人力资源管理手册

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1、人力资源管理手册主讲：朱大兵目录本手册的目的人力资源部的工作职责考勤管理招聘工作及相关绩效管理薪酬福利培训与发展员工关系管理职业生涯规划人事档案管理本手册的目的一.公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。二.为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。三.公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部

2、门。本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各部门提出修改意见。人力资源部的工作职责（一）核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。工作职责：1、制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划；B制订公司人事管理制度，组织、协调、监督制度和流程的落实。C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助员工做好职业生涯规划。2、机构管理A配合相关部门，做好分支机构、人才储备

3、、筹备设立等方面工作；B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理；C制订公司机构、部门和人员岗位职责；D公司管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；人力资源部的工作职责（二）3、人事管理A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养；C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理；D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘；E提供各类人力资源数据分统计及析；F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。4、薪酬福利管理A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；B核定、发放员工工资；C制订公司员工福利政策并管理和实施。5培训与发展A公司培训体系的建立B公司年度培训计划的制订

4、与实施；C培训效果评估及转化D公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用；人力资源部的工作职责（三）6其他工作A制订公司员工手册；B定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道；C协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系；D联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息；E联系各地人才市场与劳动部门及相关机构，建立劳动力地区分布信息档案;F公司人事管理信息系统建设与维护；G公司领导交付完成的其他工作任务。考勤管理（一）一.工作时间工作日：工作时间：每天工作时间小时上午：下午：午餐时间：休息日：节假日：元旦、春节、劳动节、国庆节等法定节假日依照国家及当地政府有关规定执行；妇女节给予女员工半日

5、假期（下午）。根据国家规定或因特殊情况，公司可对作息时间进行适当调整。考勤管理（二）二.考勤打卡制度1员工每天应在上午以前，下午以后打卡，没有条件的应实行签到和签退制度。公司级领导、分公司总经理室成员可不打卡，但每日工作时间不得少于小时。2员工于规定上班时间后分钟内打卡者为迟到，于规定下班时间前打卡者为早退；超过上述时间未打卡并未履行请假手续者为旷工。当月迟到和早退累计次按旷工天处理。连续旷工天或年度累计旷工天，按国家和公司有关规定予以除名。3员工考勤不允许委托他人代打卡或代替他人打卡（包括代签到或签退），如发现替代行为，替代人和被替代人均按旷工天处理。4迟到、早退一次扣元。5 代打卡（代签到

6、、签退）的，当事人每人扣发 元/次。考勤管理（三）三.加班1员工加班需按管理权限由上一级领导审批，未进行事前报批的，一律不计加班.2实行定时工作制的员工在每个工作日前或后、节假日或公休日工作时间计为加班时间。出差期间遇休息日、节假日和工作日延长工作时间的不计为加班.3加班时间一般以倒休形式予以补偿，因工作需要不能以倒休形式补偿的，由主管总经理或副总经理批准可予以加班费补偿.四、休假种类婚假、丧假、产假和计划生育假、探亲假、年度休假、事假、病假、工伤假五、假期薪金规定招聘工作（一）招聘工作的目标与原则招聘的工作流程（见流程图）招聘需求申请和批准步骤招聘需求申请和批准步骤A.各部门根据年度工作发展

7、状况，核查本部门各职位，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，拟定人力资源需求计划，报公司人力资源部。B.人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及各部门的人力资源需求计划，制定公司的年度招聘计划。C.各部门和分支机构根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写招聘申请表(附录人员增补申请表)D.招聘申请审批权限在人员编制预算计划内的公司部门经理以上人员、分公司经理以上人员的招聘申请由公司总经理批准；公司一般员工、临时用工、实习学生的招聘申请由人事主管副总经理批准。E.计划外招聘申请报公司总经理批准后方可执行。F.人力资源部根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟

8、通和协调。招聘工作（二）I招聘费用招聘费用人力资源部应根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核，报人事和财务主管副总经理批准执行。II招聘周期招聘周期招聘周期指从人力资源部收到招聘申请表起，到拟来人员确认到岗的周期。每一职位的招聘周期一般不超过8周。有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与人力资源部协商后，适当延长或缩短招聘周期III招聘步骤招聘步骤A.材料收集渠道：a.内部的调整、推荐b.人才中介机构、猎头公司的推荐c.参加招聘会d.报纸杂志刊登招聘广告e.网络信息发布与查询f.公司网站招聘子网页建立如刊登报纸广告，广告稿由人力资源部审核，公

