5W2H法及8D+Report

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1、5W2H5W2H训练教材训练教材作者：Ivan jiang部门：QA Dept.日期：2017-01-17版次：V15W2H5W2H训练教材训练教材训练目的训练目的n期望各同仁在做任何工作时期望各同仁在做任何工作时都能从都能从5W2H5W2H思维考虑问題思维考虑问題，使思路条理化，杜绝盲目。使思路条理化，杜绝盲目。课程安排课程安排n1.何谓5W2Hn2.5W2H的运用1.何谓5W2H何时(WHEN)何地(WHERE)何人（WHO)何法(HOW)做何事(WHAT)为何(WHY)资源消耗(HOW MUCH)1.1.何谓何谓5W2H?5W2H?n5W2H5W2H法法首创于第二世界大战中美国陆军首创于

2、第二世界大战中美国陆军兵器修理部。兵器修理部。n特点特点简单、方便，易于理解、使用，简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义富有启发意义，n运用运用广泛用于广泛用于企业管理企业管理和和技术活動技术活動，对于对于决策决策和执行性的和执行性的活动措施活动措施也非常有也非常有帮助，也有助于弥帮助，也有助于弥補補考虑问题的疏漏。考虑问题的疏漏。1.1.何谓何谓5W2H5W2H？n5W5W1.Why1.Why（为什么要做？可省去吗？为何这样做？为什么要做？可省去吗？为何这样做？可简化吗？有其它方法代替吗？）可简化吗？有其它方法代替吗？）2.What2.What（做些什么？要准备什么？什么事会成（做些什么

3、？要准备什么？什么事会成为障碍？）为障碍？）3.Where3.Where（在何处发生（在何处发生在何处进行最好？）在何处进行最好？）4.When4.When（何时开始？何时结束？）（何时开始？何时结束？）5.Who5.Who（由谁去做？一个人或一个团队？由谁（由谁去做？一个人或一个团队？由谁配合？由谁监督控制？）配合？由谁监督控制？）1.1.何谓何谓5W2H5W2H？n2H2H1.How1.How（指如何做？如何提升效率？如何（指如何做？如何提升效率？如何实施？方法怎样？实施？方法怎样？）2.Howmuch2.Howmuch（需要多少成本？做到什么程（需要多少成本？做到什么程度？数量如何？比率

4、为多少度？数量如何？比率为多少质量水平质量水平如何如何？）2.5W2H2.5W2H的运用的运用2.12.1用于质量管理用于质量管理(8D,(8D,异常处理单，异常处理单，客诉客诉）2.22.2用于设计开发与革新用于设计开发与革新2.32.3用于工作任务的分配用于工作任务的分配2.42.4用于工作的汇报（用于工作的汇报（MAIL,MAIL,报告报告etc.etc.）2.12.1用于质量管理用于质量管理(8D,(8D,品质异常单，客品质异常单，客诉诉)在实施质量管理的过程中，应带着疑问去检查、落实。即在实施质量管理的过程中，应带着疑问去检查、落实。即为何为何为什么要这么做？为什么要这么做？何事何事

5、要作什么？要准备什么？要作什么？要准备什么？何处何处在何处进行最好？在何处进行最好？何时何时什么时候开始？什么时候完成？什么时候开始？什么时候完成？何人何人由谁来完成？由谁来完成？如何如何如何做？如何做？成本如何？作到了哪个程度成本如何？作到了哪个程度比率是多少比率是多少2.12.1用于质量管理用于质量管理(8D,(8D,品质异常单，客品质异常单，客诉诉)例举 5W2H在8D中的应用备注说明何谓8D 8-D就是8个Discipline.是Ford公司遇到问题时,解决问题的方法 它也是:解决问题的程序nDiscipline 1Discipline 1 Establish Team Approac

