如何选择供应商

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1、如何选择供应商 评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。 选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估系统，其理想的状态是：供应商业绩衡量是个连续的过程，结果将被反馈到供需双方的管理层，以识别作出不断改进的机会并付诸实施。管理供应商综观国内外成功企业在对供应商调查选择与考核评估方面的实践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来加强对其供应商的管理的，详见图1。先是对供应商的“质量保证体系初步调查”，主要包括其体系的完整性、有效性

2、和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品控人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品控人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。然后对其生产、开发等综合能力的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。比如：生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检；主要工序有没有简洁而实效的作业指导书或规程书；是否有详尽记录和封样样品说明其有独立或合作设计开发产品的能力；有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进（比如制作更有效的夹治具）；是否

3、对不合格品进行了标识、隔离、记录、评审和及时处理；对采购物料是否按ABC分类管理；对其不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录；是否有一整套严格的进货检验控制制度；检验人员是否尽职、仪校设备是否精密；是否定期进行盘点，帐卡物是否相符；仓储是否整洁有序；运输是否按时保质。最后是定期考核与复核供应商，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中比较关键的指标有：退货率与逾期率。为了能与合格的供应商建立长期双赢的合作伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商的供应商处进行监督检查（这时当然需要供应商的陪同），或设监督点对关键或特殊工序进行监督控

4、制。 会试供应商对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占40%，品质占30%，交货占20%，协调占10%。根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%，扣2分，每低于标准价1%，就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分=30分x（1退货率）。退货率=退货批数/交货总批数。交货量化计算主要按逾期率，得分=20分x（1逾期率）。逾期率=逾期批数/交货批数。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停产一天，扣2分。协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术

5、共同开发能力，是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题，不予配合的，可扣3分。最后，得分在85分100分的可视为A级供应商，优秀供应商；得分在75分84分的可视为B级供应商，合格供应商；得分在60分74分的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导；得分在60分以下的是D级供应商，不合格供应商，应予淘汰出局。与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，而不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。如右表是设计的一份供应商调查问卷，经

6、过几百家企业（包括世界500强、知名上市公司、国营、民营和私营企业）使用后反映效果良好。该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分74分的为合格供应商，75分84分的为优良供应商，85分100分的为优秀供应商。严格的上海通用上海通用汽车（以下简称SGM）的做法是：在选择供应商时，依据两大标准：一是技术标准（TA）；二是潜在质量标准（PSA）。根据这两大标准，SGM有经过严格培训并合格上岗的评审人员，在现场对潜在的供应商逐个进行细致的评估，不达标的一律拒绝接受；达标的供应商还要进一步要求他们逐步达到QS9000的质量管理要求（QS9000是当今世界汽车行业的最高质量管理标准）

7、。 而一旦达标的供应商供货出现问题时，SGM则会对供应商的质量保证系统及其物流能力进行再次评估，并给予耐心指导，协助供应商改善质量保证能力和供货的物流水平。若供应商经指导后，还是达不到要求的，就更换供应商。因为SGM的企业文化是：质量是制造出来的，不是检验出来的；质量跟每个人都有关。同时，SGM借助于ERP系统中的MGO子系统，根据订单展开物料需求计划，并定期提供给供应商： 年度需求计划； 20周需求计划； 3周订货订单。对国内供应商有时还提供1周的订货订单。订货订单上列明：送货数量、批次、时间和地点。这样做，是为了能使供应商及时响应供货信息、按时并保质保量地及时配送。 再者，SGM厂区内不设

8、仓库，而是由第三方物流公司每两小时送货到车间零部件暂存区，保持厂内只有两小时的库存，从而使物流系统非常高效。优秀的供应商是企业成功采购的决定因素，在选择和评估评估供应商时，必须对诸多因素进行综合考虑，： 交货速度； 产品质量； 批量柔性； 技术能力； 应变能力； 采购价格。 CIO：选择供应商时该做的 和不该做的录入人: 转载/ 发布日期:2005-3-18 来自:TechR 浏览116次 所有的供应商都说自己才是为你提供这个新系统以及进行整合、维护的最合适人选。在辨别谁是真正合适你的供应商时，哪些工作是该做的？你刚刚赢得了一场非常艰苦的“战斗”：你将负责在公司现有的网络架构中建立一个新系统。

