人力资源管理学习型组织重点内容

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1、 1第第8 8章章 学习型组织理论学习型组织理论组织环境剧变组织环境剧变1.信息技术革命2.未来管理趋势3.知识经济时代TextText 为什么要建设为什么要建设学习型组织学习型组织什么是学习型组织什么是学习型组织怎么创建学习型组织怎么创建学习型组织TextText创建方法创建方法1.实现自我超越2.完善心智模式3.构筑共同愿景4.开展团体学习5.运用系统思考基本理论基本理论1.定义理论层面的界定实务层面的界定2.基本特征1彼得彼得圣吉的疑问圣吉的疑问 为什么1970S幸福杂志“500强”公司，到了1980S却有1/3已销声匿迹？松下幸之助活到95岁，领导松下70年。晚年他曾给松下做了250年

2、的规划，觉得以后的社长只要按规划执行就是啦。21世纪第一任CEO中村邦夫就进行了中村变法。2需要组织 敏捷地适应速度创新低成本1 1、快速变化的需求、快速变化的需求环境变化剧烈全球化信息技术革命信息技术革命知识经济时代Leading to伙伴与外包网络结构智力资本对客户透明信息技术新商业模式基于知识的战略核心竞争力创新者外部合作关系促成者32 2、未来世界管理变革的、未来世界管理变革的1010大趋势大趋势1创新未来管理的主旋律；2知识最重要的资源；3学习型组织学习型组织未来成功企业的模式；未来成功企业的模式；4快速的应变力10倍时代的新要求；5弹性系统跨功能、跨企业的团队；6权力结构转换变正金

3、字塔为倒金字塔；7全球战略下一世纪企业决战成效的关键；8跨文化管理管理文化的升华；9四满意目标企业永恒的追求；（顾客、员工、投资者、社会）10“没有管理的管理”管理的最高境界1997年上海世界管理大会43 3、知识经济时代、知识经济时代知识时代知识时代 知识资源发挥核心作用知识资源发挥核心作用 网终使人类集体创造力得以快速聚合和发挥 知识创新速度加快，即知识折旧速度加快 4年老化40%；8个月出现一个理论。教与学的概念发生根本性变化；提供终身学习的是新型的企业；成功的企业必须是学习型组织。双童楼仲平商标、产品标准、行业标准、工程制图、精益管理、电子商务、微博、社会媒体5要想活下来，学习速度必须

4、环境变化的速度.未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。-彼德.圣吉企业的寿命：1.世界500强：约40年2.中国企业平均；4.5年3.中国集团企业：7-8年4.中国中小型企业：2-3年今天，80%的工作需要员工作出判断！而正确判断需要智慧！必须把十二年的义务教育延长为“八十年”的终身学习！知识经济时代企业的生存法则知识经济时代企业的生存法则 L LC6 7第第8 8章章 学习型组织理论学习型组织理论组织环境剧变组织环境剧变1.信息技术革命2.未来管理趋势3.知识经济时代TextText 为什么要建设为什么要建设学习型组织学习型组织什么是学习型组织什么是学习型组织怎么创建学习型组织

5、怎么创建学习型组织TextText创建方法创建方法1.实现自我超越2.完善心智模式3.构筑共同愿景4.开展团体学习5.运用系统思考基本理论基本理论1.定义理论层面的界定实务层面的界定2.基本特征7学习型组织理论学习型组织理论 理论性质：是当今世界最前沿的管理理论之一，它是一种管理理论而非学习理论。罗宾斯组织行为学(七版)增加了一个专题：学习型组织 1980年代以来的三大管理理论.TQM理念理念1980年代美国企业实践2/3不成功 企业再造理论企业再造理论1990年代初美国企业实践70%不成功 学习型组织理论学习型组织理论1990年代中美国排名前25位的企业80%都在实践8学习型组织理论学习型组

6、织理论 学习型组织理论是由现代管理学大师彼得圣吉(Peter Senge)在 1980年代将物理学混沌理论混沌理论及复杂性科学复杂性科学应用于管理系统而提出的。学习型组织是一种理想理想的组织模式的组织模式。组织模式如下：成员在愿景、核心价值观、信念激励下，不断产生学习和创新动力，不断突破自我固有观念去发挥最大潜能，使企业在剧烈变化和竞争中立于不败之地。91 1、学习型组织的定义、学习型组织的定义 Senge说：若两个字答即“创新”，若四个字答即“持续创新”。学习型组织学习型组织：成员不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果；不断一起学习如何共同学习，不断一起学习如何共同学习，培养全新、前瞻而