6、h(Establish Team Approach(建立小组成员）建立小组成员）nDiscipline 2Discipline 2 ProblemDescriptionProblemDescription（问题的描述）（问题的描述）nDiscipline 3Discipline 3 Implement Containment ActionsImplement Containment Actions （执行围堵行动）（执行围堵行动）nDiscipline 4Discipline 4 Verify Root CauseVerify Root Cause（确认真因）（确认真因）nDiscipline

7、 5Discipline 5 Corrective ActionCorrective Action（矫正行动）（矫正行动）nDiscipline 6Discipline 6 Verify effectiveness of Corrective Verify effectiveness of Corrective ActionAction（确认矫正行动的有效性）（确认矫正行动的有效性）nDiscipline 7Discipline 7 Prevent Re-occurrencePrevent Re-occurrence（预防再发生）（预防再发生）nDiscipline 8Discipline 8

8、 Congratulate The TeamCongratulate The Team（恭喜小组）（恭喜小组）8D StepDiscipline1:Establish TeamApproachDiscipline1:Establish TeamApproach（组建小组成员）（组建小组成员）确定由WHO来完成目标确认顾客受影响之问题予以量化及定义，以指派合适的团队领导人，并决定团队所需之知识及技能，以建立一小组，其成员必须具备对制程级产品的知识、配置时间、授权及在技术方面必须有解决问题及执行改正对策之技艺。D1:Establish Team ApproachFunction/功能功能Name/

9、姓名姓名E-mail AddressExt/分机分机Cell Phone/手机手机执行主任Eric ChangX 1112项目经理John HuangX 2221制造经理Weyne XuX 2322测试工程师July MaX 2399系统工程师Evan JiaoX 3333实验室实验员George He品质经理Ford Pao工程经理Carl PanX 2777品质工程主任Frank LiuDiscipline 2:Problem Description(Discipline 2:Problem Description(问题描述）问题描述）Where?What?How much?5W2H目标“

10、什么地方出了问题”指出内部/外部顾客问题并可鉴别之定量化。以谁、什么、何时、那里、为何、如何、多少(5W2H)等词句来指出问题的所在。问题叙述的资料提供作为测试问题原因的依据。Discipline 2:Problem DescriptionDiscipline 2:Problem Description（问题描述）（问题描述）定义问题：(1)Object(目标物)+Defect(不良)(2)利用阶梯式问为什么，直到原因不知道为止WhyWhyWhyCause unknownDiscipline 2:Problem Description(Discipline 2:Problem Descript

11、ion(问题描述）问题描述）住家失火WhyCause unknown问题叙述范例：(目标物+不良)沙发起火Why烟蒂丢在沙发上WhyDiscipline 2:Problem Description(Discipline 2:Problem Description(问题描述）问题描述）为什么解决问题程序要先从问题定义开始着手一个问题的定义能被正确的描述清楚，那么问题可以说是解决了一半。D2:Problem DescriptionnOn 3/22/14,high ICT failurerate was reported from production onCisco Pippin and Frod

12、o pilotrun.The failure symptom was3.3V short to GND.n2014年3月22日在CiscoPippin与Frodo 试产的生产线上发现ICT不良率过高不良状况為3.3V短路nAfter sorting,total 28 pcs of Pippinand 24 pcs of Frodo were found with 3.3V short to GND.The total failure rate for both Sku were 17.07%(28 fail/164 built)and 30.00%(24 fail/80 built)n经过挑选

13、后短路的分别为不良率為PIPPIN17.07%,FRODO 30%nDebug was done in the same date,engineering found the problem was related toPCB.The PCB for both Pippin and Frodo were the same:28-6035-07.All PCB came from Compeq in Taiwan and the D/C was 1406n问题与PCB有关PCB是從台湾购买的周期是1406.Discipline 3:Discipline 3:Implement Containme

14、nt ActionsImplement Containment Actions（执行围堵行动）（执行围堵行动）HOW怎样把不良品围堵WHO(由谁来完成？）WHEN（什么时候完成？）目标：购买时间让团队能针对问题找出真因。保护内外顾客在永久改正行动执行之前免受到问题之影响。从成本、质量、时效的层面来控制问题。D3:Implement Containment ActionsnPurged all PCB 28-6035-07 from Compeq.nTotal264 pcs were received from Compeq on 2/17/14n All of them had been us

