顺丰发展战略分析

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1、顺丰发展战略分析民营快递巨头顺丰集团20年来首次融资中，四家国资背景的投资机构合计投入80亿元，这在2013 年风生水起的快递行业显得尤为引人注目。与市场传闻不同的是，顺丰集团此次融资并不是一次到位， 很可能采取的是分步走的方式，而四家机构最终的入股比例可能锁定在24.5%。从顺丰当前的财务报表来看，其偿债能力强劲，资金实力不可小觑。尤其是2012年一举偿还28.48 亿元债务，更是对其现金状况良好的最好注脚。加之顺丰强悍的经营风格，未来经营业绩可期，因此 很难用解决未来发展资金问题作为此次融资的主要原因，顺丰融资的背后应另有故事。投资人入股之后的业务及股权整合，将是顺丰接下来资本运作的重心。

2、按照一般思路，顺丰的整 合核心应是形成一个控股平台，理顺管理流程，增强业务协同。在选取控股平台后，顺丰的重组可能 分成五个步骤进行，投资人的资金也依此分步到位，与此同时，王卫也随之将各项业务逐步注入控股 平台。在此过程中，为规避国资出资所履行的评估手续，双方采取的对策可能是一次商定入股金额和 股比，后续分批同比例增资。值得关注的是，种种迹象表明，顺丰在发展壮大后，对市场的反应速度在放慢，敏感性在变差， 这似乎是任何一家公司发展过程中的宿命，聪明如王卫也难以逃脱这个魔咒。在劳动力成本上升趋势 不变的情况下，作为劳动力密集行业，其成本控制难度将会更大。并且随着顺丰涉足电商、进入社区 零售等陌生领域

3、，未来投资向重型资产倾斜，如何尽快培养出一个高效的团队，重塑顺丰文化，适应 并超越快递行业的发展，也许将成为王卫的终极难题。王卫，这位被神秘光环笼罩、一向低调的顺丰掌门人，在顺丰速运即将成立20周年之际做出了 注定在其发展史上具备里程碑意义的决定。2013年9月，顺丰接受苏州元禾控股旗下的元禾顺风股 权投资企业（以下简称元禾顺风）、中信资本旗下的嘉强顺风（深圳）股权投资合伙企业（以下简称 嘉强顺风）、招商局集团旗下的深圳市招广投资有限公司（以下简称招广投资）、古玉资本旗下的苏 州古玉秋创股权投资合伙企业（以下简称古玉秋创）组成的投资团队入股。据坊间传闻，四家投资机 构拟投资的金额在80亿元左右

4、。而经笔者查证的信息，四家投资机构最终的入股比例为24.5%。一向以“不差钱”闻名、多次拒绝投资机构橄榄枝的顺丰，为何会在此时一举引入四家投资者，而 且出让的股份将近25%。作为顺丰“战略大脑”的王卫，究竟是出于什么考虑才作出这一决策？历史总 是惊人的相似，也许，可以从顺丰隐秘的发展史中探知一二。野蛮生长顺丰前身是深圳市华安恒业国际运输有限公司（以下简称华安运输），由深圳市华安恒业投资发 展有限公司（以下简称华安投资）与自然人刘景秋共同出资于1997年11月成立，注册资本500万 元，华安投资持股90%，刘景秋持股10%，是经由当时的外经贸部批准设立的境内国际货运代理企 业。而早在华安运输成立

5、前4年，当时年仅22岁的王卫就已投身快递行业。1993年，王卫在广东顺 德注册了一家快递公司，同时又在香港租了几十平方米的店面，专替香港企业运送信件到珠三角。公 司甫一成立，王卫便通过“低价抢滩”的策略快速吸引大批客户，打开了局面。到1997年，王卫几乎 垄断了所有的通港快件业务。当时一度盛传，行驶在通港公路上的快件货运车有70%属于王卫公司。 王卫野蛮生长的打法初尝胜果。到了 2004年，华安运输和王卫的发展轨迹产生了交集，华安运输的股东将其所持有华安运输的 全部股权转让给了顺丰速运（香港）有限公司（以下简称顺丰速运香港），而顺丰速运香港的实际控 制人是王卫。完成收购后，华安运输更名为顺丰速