7、开阔的思考方式，全力实现共同愿景三层含义三层含义：全员全身心投入到学习力持续增长的组织；是让成员活出生命意义的组织；是通过学习创造自我，扩展创造未来能力的组织。适应性学习创造性学习学习的动力、毅力、能力102 2、学习型组织的特征、学习型组织的特征传统型组织学习型组织基本环境稳定可预测区域性、本土性僵固的文化只有竞争快速变迁不可预测全球性多元、弹性的文化竞争、合作、共同创造经营方式依循过去的经验判断程序导向依当下发生的情况判断市场导向112 2、学习型组织的特征、学习型组织的特征 传统型组织学习型组织经营优势标准化、低成本注重效率适应顾客的独特需求注重创造力员工行为遵循惯例服从命令避免风险持续

8、一贯遵守程序避免冲突因应例外解决问题、改善措施应对挑战富有创造力与他人合作从冲突中学习122 2、学习型组织的特征、学习型组织的特征Watkins与Marsick(1993)以7C来说明学习型组织的特征与要素：1.持续不断的学习持续不断的学习(continuous)：强调个人与组织均要持续不断的学习；2.亲密合作的关系亲密合作的关系(collaborative)：成员合作学习、共同参与、良性互动；3.彼此联系的网络彼此联系的网络(connected)：内外联系网络促进内外部互动；4.集体共享的观念集体共享的观念(collective)：学习分享以结合成组织成长的力量；5.创新发展的精神创新发展

9、的精神(creative)：创新发展的精神不断提高组织提效率；6.系统存取的方法系统存取的方法(captured and codified)：善用科技能力与方法，建立组织内的学习系统与学习文化；7.建立能力的目的建立能力的目的(capacity building)：培养组织与成员继续学习的能力，使成员学习如何因应变化及解决问题的能力，以促进组织发展。13小结：成为学习型组织的理由小结：成为学习型组织的理由组织学习特别重要成为学习型组织的理由学习是组织的一项基本职能；组织学习是组织生存与发展的前提和基础；组织学习是提升企业竞争力途径。企业环境的不确定性；全球化的挑战；变化中的工作性质；知识的重要

10、性知识快速更新合作与竞争；个人的学习天性 和对学习的渴望；个人成长发展的需要14 15第第8 8章章 学习型组织理论学习型组织理论组织环境剧变组织环境剧变1.信息技术革命2.未来管理趋势3.知识经济时代TextText 为什么要建设为什么要建设学习型组织学习型组织什么是学习型组织什么是学习型组织怎么创建学习型组织怎么创建学习型组织TextText创建方法创建方法1.实现自我超越2.完善心智模式3.构筑共同愿景4.开展团体学习5.运用系统思考基本理论基本理论1.定义理论层面的界定实务层面的界定2.基本特征15彼得彼得.圣吉的五项修炼圣吉的五项修炼学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合

11、与创造的方法,是方法的核心.自我超越（1）共同愿景（3）心智模式心智模式（2）团队学习团队学习（4）系统思考系统思考（5）向上向上张力张力基础基础16建设学习型组织的步骤建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的第二、完善心智模式：提高组织的“智商智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第四、加强团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第六、建立学习体系：找准切入点第六、建立学习体系：找准切入点171

12、 1、实现自我超越：组织生命的源泉、实现自我超越：组织生命的源泉摆脱自我设限“这个，我不行”“这个不可能吧”于是就放弃了行动世界著名心理学家奥托世界著名心理学家奥托说：说：“一个人所发挥的一个人所发挥的能力，只占他全部能力能力，只占他全部能力的的4%”目标认同，目标认同，超越自我超越自我摆脱摆脱自我设限自我设限，突破现状，突破现状请看视频请看视频死亡爬行死亡爬行18案例：褚时健种橙案例：褚时健种橙褚曾是中国最具争议性的财经人物也成为2012年励志典范 视频视频:褚时健：褚时健：85岁再创业岁再创业的的“中国烟王中国烟王”http:/ 2011年，国内一家很有实力的投资公司看好“褚橙”的口碑和潜