9、司领导批准。B.人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述做初步筛选。招聘工作（三）C、面谈程序及步骤1、所有求职人员应先认真填写求职申请书，由人力资源部门进行初试。2、用人部门根据人力资源部的推荐意见及有关简历材料对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试。3、人力资源部将应聘人员登记表和“录用决定”转用人部门签署聘用意见。用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。4、用人部门和人力资源部门根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。核实无误后，报总经理审批，由人力资源部门通知应聘人员到岗，并办理体检手续。5、体检合格后，人力资源部通知应聘

10、者报到，所有应聘人员的材料由人力资源部统一存档备查。6、部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过。D、人员录用审批权限1、公司副经理以上级别人员的录用由总经理审批。2、各部门工作人员，实习生的录用由人事主管副总经理审批。IV 招聘方法1、岗位胜任力：知识、技能、动机、态度2、人力评估技术的应用：无领导小组讨论、公文筐测验、情景模拟、角色扮演等一全球知名跨国集团的招聘试题1、一道情景模拟题。2、二百位应聘者中仅有一位符合要求。题目：在一个风雨交加的黄昏，你开着车经过一个公交站台。你看见公交站台上有三个人：第一个是一位得了重病的老人，非常可怜，不救他即将会死掉。第二位是一位医生，这位医生对你有过救命

11、之恩，你一直都想报答他，可一直没有机会。第三位呢是你的梦中情人，假如错失了今晚这样一个机会，你也就永远的失去了他/(她)。可是问题是你的车只能载一个人，意味着你只能带一个人走。此情此景你会如何做？A、时间：一个风雨交加的黄昏地点：公交站台人物：你自己、老人、医生、梦中情人资源：只能载一个人的车目标：救老人、报答医生、陪梦中情人资源重分配的问题B、这辆车是你的优势，你有想过暂时放弃这辆车吗？招聘工作-内部推荐奖励政策 职位空缺与内部招聘职位空缺与内部招聘当有适合公司内部招聘的空缺职位时，人力资源部招聘负责人按标准格式制作内部空缺职位（附录），在公司公告栏向员工发布通知。推荐方法推荐方法员工根据内

12、部空缺职位所列的主要工作职责及规定的任职资格，向人力资源部推荐候选人，。人力资源部负责将结果通知推荐人。推荐成功和奖励办法推荐成功和奖励办法如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任何奖励。如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，推荐人将获得通报表扬，并给予纪念品。如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得通报表扬和相应的纪念品。除外情况除外情况(本奖励政策不适用于以下情况：)自荐;推荐人为被推荐人的直接或间接主管；人力资源部的工作人员。推荐人领取奖励时要填写推荐奖励领取记录（附录）新员工入司工作流程目标1、将新员工顺利

13、导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。员工被录用初期通常是最重要的时期，正是在这个时期员工形成了工作态度、工作习惯，并为将来的工作效率打下基础；2、向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；3、在试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。新员工入司工作流程(一)人力资源部在新员工进入前1.应聘人员的录用决定由总经理签署后，人力资源部负责通知员工报到。2.新员工报到日，人力资源部根据新员工入职手续清单为其办理相关事项。3.由其所在部门直接负责人确认其座位，部门确认其职位。4.通知新员工报到时应提交：1寸彩照2张及底片；毕业证书、学位证书、职称

14、证书、身份证原件及复印件。5.电子商务部门在新员工入职一周内为其办好公司邮箱地址。6.员工所在部门为其确定导师，在入职当天和入职培训中介绍。新员工入司工作流程(二)人力资源部办理入职手续1.填写履历表（另附）2.发放向新员工介绍公司情况及管理制度的新员工入职告知书，使其具备基本公司工作知识，要求其通过公司内部网络了解进一步情况。3.按照新员工入职手续清单逐项办理入职手续。4.与新员工签署劳动合同。5.确认该员工调入人事档案的时间。6.向新员工介绍管理层。7.带新员工到部门，介绍给部门总监。8.将新员工的情况通过E-mail和公司内部刊物向全公司公告。9.更新员工通讯录。新员工入司工作流程(三)

15、部门办理部分1.人力资源部带新员工到部门后，介绍部门人员及其他部门相关人员。2.由直接经理向新员工介绍其岗位职责与工作说明。3.部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。入职培训1.由人力资源部定期组织新员工培训，培训内容包括：公司介绍、公司各项制度、业务基础知识知识等。2.不定期举行由公司管理层进行的企业发展历程、企业文化、各部门职能与关系等方面的培训。满月跟进新员工入职满一个月左右时，由人力资源部对其进行跟进。形式：面谈。内容：主要了解其直接经理对其工作的评价；新员工对工作、直接经理、公司等各方面的看法。具体见：新员工满月跟进记录转正评估新员工工作满三个月时，由人力资源部安排进行转正评估。