6、运有限公司（以下简称顺丰速运），公司性质也由 内资企业变更为外商投资企业。2005年，通过实施业务整合，顺丰速运更名为顺丰速运（集团）有 限公司（以下简称顺丰集团）。所谓时势造英雄，王卫在完成顺丰集团业务整合后，便赶上了中国快递行业的飞速发展期，特别 是近几年电子商务的快速发展，为快递行业带来新的业务增长点。国家邮政局统计数据显示，2005 年至今，我国快递行业保持着较快的增长速度。2012年全国规模以上快递服务企业业务量同比增长 55% ；快递业务收入完成1055.3亿元，同比增长39% ； 2013年上半年，业务量累计完成38.4亿件， 业务收入累计完成629.8亿元（图1）。顺丰集团在王

7、卫的带领下，也走上了快速发展的康庄大道。H1: 200 5-2013年上半年我国快递行业企业友属情况的顺丰集团的收入从2010年的112.52亿元快速增长到2012年的210.18亿元，3年时间差不多 翻了一番。截至2012年，顺丰集团的经营规模仅次于国有的中邮速递，远超“三通一达”（申通、圆 通、中通和韵达）的业务水平，市场占有率达到20%，在我国快递行业的龙头地位得以确立（表1）， 一个庞大的国际化顺丰商业王国呼之欲出（图2）。表1:顺半集团与国内同行业企业营运h节兄对比企业名称2皿2年首业收入市场份额公司性质员工人数国内管业网点申南H速逆280(2.元27%国有约h）万人竺HE方个顺丰焦

8、团2LLfZ 元20%豹16万人约5 口。口个率啊供逆元12%部均H万人约7000 100 亿10%为万人约6。0口个韵达快递叫亿元8勃均7HA约9UE个小函供递60亿元6%民营约$万人妁张成1个在顺丰的商业体系中，有五大控股实体，即顺丰集团、深圳市泰海投资有限公司（以下简称泰海 投资）、顺丰控股有限公司（HK）、顺丰速运（海外）有限公司（HK，以下简称顺丰海外）和翠玉 控股（BVI），分别把控经营着顺丰的国内外快递业务、第三方支付、电商、投资和地产等业务。这 些控股实体及业务的最终控制人为王卫，除了于国强持有泰海投资1%股权外，其他股权几乎全部由 王卫及其夫人持有。细观图2可以清晰地发现，王

9、卫在2005年创建顺丰集团后，其野蛮生长的风格依旧没有太大的 变化，即使顺丰的业务和规模早已不可同日而语，即使顺丰所处的时代背景早已不同。缺乏统一的战略规划与投资控制平台。顺丰经营规模大，涉及业务种类多，但这些业务大都被人 为地分割在不同的主体下，即使是快递业务，也被分散。比如顺丰集团主要负责国内快递业务，顺丰 海外主要负责海外快递业务，而与快递业务紧密相关的呼叫中心和后台信息系统又被安排在泰海投资 旗下等。这种人为的分割固然可以让外人很难知晓顺丰的整体面貌，但由于其缺乏一个统一的战略规 划平台和投资控制平台，也导致出现业务架构非常不清晰的问题，野蛮生长的痕迹很深。更为严重的 是，顺丰各业务之

10、间如何协调，如何配合，业务的发展如何协同恐怕只有最终控制人王卫一个人知晓， 而这无疑将会放大顺丰的经营风险。个人色彩太过浓重。从顺丰的股权结构来看，王卫持有了顺丰集团99%股份，泰海投资也在其 绝对控制之下，而顺丰的海外业务则全部被王卫控制，这或许与顺丰独特的发展历史和王卫的个人性 格特点有关。王卫对快递行业的理解，乃至对整个中国当下商业环境的理解，无疑是在一流商业领袖 之列。但如果一家企业太过依靠某一个人，这家企业究竟能走多远？深深打着王卫个人烙印的顺丰， 以后又将会怎样？或许顺丰旗下首个电商平台顺丰优选上线5个月后随即换帅，创下国内电商圈最快 换帅纪录的故事会给大众一些启发。财务没有实现统