13、力，有意运作“褚橙”上市。托人问褚有无兴趣。他听了连连摆手。“没心情玩上市。再说，投资公司都要在上市后拿走股民一笔钱。我85岁了，管不了几年，上市我倒是拿了钱，但亏了股民，怕别人背后指指戳戳。”22案例：褚时健种橙案例：褚时健种橙 当被问及当初为何来种橙？褚时健低头想了想说：“心里不平衡，现在的国企老总一年收入几百万、上千万，我也不想晚年过得太穷困。另外，我70多岁出监狱，总得找点事做，让生活充实点。”而至于不选择烟草业的老本行再创业的原因，则流露出了褚时健内心的骄傲。他的老伴马静芬马静芬说：以前有人说，褚时健烟厂搞那么好，是因为云南条件得天独厚。他现在种橙子，就是想证明给人看：体制外我照样行

14、！23案例：褚时健种橙案例：褚时健种橙 2003年王石到云南爬山，特意去看望。没看到一个曾叱咤风云的企业家，而看到了一个面色黝黑、健康开朗的老农。王石感慨地说：“我非常受启发。褚时健居然承包了2400亩地种橙。橙子挂果要6年，他那时已经75岁了。你想象一下，一个75岁的老人，戴一个大墨镜，穿着破圆领衫，兴致勃勃的跟我谈论橙子挂果是什么情景。2400亩橙园和当地的村寨结合起来，带有扶贫的性质，而且是环保生态。虽然他境况不佳，但他作为企业家的胸怀呼之欲出。我当时就想，如果我遇到他那样的挫折，到了他那个年纪，我会想什么？我知道，我一定不会像他那样勇敢。”24案例：褚时健种橙案例：褚时健种橙 不少微博

15、用户称：“85岁的褚时健在与时间赛跑，85岁仍奋斗在创业一线。和其坎坷相比，尚年轻的我们所经历的挫折和困难真是毛毛雨”。王石微博上称：“巴顿将军语，衡量一个人的成功标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”25 1 1、实现自我超越：组织生命的源泉、实现自我超越：组织生命的源泉自我超越就是指突破极限突破极限的自我实现，或技巧的精熟。首先是不断理清并加深个人的真正愿望愿望，集中精力，培养耐心；其次是在不断学习中，客观的观察现实现实，了解目前的真实情况。自我超越是对一个人或企业真心之所向的“愿景愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。个人工作或努力应以愿景为驱动个人工作或努力应以

16、愿景为驱动 整个企业养成整个企业养成“自我超越自我超越”氛围氛围 26 自我超越的内在机制自我超越的内在机制不断理清和建立个人愿景。（愿景/创造性张力）不断学习如何看清目前的真实情况。（现实/情绪性张力）现实现实愿景愿景情绪张力情绪张力创造性张力创造性张力自我自我价值价值尊严尊严归属感归属感安全安全温饱温饱271、实现自我超越：组织生命的源泉、实现自我超越：组织生命的源泉助师助师师师高师高师专家专家初级经理初级经理中级经理中级经理高级经理高级经理实习工实习工初级技工初级技工中级技工中级技工高级技工高级技工 员工成长，全面培训、学习支持体系员工成长，全面培训、学习支持体系企业共同愿景企业共同愿景

17、企业核心价值企业核心价值28建设学习型组织的步骤建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的第二、完善心智模式：提高组织的“智商智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第四、加强团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第六、建立学习体系：找准切入点第六、建立学习体系：找准切入点29你看到了什么？30 我们经常将自己局限在一个角度看事物；有些人看到一幅画后就不再寻找另一幅画；我们可能都在关注同一个事物，但

18、从不同的角度就看到了不同的“事实”；我们可以从许多不同的角度看事物上面练习告诉我们：上面练习告诉我们：31第二、完善心智模式：提高组织的第二、完善心智模式：提高组织的“智商智商”心智模式心智模式是人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图心灵地图，是人们的思想思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映；一个人心智模式的形成经历漫长的时间过程，伴随着从小到大，在各种各样的环境和经历中积累了许许多多的经验、成见或图像，并据此经过推论而得到各种不同的假设。【活动奖品与5岁女孩的推论】每个人的成长环境和心路历程不同，心智模式也各不相同。心智模式根深蒂固，根植于内心相信