15、ed for assembly and no PCB leftn Shipped out Qty:0 PCS Need not call back.nPIC:BobDue day 3/28/14n清除所有COMPEQ 28-6035-07的PCBn总数量264 PCS,所有的均已组装没有空PCB剩留n出货数量為0 PCS无需召回n负责人Peter 完成日期 2014/3/28Discipline 4:Verify Root CauseDiscipline 4:Verify Root Cause（确认真因）（确认真因）目标：鉴别真因(Root Cause)并以事实证明鉴别所有可能可以解释为何问题

16、发生之各项原因，相对问题说明及测试数据以测试每一项潜在之可能原因来隔离并验证真因，鉴别替代改正措施以消除真因。定义1.发生点(Occurrence):问题发生的地点或站别2.忽略点(Escape):最接近根本原因之生产过程中位置，在该处应可测知问题，但却被忽略 A.可能原因(Possible Causes):任何可能在问题描述发生影响之原因 B.潜在原因(Likely Causes):可能数种原因会使问题断续发生，无法依据现有系统可以排除 C.真 因(Root Cause):经过验证为引发问题的单一原因乱丢烟蒂导致失火烟雾侦测器失效大楼管理室没有侦测到失火OccurrenceEscapeEsc

17、apeEscape多发问多发问“WHY?WHY?WHY?WHY?WHY?WHY?Discipline 5:Corrective ActionDiscipline 5:Corrective Action（矫正行动）（矫正行动）目标：选择可清除根本原因及改善忽略点的最佳改正行动，并经由生产前测试计划，定量地确认所选定之改正措施可解决顾客问题，且不会导致其他问题之发生，如有需要时根据风险评估制定一 些因应对策。永久改善行动的标准：从根本原因解决问题。不衍生其他问题。已经过验证为有效。HOW(怎样去矫正?)WHO(由谁来完成？）WHEN（什么时候完成？）Discipline 6:Discipline

18、6:（确认矫正行动的有效性）（确认矫正行动的有效性）Verify effectiveness of Corrective ActionVerify effectiveness of Corrective ActionWhy?为什么矫正的行动是有效的为什么矫正的行动是有效的要去确认要去确认目标：定义并执行最佳的永久改正措施，选定正进行中的各项管制，以确定真因已被取消，一旦在生产时如果有需要的话，监督长程的影响并执行临时性的应变行动。Discipline 7:Discipline 7:Prevent Re-occurrencePrevent Re-occurrence（预防再发生）（预防再发生）目

19、标：1.是要改正曾经发生错误的系统，及对问题发生而未能及时侦测与控制的系统、政策和程序，采取必要措施加以改正。2.每项需要采取行动之背后至少有一系统方法或程序，需要明确订定若该项系统作法或程序未获改善，则相同或类似问题将会再度发生。3.水平展开与标准化 要针对系统改善来采取预防措施，因为问题之发生(包括忽略点)往往是由于”系统本身、执行面上、作业程序、政策面”其中之一环发生问题所造成。要去检讨系统/组织问题(Systemic problems)是否因为政策、作业程序、系统运作过时的不适当的未被遵守的HOW(怎样去预防)WHO(由谁来完成？）WHEN（什么时候完成？）Discipline 8:D

20、iscipline 8:Congratulate The Team(Congratulate The Team(恭喜你们的团队）恭喜你们的团队）对所有参予人员的肯定目标：恭贺人员：从D1到D7有参与的人员，包含共同讨论者、执行者以及客户等。恭贺成果：本次8D报告所完成的事项以及效益。2.22.2用于设计开发与革新用于设计开发与革新在设计与革新之初我们就应考虑以下问题n为什么需要开发/革新？(why)n开发/革新的对象是什么？(what)n从什么地方着手？或预计产品要销往什么地方？(where)n什么人来承担开发/革新的任务？(who)n什么时候完成？(when)n怎样实施？(How)n达到怎样