11、一。最令人想不到的是，顺丰的营业收入也许从来都不是一个十分准确的数字， 顺丰并没有一张反映其整体经营情况的财务报表。即使是在此次融资中，顺丰提供给投资机构的财务 报表，也是在对五大控股主体合并财务报表基础上编制模拟出来的。这也就是说，顺丰整体经营情况 到底如何，现金流情况究竟如何，发展需要解决多少资金缺口，恐怕没有一个人能说得清楚。很难想 象一家成立快20年的大型集团会出现这样的状况。或许正因如此，有着强烈危机意识和敏锐战略头脑、缺乏足够安全感的王卫才决定启动顺丰的引 资，重组顺丰内部架构，以便在这个“电商做快递，快递做电商”的关键时刻占得先机。但仔细分析， 顺丰此次引资的目的还远不止于此。并

12、不缺钱的“引资”根据顺丰发展规划，顺丰未来在巩固并发展其主营快递业务的基础上，还将在航空货运、物流仓 储、电子商务、金融支付等领域积极拓展，通过“三流合一”的整合服务实现转型升级。为实施这一规 划，未来3年顺丰将投入75亿元（表2）。表2 : 2013-2015年顺丰投资计划（单位:亿元）类型201320142015合计工程及重里设备类181326.6413.3458.12航空类5,073,4963514.91系琉类0350J780.4 SL5S23.5530.91201474.6175亿元的计划投资额与市场传闻80亿元的融资额相差不大。但作为一家营业收入已达210.18 亿元的公司，顺丰会每

13、年缺少20-30亿元资金用于项目拓展？从顺丰2010-2013年模拟的合并报表 来看，其每年投入20-30亿元资金并不是很大的问题。一般而言，企业依靠内部积累投资项目的资金来源主要是利润和折旧摊销。从顺丰2010-2013 年的经营情况来看，其每年可用于投资的资金呈现不断上升的趋势，2012年年底时达到19.69亿元 （表3）。考虑到顺丰今后3年的投资重点是工程机重型设备，当投资完成后，其形成的折旧又可作 为投资资金的补充。表3 : 20L0-2012年顺丰演以利润及折旧情况（单位:亿元）201020112012净利润13J111,9212,10固定资产折旧3.284906.63投资性房产折旧

14、0如20.02无形资产摊销0.06090.19长期待摊套用凝销0.160.390.75合计1Z21173219.69从顺丰的现金流进行分析，在其厚实的快递业务支持下，顺丰的年末现金及现金等价物余额近3 年一直在20亿元左右，最高的2010年一度接近30亿元（表4）。并且2010-2012年，顺丰偿还了 大量的贷款，3年偿还债务支付的现金流出分别为7.35亿元、7.75亿元和28.48亿元。表4 : 2010-2012）1丰现金流量表（单位:亿元）顼目201020112012经管舌动产生的现金净肃国20.1019.2925.59投啬:舌动产生的现金净流尽-13.28-38,06-26.65筹资活

15、动产生的现金净流困L597-L01年未现金及现金等价物余额29.3220.3118.24另外，从顺丰的财务弹性而言，其仍具有较好的融资空间。截至2012年底，顺丰资产127.42 亿元，负债63.65亿元，资产负债率为49.95%。近3年，顺丰资产负债率一直保持在50%左右，优 于UPS，与FedEX、EMS相当；其流动比率和速动比率则优于EMS （表5）。表5 :顺丰与同行业企业偿债能力指标对比情况（2012年）EMS（2。1上年数据）顺丰UPSFedEX贪产负依率43,29%49.95%82%412%流动比率1.171.24L861.90速动比率1.151.22L861.80无论是现状还是

16、未来的预期，顺丰都显示出强劲的偿债能力，资金实力不可小觑。尤其是其在 2012年一举偿还28.48亿元债务，更是对其资金状况良好的最好注脚。加之顺丰强悍的经营风格， 未来经营业绩可期，因此很难用解决未来发展资金问题作为此次融资的主要原因，顺丰融资的背后应 另有故事。从顺丰此次引入的四家投资机构来看，它们有一个共同的特点，都与国资系统有着深厚的渊源。 元禾顺风、嘉强顺风、招广投资自然不必详说，这三家企业都背靠实力强劲的国资集团，古玉秋创所 依靠的古玉资本也来头不小。古玉资本于2011年在北京注册成立，初始注册资金为1亿元，法定代表人为商务部外资司前副 司长林哲莹。根据商务部网站披露的信息，外资司

