Leadership and Motivation Skills课程收益：课程天数：2天n 帮助学员了解领导能力要素n 了解人格特征与领导风格n 了解激励理论与情境领导n 学会获得下属拥戴，激励下属的理论与方法参训对象：企业高中层主管及相关管理人员、各部门经理课程纲要4、信任建立能力：如何获得部属的拥戴 权变理论：领导者与追随者的互动关系 职权统一：理想中的领导有哪些责任有效影响他人领导补位（为什么可敬而不可亲）管理补位（为什么可亲不可敬）利益补位（为何上司认可的领导得

24、不到下属信赖）5、激情唤醒能力：如何点燃下属的工作激情 共同愿景：如何统一目标、统一认识 激情共享 价值发现：如何增强员工的自信心 气氛营造：如何建立良性的人际氛围 情绪切换：如何激励低收入、低技术岗位的员工 消融怨气：理解员工抱怨的积极意义1、领导能力的12P 战略能力：远见Prospect、洞察Penetration、定位Position、执行能力：优选Priority、计划Plan、流程Process 人际能力：感染Passion、劝说Persuade、凝聚Pondage、鼓励Promotion、维护Protect、惩罚Punishment2、人格特征与领导风格 精神状态决定的风格：理想

25、型与现实型 思维状态决定的风格：宏观型与细节型 行为方式决定的风格：授权型与投入型 推理方式决定的风格：分析型与经验型 人际方式决定的风格：命令型与指导型 情感方式决定的风格：引导型与推进型3、激励理论与情景领导 动机双因素理论 工作特征理论 领导风格自我调整，发挥个人长处 互补调整，发挥团队优势发展期完成团队目标，带领与培养下属带领团队影响组织个人发展目标达成组织沟通技术 Effective Communication at Work课程天数：2天课程收益：参训对象：n 理解沟通对组织效率的影响n 理解影响沟通的深层次因素n 学会组织的沟通原则与技巧n 了解文件沟通高层管理者、部门经理及所有

26、中基层管理人员课程纲要1、 理解沟通对组织效率的影响 沟通的价值 沟通的障碍2、 如何理解影响沟通的深层次因素 基于自我意识的沟通能力 基于人际关系的沟通能力 影响沟通的因素3、 组织沟通原则 问题取向 目标取向 资源取向4、上行沟通技巧 事先提议、会后建议 价值发现、观点引伸 不找借口、不推责任 解决方案、独立思维5、平行沟通技巧 职责明确 边界清晰 结果导向 组织导向 平行建议 过程表述 多元渠道6、下行沟通原则 长效激励：表扬对人、批评对事 正向强化：公开表扬、私下批评 自我激励：面向未来、积极预期 能力开发：有效授权、鼓励创意7、下行沟通技巧 三明治与猴子管理 启发面谈：ARROW五步

27、面谈技巧 纪律面谈：CAIRO五步面谈技巧8、绩效面谈流程 FORCE五步绩效面谈绩效反馈 目标分解反向分析 行动计划动机激励8、工作沟通技巧 三明治表述法 CAIRO五步纪律面谈 ARROW五步启发面谈技巧9、文件沟通 商务文书的类型 内部文书的写作原则 文字表达能力 内部文件的表述形式 文件的类型及格式 发展期完成团队目标，带领与培养下属带领团队影响组织个人发展目标达成高效会议组织 课程天数：2天课程收益n 判断召开会议的必要性，明确会议目的n 避免召开低效会议及无结果会议n 掌控与组织成功会议的要点和方法n 增强管理者会议沟通和决策能力n 提升会议主持及参与者的角色认参训对象企业高、中层

28、管理干部课程纲要1、 会议管理概论 公司会议类别 会议效率不高的原因分析 会议管理对公司发展的意义 会议管理的作用 高效会议的特征会而议、议而决、决而行、行而果 建构高效会议的管理平台2、 低效会议的原因分析 时间安排不恰当 地点安排不合适 开会对象选择不对 主持人影响力不够 参会者技能不够 会议的准备工作不足 开会目的和结果不明确3、 高效会议的管理流程 高效会议管理流程 会议召开必要性的判定 会议的提出 议题的确立 议程计划 选择与会者 会议的准备 会议决议与会议纪要 会议的追踪 会议效能的评估4、 4、高效会议的组织策略 只在必要时才召集开会 会议经过了充足准备 拟定和派发了会议议程 与