16、员工对自己在试用期内的工作进行自评，由直接经理对其进行评估。直接经理的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用。新 员 工 入 职 手 续 清 单姓 名 年 龄 性 别 入 司 时 间 部 门 职 位 个个 人人 资资 料料 直 接 经 理 员 工 代 码 请 在 入 职 前 确 认 下 列 项 目：序序 号号 项项 目目 确确 认认 状状 况况 负负 责责 人人 签签 字字 1 座 位 位 置 2 电 话 号 码 3 建 立 邮 箱 地 址，加 入 通 讯 录 4 入 司 日 期 5 通 告 公 司 6 劳 动 合 同 7 2 张 照 片 8 复 印 毕 业 证 书 9 履 历 表 1 0

17、介 绍 管 理 层 11 文 具 1 2 名 片 1 3 员 工 胸 卡 1 4 确 认 调 档 时 间 1 5 导 师 1 6 其 他 以 下 项 目 由 部 门 完 成；1 参 观 部 门 部 门 2 介 绍 部 门 人 员 部 门 3 岗 位 职 责 与 工 作 说 明 直 接 经 理 我 已 办 完 入 职 手 续，开 始 在 公 司 上 班。新新 员员 工工 签签 字字：时时 间间：你 好！首 先 祝 贺 你 通 过 了 公 司 严 格 的 初 试、复 试，从 众 多 应 聘 者 中 脱 颖 而 出，成为 大 家 庭 中 的 一 员，我 们 欢 迎 你 的 到 来。为 了 使 你 更

18、 快 地 了 解 这 里 的 工 作 和 生 活，请 仔 细 阅 读 下面 的 内 容：一一、到到 人人 力力 资资 源源 部部 报报 到到：8：30 你 来 到 人 力 资 源 部 办 理 报 到 手 续，由 此 开 始 了 你 在 公 司 的 第 一 天。提 醒 你 注 意：填 写 履 历 表 每 一 项 内 容 都 要 准 确 详 细，比 如 住 宅 电 话、手 机 号、户 口 等；名 字 的 写 法、出 生 日 期 等 要 与 身 份 证 上 保 持 一 致，以 免 今 后 联 系 不 方 便。如 果 你 今 天 没 交 照 片，最 好 早 点 照 快 照，以 便 你 早 一 天 拿

19、到 胸 卡 和 工 作 证。人 力 资 源 部 会 组 织 新 员 工 培 训，到 时 你 能 够 对 我 们 的 大 家 庭 有 一 个 系 统 的 了 解。二二、到到 您您 所所 在在 的的 部部 门门 报报 到到 然 后，我 们 会 把 你 带 到 你 的 座 位，一 套 崭 新 的 办 公 用 具 会 摆 放 在 你 的 桌 子 上，你 们 的 部 门 总 监/经理 会 对 你 的 工 作 做 具 体 安 排 并 介 绍 同 事 与 你 认 识。忙 了 一 上 午，你 是 不 是 口 渴 了，你 看 到 办 公 区 内 的 饮 水 机 和 纸 杯 了 吗？明 天 自 己 带 一 个 杯

20、 子 吧，因为 纸 杯 是 给 客 户 用 的，我 们 不 能 忘 记 节 约 啊。如 果 你 的 桌 子 上 配 有 电 话，我 来 告 诉 你 这 部 电 话 的 使 用 方 法：(总 机 ，传 真 )1）外 线 按 ；2）转 电 话 按 键 再 拨 分 机 号；3）内 部 接 打 直 拨 分 机 号 码；4）接 电 话 时 应 说“您 好，XX 公 司”如 果 你 还 有 增 加 办 公 用 品 的 需 求，可 以 直 接 找 您 的 指 导 人。如 果 你 有 公 务 的 EM S 需 要 发 送，请 到 前 台 登 记，我 们 的 前 台 小 姐 会 帮 你 的。三三、公公 司司 的

21、的 内内 部部 网网 络络 这 里 告 诉 你 公 司 的 网 址：，在 这 里 您 可 以 全 面 了 解 公 司 的 情 况，也 可 以 先 看 一 下公 司 的 各 项 管 理 制 度 与 公 司 的 文 档，以 便 你 了 解 公 司 的 规 定。其 中 希 望 你 能 尽 快 了 解 的 内 容 如 下 人 事 管 理 制 度:薪 酬 及 福 利 制 度:办 公 管 理 制 度:财 务 制 度:这 里，顺 便 告 诉 你 几 个 常 用 分 机 号，你 可 能 会 用 的 上：好好 了了，在在 此此 衷衷 心心 希希 望望 每每 一一 位位 新新 员员 工工 不不 断断 进进 取取，