17、主要负责宏观指导和综合管理我国吸收外商投资工 作，制定相应的政策法规，审批外国投资等。据公开信息，林哲莹在商务部工作期间，主要负责外资 并购、创业投资、租赁、分销等外商投资的法律法规的建立，主要业绩之一是设计和实施了中新合作 苏州工业园的开放试点。此次顺丰引入的四家投资机构中，就有两家机构注册于苏州，其中苏州元禾 控股的注册地址位于苏州工业园区内，古玉秋创也于2013年8月10日在苏州东沙湖股权投资中心 成立。林哲莹创立古玉资本后，迄今为止已经投资包括和顺环保、拉卡拉在内的近十家企业，并持有东 软载波、厦工股份合计超过0.5%的股份。林哲莹本人也担任了香港上市公司中青基业（01182.HK）

18、以及在新加坡上市的汉科环境（B22.SG）的执行董事。目前，古玉资本的股东有三家公司，分别是苏州新康投资5104.2万元，厦门新世基投资4900 万元，北京新越方德投资10412万元。三家股东除了新世基集团在福建地区颇有知名度，并曾于2007 年作为发起人之一参股光大证券，其他两家公司均显得默默无闻。此时的林哲莹虽然已非古玉资本的 法人代表，但依然是古玉资本的董事长兼总裁。从四家投资者的背景来看，王卫此次引资且让渡24.5%股权比例，颇有“混血”的意味，将顺丰这 家纯粹的民营企业变为国资具有较大影响力的股权多元化企业。王卫此举也许是出于适应大环境变化 而采取的顺势而为的策略。从顺丰发展历史来看

19、，王卫通过变更股权来适应环境变化早已有之。2010年9月6日，顺丰集 团完成了一次股权变更。在此之前，顺丰集团的唯一股东是顺丰速运中国（由顺丰速运香港更名而来）， 顺丰集团因此是一家外商投资企业。在2010年9月，王卫和泰海投资分别受让了顺丰速运中国所持 顺丰集团99%、1%股权，泰海投资是一家境内企业，王卫则在此之前放弃了香港居民身份，成为中 国内地公民。因此，完成股权变更后的顺丰集团就由一家外商投资企业变成纯内资企业。王卫为将顺丰集团的企业性质由外商投资企业变更为内资企业，不惜放弃香港居民身份，其原因 在于2009年我国颁布实施了中华人民共和国邮政法，该法第51条第2款明确规定，外商不得

20、投资经营信件的国内快递业务。显然，如果顺丰集团保持外商投资企业性质不变，其业务量无疑将受 到严重的阻碍。此后，一向低调、不接受媒体采访的王卫在2011年罕见地接受了三家党报的采访，其中包括了 人民日报。在接受人民日报采访时，王卫多次提及“政府”、“政策”：“中国民营快递能走多快、 走多远，和政府的决心不无关系”；“我们并不是说非要政府给多少补贴，一些小问题企业自己会想办 法解决。关键是国家大的政策环境要支持民营快递企业发展”；“我相信，只要国家大的政策环境不变， 中国民营快递企业五年之内一定会有一些亮点！”从顺丰集团的发展历史及王卫接受采访的只言片语中，大众可能会理解此次顺丰引资背后的真正 原

21、因。也许王卫关注的重点并不是价格，而是股比及投资方背景。2013年9月12日，四家投资机构入股顺丰一事完成工商变更，王卫任新顺丰的董事长，来自古 玉资本的林哲莹任副董事长，于国强任总经理，元禾顺风的林向红等投资机构派出人员任董事，王卫 的引资“梦想”得以实现。但对四家投资机构而言，面对顺丰错综复杂的股权架构体系，要实现顺丰2018 年上市的“梦想”注定还有一个漫长的过程，首要任务是对顺丰的股权及业务架构进行“外科手术式”的 调整和整合。整合思路猜想按照一般思路，顺丰的整合核心应是形成一个控股平台，理顺管理流程，增强业务协同。在顺丰 体系调整中，四家投资机构选取的控股平台是泰海投资。选择泰海投资