9、现在你又将面临一个新的棘手问题：如何选择供应商。这个项目的成功也就是你的成功将主要取决于是否能够选择真正合适的供应商。如同其他任何“战斗”一样，选择供应商这场“战斗”也不可能没有一个策略。GeorgeKondrach是Innodata公司的执行副总裁，该公司的客户包括IBM、McGraw-Hill以及LexisNexis等知名企业，而IanJarman是IBM的eServeri系列产品市场经理。他们见过很多技术主管选择供应商的方法，其中有些方法十分有效。该做的工作Jarman和Kondrach筛选供应商的方法的列表很长，但是这个列表中的每一条都提出了一个很好的意见，这就是Jarman所说的“用

10、更广泛的”眼光来挑选供应商。如果你找到了一家有“宽度”的供应商，你就找到了能够帮助你提供计划、产品、实施和支持的人，他们能够帮助你取得这个项目的成功。为了找到有“宽度”的供应商，Jarman和Kondrach给你如下一些建议：（1）对你的整个商业策略要有充分的理解为了让供应商能够理解你的整个商业策略，你起码应该有一个商业策略。换句话说，不要什么工作都由供应商来完成，例如为现有的网络增加一个文件系统。“不要购买一些现在已经很便宜的东西，”Jarman表示。“我们不做。我们不会去寻找今天已经很便宜的冰箱。我们要寻找一些能够更加持久的东西。”Jarman回忆说，有一个客户曾经把大量无用的功能，杂烩式

11、地添加到现有的网络中，可是却对于这个网络需要完成的任务和目标不清楚。“有些功能可能给你带来很大的浪费，”他表示。“有一个清晰一致的策略是非常有帮助的。”找一个已经了解现有网络，甚至曾经建设了现有网络的供应商是个非常好的选择。这样，IT经理就可以和一个已经建立了联系的供应商打交道，而这个供应商也已经了解了这个部门的总体目标和策略。（2）深度“不要从那些只依靠一个人完成工作的供应商那里购买服务，”Kondrach表示。“如果在一个特定的环境里没有太多选择，你还不如出去雇佣一个人来做同样的工作，这样会便宜得多。”而同时，风险却是一样的。特别要注意躲开那些声称将由某个人负责这个项目的供应商，你应该选择

12、那些依靠多个人完成工作的公司。这意味着如果有人离开，其他的人同样能够完成他的工作。 （3）不要选择那些给员工过多压力的公司你应该要了解供应商的员工是否被压榨得太厉害了，Kondrach表示。很多供应商雇佣了一些非常好的员工，但是却规定他们要达到不现实的“工作时长”。“他们希望员工的时间90%甚至100%都在产生可见的效益”，他表示。“这就意味着这些公司的员工没有任何时间除非是他们的私人时间能够被用来坐下思考一下他们的工作，并学习新的技术。”“很多IT公司通过从员工身上不断获取收益的方式把员工榨干了。”这可能导致员工频繁的流动，这是采购人员需要注意避免的。（4）解决问题的能力“如果一切顺利，任何

13、人都能干好工作”，Kondrach表示。“你需要了解的是这些人会如何处理可能出现的问题。”Kondrach把这种能力比喻为在狩猎比赛中雇佣最好的向导。“任何人都可以举着来复枪走进丛林，”他说。“可是有多少人能带着猎物活着回来？”了解供应商在你的项目中解决问题的能力并不是件轻松的工作。毕竟，每个供应商都会告诉你他们拥有最好的解决问题的能力。Kondrach建议你向你未来的供应商问下列问题，它们能帮助你了解该供应商处理问题的实际能力。“你以往在类似的项目中都遇见了一些什么样的问题？”“你以前是如何处理这些问题的？”“你以往都能够按时完成项目吗？”“你以往都能够在预算范围内完成项目吗？”（5）选择有

14、实力的供应商“想想Yugo，”Kondrach表示，1992年大量南斯拉夫廉价轿车涌入美国。很多人在第一次听到Yugo轿车的时候就购买了它，而现在那些购买Yugo轿车的人已经得不到任何服务了。对于这些购买轿车的人来说，如果当初能够选择一家已经有一定知名度的供应商来说，就能避免这样的损失。对于IT供应商采取同样的策略可能会比较困难，因为这个行业目前还比较年轻。Kondrach建议选择那些已经有几年历史、并且口碑良好的供应商。但是，Kondrach警告说，即便是已经有几年历史的供应商，也可能有了渐渐衰退的迹象。注意避免那些“在技术上还在哑哑学语”的新手向你兜售那些“不成熟的计划”，即使这些策略听起