22、开开 创创 自自 己己 更更 加加 美美 好好 的的 明明 天天。新新员员工工满满月月跟跟进进记记录录姓名：入司日期：直接经理：跟进评估日期：负责人：员工意见工作：直接经理：公司管理：签字：改进计划员工下一步为改进工作而做的计划：直接经理评价工作能力：工作态度：发展潜力：能否提前转正：签字：员员工工转转正正流流程程图图 每月 1 日，人力资源部提供转正名单给相关人员及其经理2 日前，被考核人根据员工转正考核表自评，并写评语4 日前，被考核人将员工转正考核表交直接经理，由直接经理考核并写评语。直接经理在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由部门总监协调7 日前，部

23、门经理根据员工及其直接经理的意见，确定考核结果，填写 人事变动表，并报人力资源部批准20 日前，人力资源部根据部门经理及公司领导意见，给被考核人出具转正通知单，重要的职位变化同时在全公司范围内通告考核不合格，延长试用期或终止试用员员 工工 转转 正正 考考 核核 表表 姓 名 部 门 职 位 入 职 时 间 考 核 时 间 考 核 项 目 评 价：优 良 中 差评 语 完 成 工 作 质 量 员 工 自 评：经 理 评 分：工 作 效 率/能 力 员 工 自 评：经 理 评 分：工 作 态 度 员 工 自 评：经 理 评 分：完 成 工 作 可 靠性 员 工 自 评：经 理 评 分：本 人 自

24、 评 服 务 至 上 员 工 自 评：经 理 评 分：批 评 与 自 我 批评 员 工 自 评：经 理 评 分：团 队 协 作 员 工 自 评：经 理 评 分：尊 重 他 人 及 劳动 员 工 自 评：经 理 评 分：直 接 经 理 意 见 诚 实、开 放、激情 员 工 自 评：经 理 评 分：敏 于 思 而 慎 于行 员 工 自 评：经 理 评 分：主 人 翁 意 识 员 工 自 评：经 理 评 分：结 果 导 向 员 工 自 评：经 理 评 分：部 门 经 理 意 见 人 力 资 源 部 意 见 员工内部调动（简）A.外派根据公司有关规定和所属分支机构的业务需要，由公司派出人选担任分支机构

25、相关职务。B.调岗因机构调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，公司可安排员工调岗。C.借调因业务上的需要，公司可把员工借调到其他单位。D.待岗当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，部门可向人力资源部提出安排其待岗。员员 工工 离离 职职 流流 程程 图图 收 到 辞 职 信 或 提 前 一个 月 发 出 解 除 劳 动通 知 书 由 直 接 经 理 确 定 最 后 工 作 日 并通 知 该 员 工 于 该 日 前 往 人 力 资源 部 办 理 离 职 手 续 安 排 离 职 面 谈，填 写 离 职 面 谈 记 录 问 题 解 决，将 离 职

26、面 谈记 录 存 放 入 员 工 档 案 办 理 离 职 手 续 本 部 门：资 料 交 接、工 作 交 接、应 收 款 办 公 室：公 司 物 品、文 件 资 料、电 脑 及 相关 软、硬 件 人 力 资 源 部：E m ail 注销（离 职 两 周 后）、工资 结 算、合 同 解 除、档案 福 利 关 系 调 出 财 务 部：（暂 停 工 资发 放，直 到 手 续 办 理完 毕）、借 款 支 票、借 款 现 金、应 发 工 资 离 职 面 谈 记 录 离 职 手 续 单 存 档 按 公 司 干 部 管 理 权限 进 行 审 批 绩效管理第一条：目的(略)第二条：考核原则1、一致性：在一段连

27、续时间内，考核的内容与标准不能有较大的变化，保持一年内考核的方法有一致性。2、客观性：核要客观地反映职员的实际工作情况，避免由于亲近、偏见等到带来误差。3、公平性:对同一职类职员使用相同的考核标准。4、公开性：考核结果职员应签名，有意见可表述、申述，无签名考核结果同样有效。5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。第三条：考核要素1、年度经营目标计划及月度关键业绩指标达成卡；2、公司各项规章制度3、工作说明书4、其他依据第四条：绩效目标设定1、成果目标：根据公司的方针目标制定本部门本期的主要工作目标。2、工作目标：根据公司、部门的方针目标及本人岗位描述书内容制定。3、行动目标：据公司规

28、定、及员工基本工作要求、行为规范制定。(见附表)绩效管理的考核责任1、原则上实行多级考评体制。2、主管和职员共同承担考核责任。职员的直接上级为一级考核者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，主管副总对考核结果负有监督、指导责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。3、考核周期：类型适用范围考核周期高层管理人员副总经理、总监、总经理助理等。一年或半年度考核中、基层管理人员部门经理、部门主管等半年或每月度考核一般员工一线操作人员和事务人员每月考核绩效管理的考核责权(一)一、人力资源部：1、负责制定及定期修订绩效考核方案并报总