22、的原因十分简单：泰海投资控 制了快递企业的灵魂业务一呼叫中心、信息系统以及未来顺丰发展电商所需的第三方支付业务。在选取控股平台后，四家投资机构对顺丰的调整可能分成五步进行，投资机构的入股资金也依此 分步到位，与此同时，王卫也随之将其业务逐步注入控股平台。在这个过程中，为规避国资出资所履 行的评估手续，双方采取的对策可能是一次商定入股金额和股比，后续分批同比例增资。第一步：调整王卫、于国强与泰海投资、顺丰集团的股权关系要将泰海投资打造成为新顺丰的控股平台，首要的任务是解决好当前泰海投资与顺丰集团的股权 关系，尤其是王卫与两家公司的股权关系。王卫既持有顺丰集团99%股权，也持有泰海投资99%股 权

23、，而泰海投资还持有顺丰集团1%股权，股权架构十分混乱。为解决这一混乱局面，四家投资机构采取的策略是将泰海投资变更为顺丰集团的全资子公司，泰 海投资现有股东的股权置换为顺丰集团的股权（图3）。在这个过程中，关键的问题是将于国强持有泰海投资1%股权变更为顺丰集团股权。于国强持有 泰海投资1%股权，泰海投资持有顺丰集团1%股权，这意味着于国强实际上享有顺丰集团0.01%权 益，剩余99.99%的权益由王卫持有。四家投资机构采取的具体调整方式如下。首先，2013年5月9日，王卫分别受让于国强所持泰海投资0.99%股权、受让泰海投资所持顺 丰集团0.99%股权。经过调整，股权架构不会发生变化，只是于国强

24、持有泰海投资、泰海投资持有顺 丰集团的股权比例都变为0.01%。其次，2013年6月13日，泰海投资将其所持顺丰集团剩余的0.01%股权转让给于国强，形成 王卫、于国强均持有顺丰集团、泰海投资99.99%、0.01%股权的架构。最后，2013年7月18日，顺丰集团受让王卫、于国强所持泰海投资的全部股权，泰海投资变成 顺丰集团的全资子公司。泰海投资也在随后的8月22日将名称变更为顺丰控股（集团）有限公司（以 下简称顺丰控股）。这种四次转让、三步到位的股权调整方式其实比较繁琐，一种比较简单的方式是王卫先受让顺丰 控股持有顺丰集团1%股权（解决顺丰控股和顺丰集团在股权调整完成后形成的交叉持股问题），

25、然 后王卫、于国强以其所持顺丰控股股权对顺丰集团增资，股权比例确定为99.99%和0.01%，一次转 让，两步到位。如果要严格履行重组程序，比如所得税缴纳等，这两个方案基本一致，但后一方案可 以节省大量的工作内容和时间。尽管股权出资的方案可能会面临公司法提出的30%现金配比要 求，但在实际操作中是可以通过与工商管理部门协商沟通加以解决的。第二步：四家投资机构入股顺丰控股在完成顺丰控股这一平台的搭建后，四家投资机构就登场了，其中元禾顺风、嘉强顺风、招广投 资均出资6亿元，占顺丰控股7.658%股权，古玉秋创出资1.2亿元，占顺丰控股1.532%股权。四 家投资机构合计出资19.2亿元，占顺丰控股

26、24.506%股权，顺丰控股剩余75.494%股权由顺丰集团 持有（图4）。从表面上看，此次入股顺丰控股的投资机构有四家，实际的情况也许会更多。根据公开信息，三 家有限合伙企业中，元禾顺风有限合伙人的构成就极具代表性。在元禾顺风这家有限合伙企业中，其普通合伙人由元禾控股和其管理团队共同设立的元禾重元担 任，其有限合伙人（LP）则包括了元禾控股、博裕资本、国开金融、中国人寿集团旗下的国寿投资 控股有限公司（以下简称国寿投资）和中国太平洋保险集团旗下的太平洋资产管理有限公司（以下简 称太平洋资产）。同时根据投资偏好的不同，元禾控股将各有限合伙人划分成了特殊LP、优先LP、 普通LP以及劣后LP （