15、来也很不错，他说。“IT项目不会因为仅仅有个好的策略就可能成功，”Kondrach表示，“项目的成功，是因为有人能够把这些策略实现。”（6）适应性对于供应商来说，这意味着能够在项目实施过程中根据环境的变化做出调整。“你最不想看到的就是供应商只按照命令做事”，Kondrach表示，“你需要的应该是那些能够超越项目本身进行思考的供应商。”例如，一旦一个项目已经启动了，如果供应商发现有一项新技术能够更好地完成这个项目，供应商就应该能够做出调整。Kondrach表示，你应该选择那些能够把新技术带到你办公室来，并且知道如何把它们同整个计划糅合起来，从而完成你整体目标的供应商。而应该淘汰的供应商是那些仅仅

16、因为双方没有规定，就对新技术视而不见的公司。（7）选择适合的供应商“人们倾向于那些同自己内部价值系统合拍的供应商，”Kondrach解释说。寻找这样的供应商很困难，尤其是对于那些仅仅根据供应商所请的午饭或所赠送的T恤进行选择的客户更是如此。但是，对于上一个项目合适不一定这次也合适。要确保选择那些不仅仅对于公司，还要对于项目合适的供应商。 （8）检查支持协议缩小可供选择的供应商范围的一个方法是只考虑那些能够提供比较好支持的公司，当系统出问题时，好的支持就显得格外重要。“所以要问问支持服务”，Jarman表示，“他们是会在出问题的第二天才提供服务还是会提供7x24的服务？”无论购买的是软件还是硬件

17、，这都是非常重要的。（9）了解你的升级选择Jarman表示，他的公司在全球拥有21万的用户在使用i系列或AS/400系统。“这些用户都非常喜欢升级他们的机器”。当然，他们有理由这样做，今天的网络可能在几年后就会变得过时。“这就是为什么你应该有一个3-5年的规划”，Jarman说，“当然，每个人都会说你可以升级你的软件和硬件，但是这些话的可信程度却各不相同，这取决于你所选择的供应商和服务。”有远见的IT经理只应该选择那些同样关注未来的供应商，只有他们能够在客户做好准备后就立刻升级系统。（10）保持简单Jarman建议，寻找提供可升级解决方案的供应商，对于每种技术，只选择这一领域内顶尖的供应商。反

18、之就会在网络上引起混乱，并且增加供应商的数量。“如果你真这样做了，你很可能会迷失在多种技术中，你将不得不应付多个供应商”，Jarman表示，“如果你能理解所有这些不同的技术那就当然没有问题了。不过这可不是一个解决问题的简单方法。”不该做的工作作为厂商代表，IBM的eServeri系列产品市场经理IanJarman表示，他所见到最大的错误是“就事论事选择供应商”，也就是只根据一个标准来选择供应商，就好比只按照处理器的速度来选择系统，这是非常错误的做法。Jarman表示：“这会使你看不到全局，”他解释说。“你必须去了解一个厂商是否能够满足你商业过程中的所有需要。”Kondrach认为的“不应该做”

19、的工作包括：不应该仅仅考虑价格：不要过分注重价格，记住“一分钱一分货”的老话。不应该相信讨人喜欢的回答：如果一个供应商没有看见任何问题，如果一个供应商保证会一切顺利，那你就该赶快逃跑了。Kondrach表示，如果供应商不准备现在和你沟通问题，那么他们以后也不会。如果供应商立刻接受了拒绝，就不应该再去找他：Kondrach认为，有一些供应商“在被拒绝的时候的态度类似于参禅”。这些供应商坚信，那些对他们说“不”的客户将来会发现自己的决定有多愚蠢，而且这些客户会回来苦苦哀求的。“他们的想法是客户会回来的”，Kondrach表示，不要回去，无论采用什么方式。 第五章 供货商管理 习题答案一、 一、 名

20、词解释：1、 1、 外包指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。2、 2、 合作伙伴关系伙伴关系是企业之间建立在相互信任、相互公开、共担风险、共享收益的原则基础上，通过合作建立竞争优势，从而产生比单个企业更强的竞争力的一种合作关系二、 二、 简答题：1、 1、 简述线性权重法的基本思想线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法，基本原理是给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和，通过对各侯选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择2、