29、经理批准；2、负责组织绩效考核工作；3、负责培训参与考核各级管理人员；4、负责监督及控制考核工作的全过程；5、考评分的汇总和考核资料的归档；6、考核结果与薪资挂钩。二、一级考核者与二级考核者：1、了解考核的程序及方法；2、确保考核的公平、公正；3、对管理范围内的直线下级进行考核；4、考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导。绩效管理的考核责权(二)三、由人力资源部主管副总严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公平、公正。1、严肃处理违反考核准则的个人；2、负责考核工作的整体性与及时性，并有计划按公司战略规划和年度工作目标、年度经营指标推行新的考核体系。四、总经理1、考核结果的批准执行

30、；2、考核工作的协调五、考核申诉1、考核后，被考核者有权了解自己考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。2、被考核者如对考核结果存有异议，应先通过沟通方式解决。如解决不了可向二级考核者申诉；如对于二级考核者的考核结果仍有异议，可向人力资源部提出申诉，人力资源部经过调查与协调，七个工作日内向申诉者答复最终结果。高层管理人员的考核一、考核对象：副总经理、总监、总经理助理等。二、考核周期：一年或半年度考核。三、考核内容：1、成果目标：根据公司的方针目标制定本部门本期的主要工作目标。2、工作目标：根据公司、部门的方针目标及本人岗位描述书内容制定。3、行动目标的考核要素：领导能力、责任心、

31、公正性、创新进取、安全意识四、考核程序1、每考核期限末，高层管理人员依据公司的经营策略与计划，结合考核要素提出下一考核期本系统、部门的策略重点、执行方式、业绩指标及管理改进计划。2、与直接上级沟通，就以上内容讨论、审定。达成共识后，填入“关键业绩指标达成卡”中计划栏内。3、在考核周期内，如内外环境发生重大变化，可申请对原定工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入达成卡中“目标修订”栏。4、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入“关键业绩指标达成卡”的“计划完成情况总结”栏。5、考评可采用述职方式进行。中基层管理人员的考核一、考核对象：部门经理、部门主管等二、考核周期：半年或每月度考核三

32、、考核内容:1、成果目标：根据公司的方针目标制定本部门本期的主要工作目标。2、工作目标：根据公司、部门的方针目标及本人岗位描述书内容制定。3、行动目标考核要素：领导能力、责任心、公正性、创新进取、安全意识、纪律规范四、考核程序1、每考核期末，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期工作重点，以考核内容为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标并填入“关键业绩指标达成卡”中计划栏内。2、在考核周期内，如内外环境发生重大变化，可申请对原定工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入达成卡中“目标修订”栏。3、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入“关键业绩指标达成卡”的“计划完

33、成情况总结”栏。4、在目标实施过程中，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。一般员工考核一、考核对象：一线操作人员和事务人员二、考核周期：每月考核三、考核内容：1、成果目标：产品产量、破损率及其它因素2、行动目标考核要素：a、产量与质量状况b、职种要求达成状况c、5S执行状况d、出勤状况e、纪律规范f、安全意识绩效管理的工作流程工工作作流流程程如如下下每月 25 日，各级主管将关键业绩指标达成卡部署每月 29 日，持卡人将下月工作计划预定达成目标填入此卡每月 30 日，持卡人将卡交直属主管初审次月 3 日，主管初审

34、后将卡交还持卡人，并根据初审建议及目标在本月工作中对照实施次月 30 日，持卡人对当月实际完成工作等原因填入卡中交直属主管审核再次月 1-3 日，各级主管根据持卡人完成工作情况并参照考核评估表评定考核分数再次月 6 日，人力资源部将关键业绩指标达成卡和考核评估表逐级上报核定再次月 4 日，各级主管将关键业绩指标达成卡和考核评估表一起交人力资源部考核结果及运用一、考核等级考核等级是主要对职员绩效进行综价的结论。A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)二、考核比例的控制三、考核结果的运用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的依据。考核等级ABCD分数90以上89-80

35、79-7069以下考核等级ABCD控制比例15%35%45%5%管理人员关键业绩指标目标达成卡(_周期)计划与总结目标内容完成期限目标实际完成情况总结自我评定完成百分比行政主管副总评语总经理评语行政违纪记录成果目标 工作目标 行动目标 目标修订总经理评语及任务安排总经理总结评语说明1、每月25日填写次月关键业绩指标达成卡；总经理每月3日对管理人员该月工作计划进行调整认可。2、总经理将本月目标计划完成情况逐项进行小结。3、总经理首先将本月管理人员工作情况进行评估，给出评定分值及评语，每月4日前交人力资源部。4、最后总经理与高级管理人员进行面谈，双方确认本月评价。部门 考核时段姓名 填报时间考核总