29、会人员严格遵守会议时间 分工明确、一切按部就班 请了最合适的人参加会议 结束时形成会议评论和归纳 记录了决定、建议和负责人5、 高效会议的领导艺术 主持高效会议的八条原则 主持高效会议的技巧 会议主持人的角色扮演 主持人的会议总结 成功会议的策略 会议决策方法6、避免会议离题和受干扰的方法 案例分析 会议离题和受干扰的一般原因 避免会议离题和受干扰的技巧成熟期发展团队业绩 构建持续竞争力带领团队影响组织个人发展目标达成发展创新思维 Developing Innovative Thinking课程收益：课程天数：2天n 提高管理者理性决策的自觉性n 介绍和学习国外有价值的管理思维工具n 启发学员

30、反省自己思维的习惯参训对象：企业高中层主管及相关管理人员、各部门经理课程纲要 PMI(Plus/Minus/Interesting) CAF.(Consider All Factors) RULE 4、10个基本的思考工具（2） C.S. (Consequences/Sequel) DECISION 做决策 PLANNING 计划性 O.P.V(Other Peoples View) A.C.P.(Alternatives/Choices/Possibilities)5、 思维创新 可怕的思维定式 高级管理者10个常见的思维自我限制 拓展思路的三个方法 不想管联想法的掌握与运用1、三种思维方式

31、 管理思维的要求和实用性 逻辑思维的传统 横向思维的价值 平行思维的效率形式2、 国外影响管理思维的思考方法 什么是常用的思考方式 帕累托的“80/20法则” 科维的“正北法则” 帕金森的“帕金森定律” 彼德的“彼德定律”3、10个基本的思考工具（1） 思考工具的意义和价值 AGO(Aim/Goal/Objective) FIP.(First Important Priorities)成熟期发展团队业绩 构建持续竞争力带领团队影响组织个人发展目标达成演讲呈现技巧 Presatation Skills课程收益：课程天数：2天n 了解专业讲演的重要性，建立以听众为导向的基本思想n 学习如何建立有组

32、织的、逻辑的和有信服力的讲演结构，建立有意义的“金字塔”式的讲演主体n 通过课堂演练使学员掌握呈现技巧，克服呈现中容易出现的问题，使讲演更具说服力、更令人信服和生动有趣n 提高专业讲演的效果参训对象：企业中高层经理、希望快速提升表达能力的企业管理者、有意提高公众演讲水平的人士课程纲要4、讲演内容的准备 确定讲演呈现的目标与主题 如何做讲演呈现的准备 讲演题目的转接语 怎样准备开场白 怎样准备结束语 视听手段设计 演讲模板设计的基本原则 演讲内容设计的修辞准备，用图示、表格、曲线加强演讲5、 讲演呈现中个人技巧的运作 小组练习：演讲者的什么行为和形象会对听众产生负面影响 建立专业的演讲形象 态度

33、与热情的重要性 有效运用语音、语调、语速烘托演讲内容 个人练习：运用合适的语音、语调、语速 专业与合适的衣着和仪表6、 视听器材的应用 为什么要借助视听器材 视听器材的种类 如何有效应用视听器材 如何为自己的讲演选择视听器材 投影仪与白板的应用技巧 应用视听器材的好处与坏处7、 了解和应付各种表现的听众 了解听众在听讲演中的表现 学习如何应对干扰讲演呈现的非建设性行为 学习提问和回答客户问题的技巧1、 目标与介绍 介绍培训课程的目标 了解学员对培训的期望 建立和谐、融洽的学习环境2、 讲演呈现的目的与法则 小组讨论：影响成功演讲的因素 什么是专业的讲演呈现 讲演呈现的目的：告知听众还是说服听众

34、 讲演呈现成功的重要性 吸引与保持听众注意力和兴趣的原则 引发兴趣与激发行动（AIDA）要诀3、了解你的听众 小组竞赛练习：听众、内容和讲演方式哪个更重要 分析为什么了解听众如此重要 个人练习：学员自己是如何认识听众、内容和演讲方式哪个更重要 谁是你的听众：听众的职位、权力、顾虑和需求对演讲的意义 分析听众的情况与心态 建立以听众为核心，用有效的方法将演讲内容传递给听众的演讲方法成熟期发展团队业绩 构建持续竞争力带领团队影响组织个人发展目标达成流程管理 Process Management课程收益：课程天数：2天n 帮助学员了解流程管理及流程改造步骤n 学会设计流程与建设流程体系n 了解流程分

35、析的技术与工具n 了解流程分析的成果参训对象：企业高中层主管及相关管理人员、各部门经理课程纲要1、关于流程 什么是流程 流程六要素IASOCV：输入、活动、结构、输出、顾客 流程的特点：单向性、必然性、闭合性 流程管理的思维方式：反向推理、因果逻辑形式2、 流程管理的意义 管理的三次革命 职能管理与流程管理的区别 流程管理带来的观念转变3、 流程设计及流程体系建设 商业模式与商业流程 管理模式与管理流程 流程的分类与分级 逻辑流程图和物理流程 组织结构与流程 流程与职位的匹配关系 流程体系的构成 流程图与流程手册 规范、制度与流程的关系4、 流程分析与流程再造（BPR） 流程分析与诊断 无效流