27、图5），并明确了相应的投资收益标准及权利义务（表6）。图5 :元禾顺风合伙人构成第三步：重组国内快递业务如果说投资入股只是这场戏的开始，那么顺丰内部的业务整合就是这场引资大戏的高潮和重点。 顺丰现有业务缺乏有效的协同和配合，这种野蛮生长的方式必不会被投资机构所采纳，也不利于后续 的上市，因此，非常有必要在顺丰控股这一平台下对顺丰的业务进行有效整合，首先登台亮相的是国 内业务整合。顺丰在境内的业务主要由两部分组成，快递业务和商业业务。快递业务由各快递营业部、顺丰航 空及相应的后台支持系统组成，商业主要由传统商业和未来重点发展的电商组成。因此，国内的业务 整合有可能围绕这两个核心进行。一个可能性较

28、大的整合方案是：组建顺丰快递，整合现有顺丰旗下的快递营业部和后台支持系统； 以顺丰商业为平台整合电商及第三方支付公司；由于行业的特殊性，继续保留顺丰航空和顺丰物业。 由此，顺丰控股将形成顺丰快递、顺丰商业、顺丰航空、顺丰物业四大境内业务板块（图6），而顺 丰集团相关资产业务进入顺丰控股的方式则可能会采取顺丰集团以资产（股权）增资，四家投资者以 现金增资的方式跟进。同时，为避免评估带来的重复性工作，增资后的股比会依旧保持不变。第四步：重组境外快递业务相较顺丰境内业务整合而言，顺丰境外的业务整合将要麻烦很多，主要存在三方面的制约因素。一是除顺丰企业（BVI）99%股权被王卫控制之外，顺丰其他海外业

29、务单位的股权皆为王卫的夫 人控制，增加了整合的麻烦程度。二是以境外企业股权对境内企业增资的案例在我国缺乏先例和相应的操作规程。根据关于外国投资者并购境内企业的规定，境外公司的股东可以其持有的境外公司股权，或 者境外公司以其增发的股份，作为支付手段，购买境内公司股东的股权或者境内公司增发的股份。但 该规定对境外公司要求比较严格，比如境外公司应合法设立并且其注册地具有完善的公司法律制度， 且公司及其管理层最近3年未受到监管机构的处罚；同时该境外公司应为上市公司（特殊目的公司除 外），其上市所在地应具有完善的证券交易制度。即使有规定，但在实际操作中，笔者印象中也没有 通过审批的案例。此外，现行的股权

30、出资登记管理办法也仅限于在中国境内设立的有限责任公司 或者股份有限公司的股权，且股权（股份）的投向也限于中国境内其他有限责任公司或者股份有限公 司。三是业务主体分散。顺丰在海外有顺丰海外（HK）、顺丰企业（BVI）和翠玉控股（BVI）三个 运营平台，业务分散程度较境内更甚。而且不同国家或地区对通讯服务（按WTO现代服务业分类， 快递服务属于通讯服务）的准入条件和开放状况不同，给后续的整合带来障碍。比如在此次整合中， 顺丰台湾就被剔除在整合范围之外，并为之设立巧顺（HK）作为资产承接平台。基于上述因素，顺丰控股整合顺丰的海外业务极有可能采取的方式是现金收购，即利用注册资金 到位的时间差（公司法规

31、定，有限责任公司的注册资本由股东自公司成立之日起两年内缴足）， 四家投资机构先期对顺丰控股增资，以收购王卫及其夫人控制的海外资产，而后王卫再以这笔资金通 过顺丰集团间接注入顺丰控股，顺丰控股再行收购，如此循环直至收购完成。当然，如果投资人对王 卫有着足够的信任，可以先借款给王卫，双方同比例对顺丰控股增资后收购顺丰的海外业务，由此将 顺丰的海外业务整合至顺丰控股旗下，顺丰控股的业务架构得以完成（图7）。围7 :雌丰业野整合族测王卫爬主中国厦玉成纹咽车疆出口KJ机德司 tHK）如果上述猜想得以成立，那么还需要解决两个问题：一是于国强在顺丰集团的持股比例会不会发生变化。如果于国强在顺丰控股整合顺丰海