36、分值职务 主管签批年期业绩考核管理表被考核人姓名职务/岗位考核人姓名确认人姓名部门工号职务职务一、成果目标(X)(据公司的方针目标制定本部门本期的主要工作目标)分值(100分)目标难易度0.8-1.2二、工作目标(Y)(据公司、部门的方针目标及职务说明书内容制定)目标要求达到的程度或指标完 成日期(1)(2)12本期考核目标的确认：考核人：日期：确认人：日期：期中跟踪修正(如需修正工作目标，请填上相同的序号；如需减除项目，请调整相应的分数分配。)考核目标修正的确认：考核人：日期：确认人：日期：本期个人成果目标(X)考核得分：=达成度*目标难易度=本期个人工作目标(Y)合计考核得分：=工作目标(

37、Y)的平均得分+特别成果加分=达成度(打分)成果目标达成结果(本期的主要工作目标完成状况)本人考核人期末自我考核考核人考核工作目标(Y)得分完成率质量系数(0.1-1)说明完成工作目标具体事项完成率%(3)(4)(1)*(2)*(3)*(4)加分值(1-20分)本期个人特别成果加分(上述未包括的目标项目)(在本考核期内通过个人努力取得特别的成果或接受上级指令后取得的特别成果。请详细说明)本人考核人考核人：日期：确认人：日期：填表说明分值：根据个人目标中对公司、部门的贡献度，在100分范围内自行分配。(不超过或少于100分)目标难易度：根据个人工作目标中对公司、部门的重要程度和达成目标的难易度，

38、在0.8-1.2范围内由考核人与被考核人共同商定。特别成果加分：期末根据个人的特别成果实例，由评价人确认后，在1-20分范围内加分。(要有突出事例根据)。质量系数：个人工作目标完成的质量，由考核人在0.1-1的系数范围内确定。工作目标(Y)完成率：在0%-120%范围内评价120%表示取得高于所设定目标的成果。100%表示如期取得所设定目标的成果。0%表示丝毫未取得所设定的目标成果20120分达成度120分:超过预期目标;100分:完成预期目标;80分:接近预期目标;50分:完成50%目标;20分远离预期目标.根据目标对公司的贡献度及达成的难易度：达成度难易度系数（0.81.2).三、行动目标

39、(Z)行动目标(Z)考核分数(由考核人在相应的格子里填上分数)据公司规定、及员工基本工作要求、行为规范制定下列项目。优秀良好一般较差差序号 考核要素考核内容自我评价100-9089-7069-5049-3029-0一领导能力30%能充分理解公司决策和领导意图，并能快速制定有效的计划、方案予以贯彻落实，成效显著。有清晰的管理思路和丰富的管理技巧，具备较强的组织运营意识和专业知识、经验。掌握预算管理，具备较强的组织能力。做事考虑轻重缓急，井然有序，有良好的计划能力。能督促检查下属认真执行公司各项规章制度和行为规范。注重部下育成和培养，效果明显。二责任心20%工作积极主动，遇到困难和阻力不推委、回避

40、，冷静对应制定对策，按照工作的目标要求努力达成目标。能顾全大局，不计较个人得失，时时处处以公司的利益、目标为重。能按公司要求、规定保守公司的技术、管理秘密。不在工作手续、报表、单据上弄虚作假，并有责任对部下督促检查。三公正性20%对下属的人品、能力、个性特征、工作状况能准确地把握。能依据客观事实对下属进行公正的评价、调配、培养晋升。无拉帮结派、营私务必现象。不利用职务之便收授或给予不正当的财物。四创新进取15%能主动、积极地参加公司组织的相关培训，不无故缺席。能对照本岗位的能力要求，在专业知识、语言、管理能力、计算机等方面不断进行自我学习和积累，取得相关证书，提高自身综合能力。不满足于现状，能

41、顺应时代的发展勇于改善现状，挑战更高的目标。五安全意识15%具备较强的安全意识，积极、认真地履行公司的各项安全、防火规定，并能督促下属认真执行。本部门无发生各类安全事故。本期个人行动目标（Z）考核得分=项目130%+项目220%+项目320%+项目415%+项目515%（四舍五入）=考核人确认人本期业绩考核总评分数考核项目成果目标(X)工作目标(Y)行动目标(Z)各项考核得分分配比例计算公式：x%y%z%确认人可调整被考核人的总评分数。合计得分被考核人签字考核人签字确认人签字被考核人本期的考核等级各级考核人员项目分配表A B 项目XYZC D 高层35%35%30%中基层30%30%40%等级