36、程的形成原因 自我服务流程的形成原因 流程再造现有流程的诊断与优化再造4、流程分析的技术与工具 鱼骨图分析法 甘特图分析法 工作分解结构WBS分析法 战略地图分析法 团队技能：头脑风暴分析法5、流程分析的成果 SOP：标准操作程序和作业指导书 工作设计与工作说明书 素质模型与职位说明书 核心竞争力与独有资源 组织结构和运营机制 管理规范、领导风格规范、内部协作规范 企业文化6、企业流程化管理改造的步骤 内部动员及人员培训 项目小组的组建及成员的构成 定义顾客需求：顾客需求信息的输入 定义顾客价值：顾客价值信息的输 定义商业模式：收入的来源及支出的去向 定义利益相关者：产业集群的凝聚力 新流程的

37、逐步导入及新旧模式的平稳过渡成熟期发展团队业绩 构建持续竞争力带领团队影响组织个人发展目标达成项目管理 Project Management课程收益：课程天数：2天n 掌握项目管理流程、有效运作项目n 有效运用组织中各项资源以利于项目进行n 培养项目经理的领导能力，妥善处理项目管理中的问题参训对象：中高层主管、项目负责人以及项目参与者、企业经营者、各部门经理及主管课程纲要 沟通管理计划-沟通需求表 沟通管理计划-文档列表 沟通管理计划-会议列表 风险列表-基本信息 风险列表-风险分析 风险列表-风险应对计划4、执行 领导的四个模式 团队一般成长规律 团队成员的四个发展阶段 领导者的四类管理风格

38、5、监控 权力类型 冲突管理 变更控制流程图 变更应对分析6、收尾 收尾步骤 验收成果 总结经验教训 没有失败，只有暂时没有成功 人员安排1、概论 项目特点 什么是项目管理 项目管理过程组 项目生命期与项目管理过程组之间关系 过程组与知识领域关系2、启动 选择项目 项目干系人 Stakeholders QFD-目标优化矩阵 项目团队专业知识领域3、规划 项目WBS 活动列表-基本信息 前导图PDM 资源需求 关键路径法CPM 活动网络图 甘特图与里程碑 成本类别 人力资源计划-岗位列表 人力资源计划-人员列表 RACI职责分配矩阵成熟期发展团队业绩 构建持续竞争力带领团队影响组织个人发展目标达

39、成情境领导 Situational Leadership课程收益：课程天数：2天n 增强您提升下属绩效的能力 n 了解您自身的领导风格，取长补短n 了解高效管理者如何改变领导风格匹配员工n 学会用情境领导开发员工，影响其绩效n 认识权力基础参训对象所有中高层的领导者、部门经理、至少有两年以上管理和领导工作经验课程纲要1、如何提高员工生产力 领导与管理的差异 定义领导、领导者、领导风 影响力的起源 分析影响力的过程 帮助管理重新理解领导的概念2、评估员工准备度 准备度的定义 如何评估准备度员工准备度的分类员工准备度状态的分析员工准备度的测评与判断 分析提高诊断能力3、领导风格 什么是领导模式 什

40、么是领导风格 领导力与准备度的匹配 评估自己的领导风格4、权力基础 权利的来源 分析权利基础与领导风格间的关系 如何使用权力并使其有效成熟期发展团队业绩 构建持续竞争力带领团队影响组织个人发展目标达成管理者的教练技术 Coaching Skills for the Management 课程收益：课程天数：2天n 教练型领导在现代企业发展中的意义和作用n 探讨优秀教练行为的基本准则n 学习和练习提高员工业绩的教练技巧n 分享大家对业绩管理的体会和经验n 帮助提高业绩参训对象：中高层管理者、各部门经理及主管人员、企业担当管理职责的人士课程纲要1、教练型领导行为的基本准则 行为反映价值观 基本准则

41、 自我评估 案例分析2、建立业绩期望 使员工清楚工作结果和你的期望 建立业绩目标的核心步骤 就可衡量的业绩标准达成共识 技巧学习3、给予建设性反馈 建设性反馈：了解员工的机会 分析反馈的难点 给予建设性反馈的技巧 避免自我防卫式地接受反馈 案例学习4、辅导下属 为什么员工是企业的金矿 辅导的困难和好处 营造良好的辅导氛围 有效辅导的基本步骤 案例学习 小组练习5、给予赏识 领导不给予赏识的理由 赏识是一种激励工具 应该加强哪些行为 如何给予赏识 案例学习 技巧练习6、回顾与小结 回顾与小结 建立行动计划 培训评估成熟期发展团队业绩 构建持续竞争力带领团队影响组织个人发展目标达成经理人的人力资源