21、2、 供应商审核的四个层次是什么？产品层次：确认、改进供应商的产品质量工艺过程层次：针对质量对生产工艺有很强依赖性的商品质量保证体系层次： 标准公司层次：经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业的管理过程。3、 3、 简述外包的利与弊有利方面不利方面l l 投资能集中在关键业务上l l 可优化利用供应商的技术、设备和经验l l 灵活性强，可利用供应商的能力消化生产负荷波动l l 本公司的前期工艺简单l l 降低整体开发和动作成本l l 延伸供应链管理l l 对供应商依赖性强l l 存在问题转移、难于控制的风险l l 存在信息保密带来的问题l l 需不断跟踪采购成本4

22、、“伙伴关系”与普通的合作关系什么区别？类型2。企业间的合作不局限于某一项业务，而是发展到过程一体化上。尽管这种合作伙伴关系并非长久不变，但至少双方有长期合作的意愿。一般公司内部会有多个职能部门介入这种合作关系。类型3。企业之间是一种高标准的一体化，每个企业都将对方看成是自己的一部分。一般这种合作关系会无限期地存续下去。三、 三、 论述题：1、 1、 供应商选择时需要考虑的主要因素有哪些？（1）质量技术性能（2）价格与运费（3）信誉和社会形象（4）与供货方产需上的矛盾（5）合作前景（6）国际国内的政策形势（7）供货方式、结算方式2、新时期供应商关系的主要特点有哪些？市场国际化。不断调整双方的伙

23、伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展l l 供应商策略管理l l 上游控制与管理l l 共同开发与发展l l 供应商优化l l 信息、网络化管理深层次的信息共享全面的沟通l l 全面的技术支持全球共同管理3、“伙伴关系”形成的驱动因素主要有哪几项？合作关系的驱动因素（1）资产/成本的效率：这种合作关系能够持续地降低渠道成本、提高资产使用效率的可能性在哪里，例如能带来产品成本节约、配送成本节约、管理成本节约、包装成本节约、信息成本节约、提高管理效率，这种关系的贡献究竟是什么？（2） 顾客服务：这种合作关系能够持续地提高顾客服务水平的可能性在哪里：例如能提高供货及时性、良好的跟踪服务、无纸化订单

24、处理、准确的订单传输、提高周转次数、提高满载率，改善服务结果还是改善服务过程？ （3）市场机会：这种合作关系能够持续地提高市场机会的可能性在哪里：例如新市场的进入、市场促进（联合广告、销售促进）、价格（降低价格）、产品（联合开发新产品、品牌机会）、地点（扩大市场地域范围）、引进新技术还是增加创新的潜力？（4） 稳定/增长的盈利水平：这种合作关系能够增加企业的盈利能力，或者说减少盈利的不稳定性的可能性在哪里：例如能盈利增长、循环水平、季节性水平、市场份额的稳定性、销售规模以及供应保证程度？供应商选择的十个原则 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选

25、择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。供应商选择的案例分析【案例】某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量

26、为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据见下表： 表161 表16-1 三个供应商的比较表（一）供应商价格（元/件）合格率（% ）前期（周）提前期的安全期（周）采购批量（件）A9.5088622500B10.0097835000C10.5099111200如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序；第二级按价格+质量水平排序；第三级按价格+质量水平+

27、交货时间排序。按第一个级别即价格水平排序如下：表16-2 三个供应商的比较表（二） 供应商单位价格排名A9.501B10.002C10.503按价格和质量成本的绩效排名,有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算，如下图：表16-3 三个供应商的比较表（三） 供应商缺陷率(元/年)缺陷费用(元/年)缺陷处理(元/件)质量成本(元/件)总成本排名A121,2007,2000.709.50+0.72=10.222B33001,8000.1810.00+0.18=10.181C11006000.0610.50+0.06=10.563最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运

28、作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。其中主要考虑下列因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。综合以上结果，得出：表16-4 三个供应商的比较表（四）供应商提前期引起的库存价值(元)批量生产引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺隐零件造成的费用/元实际总库存成本/元A35251187515400184817248B435225000295328813023C137710502427242451与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：表165 三个供应商的比较表（五）供应商实际总库存价值维持费用单位零件成本/件A1714843120.43B3023375580.76C24516120.06根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为：表16-6 三个供应商的比较表（六）供应商价 格质量成本交货期成本总成本排 序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621【结论】通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。