42、评定方法A、90以上B、89-80C、79-70D、69以下一线20%80%培训与发展培训体系设计的指导思想1、培训经费：国家规定，工资总额的1.5%。2、培训内容、培训形式、培训对象的针对性原则。3、以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估与转化”为基本点。4、以工作的实际需要为出发点，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。5、本着激励的原则，将培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来。培培训训流流程程图图 签 订 培 训 协议，明 确 服务期限通过绩效考核得出的关于不同员工的不同层面的培训需求结 合 公 司 组 织业务需求、员工个 人 职 业 发 展规划、培

43、训费用等统筹安排，对培 训 需 求 进 行分析和审批各 部门 交叉 培训内 部讲 师做 专业 培训外 聘讲 师来 公司 授课人事部对员工的培训需求进行问卷或访谈调查各部门申请内容项目明确的培训需求对培训结果进行跟进（效果调查、核算成本等）制订具体培训的类型和计划并执行培训计划公 司委 派员 工出 外进 修开发并培养公司内部讲师培训反馈调查将培训成绩提供给各部门完成培训总结培训资料存档备案培训需求分析培训需求需求产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对雇员的能力水平提出的要求就是“期望状态”，而雇员本身的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”

44、。企业要努力减小“缺口”，就形成了培训需求。培训需求调研流程图培培训训需需求求调调研研流流程程图图培训需求分析战略分析HR 系统分析职业发展前瞻性业绩分析现存问题分析职位分析重大事件分析建立培训体系确定事件影响明确工作职责找出问题原因绩效结果反馈年度发展规划突出重点培养确定培训需求建立培训目标培训需求调查表员员工工个个人人发发展展培培训训需需求求调调查查表表 为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在月日前填写完成。一、基本情况姓名 性别 年龄 文化程度毕业

45、学校及所学专业 加入公司年月现工作部门及职位 直接上司二、职位培训您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。三、提高培训您今后的职业发展目标是什么？为达到此目标，您认为您需要哪些方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。四、直接上级主管意见制定培训计划及实施的步骤1、建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。2、进行培训需求调研。3、制定培训计划。4、实施培训计划。5、评估培训效果。6、根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划。培训组织结构设置图董事会-培训工作的决策机构；总经理/分管副总-培训工作总负责人；HR部主管/培训主管-培训组织

46、工作负责/实施负责人；各部门主管-部门培训工作负责人；全体员工-被培训者；质量保证监督-培训效果评估负责人公司内部培训课程计划表公公司司内内部部培培训训课课程程计计划划表表 受受训训人人员员类类别别 培培训训需需求求 培培 训训 内内 容容 课课 程程 名名 称称 目目 的的 内内 容容 形形 式式 时时 间间 方方 式式 老老 师师 经经 费费 知知 识识 现现 存存问问 题题针针 对对性性 培培训训 技技 能能 知知 识识 前前 瞻瞻性性 需需求求 培培训训 技技 能能 培训管理一、预算管理1、经费确定：比例确定、人均预算、推算法、需求预算法。2、培训经费分配：场地费、食宿费、培训器材与教

47、材费、培训相关人员工资及外聘讲师课费。3、培训风险：外派学习员工流失、专业技术保密难度增大、培训竞争对手。4、风险防范：依法建立劳动与培训关系、建立有效激励机制、鼓励自学，加大在职培训力度、法律手段保护培训管理工具：、培训签到记录、开课前意见征询表、培训档案管理与个人发展规划记录(略)培训效果评估及成果转化一、评估项目及评估内容：培训需要、培训效果、培训效率、培训人员的工作评估等二、培训评估的方法1、动态评估法2、比较评估法3、问卷评估法三、成果转化1、培训心得体会2、培训后行动计划3、人力资源部与各部门协作监督，据此纳入整体的激励机制附：培训质量调查表培培训训质质量量调调查查表表 姓姓名名

48、工工号号 部部门门 课课程程名名称称 培培训训时时间间 培培训训师师 评评价价标标准准 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 有有效效性性 针针对对性性 实实用用性性 启启发发性性 课课 程程 内内 容容 趣趣味味性性 态态度度 知知识识 授授 课课 技技巧巧 培培 训训 师师 感感染染力力 您您对对此此次次课课程程内内容容最最满满意意与与最最不不满满意意之之处处 您您对对此此次次培培训训组组织织安安排排最最满满意意与与最最不不满满意意之之处处 谢谢谢谢您您的的配配合合!培训质量调查表培培训训质质量量调调查查表表 姓姓名名 工工号号 部部门门 课课程程名名称称 培培训训时时间间 培培训训师