32、外业务的 时候不跟进王卫的增资行为，其在顺丰集团的股比势必会被摊薄。在顺丰控股上市可期的情况下，放 弃这部分收益估计很难。二是时间因素。顺丰控股收购顺丰海外业务的行为有点类似拆除红筹架构的意思，属关联人之间 的并购。尽管如此，其本质上仍属于境外投资，且金额预计会远超1亿美元，因此相应的审批程序会 上升到国家有关部委，如商务部。这会对其整合完成时间造成影响，并进而影响到顺丰控股以后的上 市时间。更为关键的是，顺丰的业务整合，无论是境内还是境外，都会牵扯到大量的股权转让行为，会触 发所得税缴纳的问题。比如境内业务整合采取股权出资方式，根据其现有持股情况，可能会适用59 号文的特殊税务处理，延迟缴纳

33、股权重组所得；境外股权整合若采取现金交易方式的话，会需按一般 性税务处理的方式进行，在重组完成时就要缴纳所得，尤其是对王卫本人和顺丰企业（BVI）而言更 是如此。因此，如何降低业务重组的税负，也是整合过程中必须要考虑的问题。第五步：上市退出开弓没有回头箭，虽然整合的困难很多，但顺丰控股上市实现的收益会更诱人。在上市地的选择上，若现行政策不发生重大变化，顺丰控股有很大可能会在A股上市，因为这是 保证顺丰控股内资企业血统纯正性的不二选择。在上市时间上，根据一次商定入股价格及比例、后续分批出资到位的思路，顺丰有关资产和业务 注入顺丰控股的时间应在2014年8月底之前完成，这是为了确保评估结果1年内有

34、效而必须完成的 工作。在此之后，由于在A股上市需要3年业绩期以及考虑IPO审批等待时间，顺丰控股上市的时 间应在2018年前后。在这个过程中，顺丰控股的中心工作就是通过增量资金的投入进一步增强市场 控制力，进一步理顺内部管理流程，增强其盈利能力，静候上市时间窗口的到来。四家投资机构通过分步操作的方式，将顺丰现有业务几乎全部整合到顺丰控股旗下，并持有顺丰 控股约24.5%股权，第一期出资达到19.2亿元。据市场传闻，四家投资机构出资约为80亿元。如果 属实，顺丰的投后估值约为326.5亿元，投前估值为246.5亿元。根据顺丰模拟的财务报表，其市盈 率在20倍左右，与UPS、FedEX近期的市盈率

35、水平大致相当。由此可见投资人对顺丰寄予了深厚 的期望。但对王卫而言，此次引资虽然使其获得了部分安全感，但顺丰的终极难题仍摆在其面前。终极难题网上流传着一份王卫于2012年9月6日在顺丰内部的讲话稿。在这份题为关于顺丰目前面临 主要经营问题的几点意见的材料中，王卫表达了顺丰经营过程中面临的两大问题，一是收入增长放 缓，且低于行业平均水平，在中国内地市场占有率下降；二是盈利能力下降，公司的成本增速高于收 入增速。之所以会造成这种现象，王卫指出了几个原因：意识保守僵化，缺乏活力；管理层缺乏使命 感，不求有功，但求无过；没有建立起以市场为导向、以客户为中心的工作体系以及比国有企业还国 有企业的绩效考核

36、机制等。从顺丰模拟的合并财务报表所反映的数据来看，也印证了上述说法。2010-2012年，顺丰的毛利 率、净利率下降幅度较大，而同期人工、运输、材料、房租等主要成本费用占收入的比重在逐步上升 （表 7）。表7:顺丰2010-2012情况201020112012幡剖率2659%2035%20,54%销告净利率12. m75%5.76%主要成本费用占营业收入比重8132%89.92%92.02%种种迹象表明，顺丰在发展壮大后，对市场的反应速度在放慢，敏感性在变差，这似乎是任何一 家公司发展过程中的宿命，聪明如王卫也难以逃脱这个魔咒。在劳动力成本上升趋势不变的情况下， 作为劳动力密集行业，其成本控制难度将会更大。并且随着顺丰涉足电商、进入社区零售等陌生领域， 未来投资向重型资产倾斜，如何尽快培养出一个高效的团队，重塑顺丰文化，适应并超越快递行业的 发展，也许将成为王卫的终极难题。