42、管理 HR Course for non-HR Managers课程收益：课程天数：2天n 帮助学员了解人力资源管理n 掌握在职培训的技巧n 掌握设计绩效管理体系n 掌握薪酬福利管理的技巧n 掌握员工忠诚度管理的技巧参训对象：企业中高层管理者、所有的部门经理、主管课程纲要一、知识篇：什么是HR和人力资源管理1、如何理解人力资源 什么是人力资本 什么是人力资源2、人力资源管理发展变化过程 员工治理阶段 人事职能阶段 人力资源管理的变化过程 现代企业的人力资源管理二、认识篇： HR管理对企业运营的意义1、企业管理的脉络 企业管理的三条主线 企业管理的三个平台 企业管理的四个交叉点2、 人力资源管理

43、对运营的影响三、角色篇：非HR经理的HR职责1、管理者 管理的对象与管理的HR职责2、领导者 领导的对象与领导者的HR职责3、执行者 执行的过程与执行者的HR职责四、技能篇：如何提高非HR经理的HR技能1、面试甄选技能 结构化面试 笔试 人才测评2、人员规划技能 人员需求评估 需求标准确定 标杆定位3、绩效管理技能 绩效评估 绩效考核指标提取 权重设计 FORCE五步绩效面谈技巧4、培训开发技能 归化培训：如何对新人进行企业文化培训 入职培训：如何对新人进行岗前培训 模拟指导：如何提高下属处理问题有力 现场指导：如何利用工作情景培训下属 演讲及呈现技巧5、员工忠诚度管理技巧 内部动机与外部动机

44、 工作特性与工作兴趣 团队氛围与人际关系管理 生涯指导与生涯规划 管理者自我管理与员工忠诚度成熟期发展团队业绩 构建持续竞争力带领团队影响组织个人发展目标达成经理人的财务管理 Finance for non-Finance Managers课程收益：课程天数：2天n 解析三大财务报表，掌握对财务报表最基本实用的分析技巧n 理解衡量企业绩效的基本指标及其应用n 掌握诊断企业健康状况的基本方法n 掌握影响企业价值的关键驱动因素n 感知管理决策对企业财务表现的影响参训对象：企业高/中层管理者，有兴趣进一步提升的职业经理人课程纲要1、 企业、经理人与财务 管理的五大职能 财务报表的三大功能 财务职能的

45、三大转变2、 解析财务报表 透视企业财务状况- 资产负债表 透视企业经营状况-损益表 小组活动这家公司是如何运营的3、 经营绩效分析 股东的期望值 - 净资产收益率 经营者的成绩单 - 总资产收益率 降低成本提高利润率的根本途径 如何提高资产周转率 案例分析 - 这家公司经营得怎么样？4、 企业现金流分析 企业的现金循环 理想的现金流量模式 现金流量表的三大块 小组活动 企业现金流分析5、 企业健康状况诊断 急性病的三种症状 慢性病的三种症状 企业的三台发动机 小组活动 这家企业健康吗？6、 企业健康增长模式分析 案例分析如何管理快速成长的企业 为什么增长需要均衡 如何避免快速成长中的“财务肥

46、胖症” 企业价值的四个关键驱动因素成熟期发展团队业绩 构建持续竞争力带领团队影响组织个人发展目标达成商业意识与经营思维 Business Sense and Business Thinking 课程收益：课程天数：2天n 掌握现代市场经济环境的商业意识n 培养市场观念、营销观念，树立品牌意识与品牌决策n 了解并应用发展战略、资产战略、经营战略、财务战略n 了解经营导向的管理思维，掌握不同类型的组织结构、企业文化及运用管理升级参训对象：企业中高级经理人、各部门总监、经理和区域经理课程纲要序论：中层经理的部门意识与职能意识1、 企业经营的两大方向 效果导向：营销与研发 效率导向：管理与控制2、部门意识的必要性与局限性3、如何打破部门意识 常规性岗位轮换 晋升管理与开发线路图一、商业意识1、现代市场经济环境中的商业意识2、如何培养市场观念 顾客需求分析：消费需求与商业需求 市场趋势分析：需求弹性与增长空间 盈利模式分析：成本构成与收益来源 盈利能力分析：消费行为与不可替代性3、如何培养营销观念 营销的发展过程 营销活动：4P营销与4C营销 经典营销与后