49、师 评评价价标标准准 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 有有效效性性 针针对对性性 实实用用性性 启启发发性性 课课 程程 内内 容容 趣趣味味性性 态态度度 知知识识 授授 课课 技技巧巧 培培 训训 师师 感感染染力力 您您对对此此次次课课程程内内容容最最满满意意与与最最不不满满意意之之处处 您您对对此此次次培培训训组组织织安安排排最最满满意意与与最最不不满满意意之之处处 谢谢谢谢您您的的配配合合!员工关系管理-员工满意度的提高员工激励1、企业本身的激励机制激励的原则:1、组织目标与个人目标相结合的原则2、物质激励与精神激励结合的原则3、长期激励与短期激励相结合的原则4、以正面激励

50、为主，负面激励为辅的原则5、满足不同层次员工主导需要的原则激励的重要关键点、实施点：管理者技能员工帮助计划企业用于管理和解决员工个人问题从而提高员工和企业绩效的途径或机制。1、物质支持员工大事急难救助、文化娱乐活动等2、精神援助工作适应、感情问题、法律诉讼激激励励类类型型结结构构 正向激励奖金、实物、福利物质激励负向激励罚款、减薪认同、表扬、尊重、授权、参与决策正向激励沟通、培训、晋升、提供机遇激励类型结构精神激励负向激励忽视、否认、批评、降职等台台积积电电员员工工帮帮助助计计划划工工具具和和主主要要方方案案 员工服务健康中心福利委员会全天候供应美食街门诊服务各类员工社团活动驻厂洗衣服务健康促

51、进网站员工季刊员工宿舍与保全服务健康检查急难救助员工交通车与厂区专车健康促进活动电影院与文艺节目员工休闲活动中心健康讲座家庭日阳光艺廊办公室健康操运动会网上商城体能活力营员工子女夏令营员工休息室妇女保健教室托儿所咖啡吧哺乳室特约厂商驻厂服务书店心理咨询百货公司特惠礼券便利商店咨询服务(法律、婚姻、家庭)福委会网站基于马斯洛需求的激励机制激励保健双因素理论激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。(奖金)保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。(工资)满意的对立面不是不满意，是没有满意不满意的对立面不是满意，是没有不满意作为社会人，每个人都有不同的需求，作为一个公司来说，由于每个成

52、员的经历和生活状态的不同，对照马斯洛需求理论，都处于需求的不同期。那么以未曾满足的需求为激励动力，参照激励保健双因素理论，增加满意因素，管理者适当运用一些激励技巧，从而达到整个激励目的。人事档案管理人事档案管理的要求：人事档案管理的要求：人事档案管理实行公司领导下的分级管理负责制。公司人力资源部负责人事档案工作的归口管理，必须严格确保材料保密。同级组织部门有权查阅本级人事档案。人事档案分类：人事档案分类：1、职位档案职务说明书、职位历任记录、职位历任评价（可360度评估）2、员工档案个人履历、体检记录、奖励及处分材料、培训记录、沟通风格分析记录、其它资料3、劳动合同4、人才信息库5、劳动力市场

53、分析人事档案管理（续）一般文档管理人力资源部文件 A、人力资源本部正式形成发出的文件、传真、通知等，除保密薪资文 件外，均应保存一份原件或复印件归档，年终按内容类型、依成文 时间编号装订成册。B、人力资源工作中形成的报告，以及搜集到的业务资料等，各经办人 归口管理保存。年终根据内容价值酌情归档。C、薪资福利类保密文件另行建档保存。公司文件：包括公司发文、平时收文即入活页册保存，年终编排目录，装订成册归档。外部文件：包括国家和市政府有关部门（劳动人事部门）的发文，管理咨询公司课程信息、社会公开资讯等，应作为公开业务资料分类共享。员工人事档案管理1、人力资源部负责管理（建立、接转、保存、整理）本机构内员工的人事档案。2、人事档案是公司为每个员工建立的内部管理档案。包括该员工的有关招聘、录用、合同、考核、薪资、福利、奖惩、培训等材料的原件。3、人事档案自员工到岗之日建立，每人一份，按部门归类。员工终止/解除劳动关系时，档案封存。4、人力资源部员工、各部门负责人可根据工作需要查阅有关员工的档案。5、员工管理档案仅供公司内部使用。查阅员工人事档案应经人力资源部总监（或经理）批准，并办理登记手续。档案管理人员和查阅者不得私自增删、涂改、泄露档案材料内容。