21、的水平？(How much)2.22.2用于设计开发与革新用于设计开发与革新案例Hi Power LED企划书1.计划名稱:(What)计划编號产品名称(What)产品编號提 案 人(Who)所属单位单位主管(Who)2.预估市场需求(Why)(How much)2.22.2用于设计开发与革新用于设计开发与革新3.交期重点时程(When)样品提供(When)试产开始(When)4.产品简述（主要规格、产品特色、产品 架构与外观）(What)(How much)2.22.2用于设计开发与革新用于设计开发与革新5.技术设计要求(How much)6.制造假设2.32.3用于工作任务的分发用于工作任

22、务的分发n在您对下級分发任务、制定计划、出台解决方案时，您有没有遇到这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？例如您交给下级一个任务，下级领命而去，等他走了以后您才发现没有规定他什么时侯完成，然后不得不再联系一下？2.32.3用于工作任务的分发用于工作任务的分发n5W2H5W2H思路思路对您解决以上问题有所帮助以后再碰到类似事务您可以从这7个方面先计划或规定好，少走弯路nWHAT-什么事？要做什么？nWHO-由谁来执行、谁来负责？nWHEN-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？nWHERE-在那里干，那里开始？那里结束？nWHY

23、-这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任或受到激励。2.32.3用于工作任务的分发用于工作任务的分发nHOW-有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。nHOW MUCH-做多少？做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。例如您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。2.42.

24、4用于工作汇报用于工作汇报(Mail,(Mail,项目报告项目报告)n我们平常工作汇报如MAIL项目报告也应该充分利用5W2H思维，既能节約写报告的时间又能节省看报告的时间n第一次就作好第一次就作好2.42.4用于工作汇报用于工作汇报(Mail,(Mail,项目报告项目报告)请看请看MAILMAIL示例示例:nxx:xx:(Who)(Who)n你好你好 nPEFPEF有刮伤，速知会厂商来重工有刮伤，速知会厂商来重工 。（What)What)nXXX 2005-08-11XXX 2005-08-11Questions:Questions:nWhere?Where?问题在哪里发生问题在哪里发生的的

25、nWhen?When?问题是什么时候发生问题是什么时候发生的的nWhy?Why?为什么会发生这个问为什么会发生这个问題題nHow?How?问题怎样发生的问题怎样发生的nHow Much?How Much?不良数多少不良数多少比例为多少比例为多少2.42.4用于工作会报用于工作会报(Mail,(Mail,项目报告项目报告)再看以下再看以下MAILMAIL范例范例:各部门主管各部门主管(Who)(Who)大家好大家好!接业务经理室指示接业务经理室指示(Who)(Who)下周下周(8(8月月813813日）日）(When)(When)公司有重要客人参观公司有重要客人参观.(Why)(Why)请各相关

26、部门负责人做好接待的准备工作，并于请各相关部门负责人做好接待的准备工作，并于8 8月月6 6日下午日下午(When)(When)安排和督导本部人安排和督导本部人員員(What)(What)1 1）搞好各自区域的环境卫）搞好各自区域的环境卫生生6S6S(How)(How)2 2）统一着夏季工衣和配戴厂牌等）统一着夏季工衣和配戴厂牌等(How/How much)(How/How much)3 3）客人来时请注意礼节）客人来时请注意礼节礼貌礼貌(How)(How)4 4）各办公区域工作协调时）各办公区域工作协调时注意降低音量注意降低音量(How)(How)总结总结n做任何工作都应该从做任何工作都应该从5W2H5W2H来思考来思考，这才有助，这才有助于于我们的思路的条理化，我们的思路的条理化，杜绝盲目性。杜绝盲目性。Thank YouThank You不足之处不足之处敬请赐教敬请赐教