19、经验、思维定势心智模式的先入为主、思维定势、局部思考 “妈妈，我是从哪里来的”，如何回答？32第二、完善心智模式：提高组织的第二、完善心智模式：提高组织的“智商智商”心智模式存在形式心智模式存在形式 存在于人们的潜意识中 心灵地图 极少有人能意识到它的存在性 心智模式表现形式简单的概括性看法（如人是不可信的）复杂的理论（如叔本华的人生钟摆）33改善心智模式改善心智模式 海尔的理念：只有淡季的思想，没有淡季的市场。海尔的故事：“小小神童”洗衣机 1996年海尔开发出“小小神童”洗衣机，填补了洗衣量2.0公斤以下的洗衣机的市场空白点。“小小神童”投放到市场上，场上出现了罕见的排队抢购热潮。问世仅仅

20、20个月产销量便突破了100万台，可谓创造国内洗衣机市场的一个奇迹。34改善心智模式改善心智模式工具工具推论阶梯推论阶梯心智模式心智模式以偏概全以偏概全35原来的推论阶梯原来的推论阶梯每年夏季多这样，很正常。夏季是洗衣机销售的淡季，库存增加不用担心夏季衣服又轻又薄，用不着洗衣机洗。夏季人们没有购买洗衣机打算和行动，自然市场清淡洗衣机库存多36如何改善心智模式如何改善心智模式1、开放容纳开放容纳：“想想办法能否淡季不淡呢”2、自我审视自我审视：夏天用不着洗衣机吗？3、修正假设修正假设：需要的是小大容量洗衣机4、创新举措创新举措：研发小小神童洗衣机5、形成新的心智模式：形成新的心智模式：夏天其实不

21、是洗衣机的淡季。上升到哲学层面：上升到哲学层面：只有淡季的思想没有淡季的市场。37推论阶梯的反用推论阶梯的反用1.以开放的心态容纳别人的想法“想想办法能否淡季不淡呢”4.表达想法:“开发新品种”2.自我审视：“夏季，人们真的不需要洗衣机吗？”3.修改假设：在澄清事实后修改。需要小容量的洗衣机。5.创新举措：研发小小神童。38从改善心智模式开始从改善心智模式开始心智模式变，心态就变；心态变，态度就变；态度变，行动就变；行动变，习惯就变；习惯变，人格就变；人格变，命运就变；命运变，人生就变。39课堂练习：课堂练习：思维僵化，你有吗？思维僵化，你有吗？左边的图形展示了四个部分左边的图形展示了四个部分

22、A,B,C,D;A,B,C的的 部分被涂成阴影部分被涂成阴影;1.将将A中中未被阴影的部分未被阴影的部分平分成平分成形状相同且面积相等的两部分形状相同且面积相等的两部分.2.将将B中中未被阴影的部分未被阴影的部分平分成平分成形状相同且面积相等的三部分形状相同且面积相等的三部分.3.将将C中中未被阴影的部分未被阴影的部分平分成平分成形状相同且面积相等的四部分形状相同且面积相等的四部分.4.将将D中中未被阴影的部分未被阴影的部分平分成相同平分成相同且面积相等的七部分且面积相等的七部分.40这个问题的世界记录是七秒钟你还需要多长时间？你还需要多长时间？课堂练习：思维僵化，你有吗？课堂练习：思维僵化，

23、你有吗？41笔不能离纸，折笔为两笔，只能划四笔连接.课堂练习：跳出惯性思维课堂练习：跳出惯性思维123442建设学习型组织的步骤建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的第二、完善心智模式：提高组织的“智商智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第四、加强团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第六、建立学习体系：找准切入点第六、建立学习体系：找准切入点43有专一的目标，才能有专注的行动有专一的目标，

24、才能有专注的行动当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标不是不切实际的越高越好有一年，哈佛大学对毕业生进行了一次关于人生目标的调查。毕业时，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。27%的人，没有目标；-过得很不如意60%的人，目标模糊；-安稳地生活与工作10%的人，有清晰但比较短期的目标-各个领域的专业人士3%的人，有清晰而长远的目标-社会各界成功人士、精英 44 共同愿景共同愿景共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量感召的力量。它来自于组织中各成员的共同共同关切关切，并创造出众人一

25、体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景为为创造型创造型学习提供了焦点与能量。学习提供了焦点与能量。愿景：我们想要的未来图像价值观：我们如何到达我们的目的地目的和使命：组织存在的理由目标：我们期望在短期内达到的里程碑45第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第三、共创未来愿景：组织的凝聚力 个人愿景汇集、提升成组织愿景；成员分享、聆听心愿 希望自己企业未来怎样？希望在顾客眼中，我们的企业是怎样的？希望当地老百姓怎样评价我们的企业？汇集、整理把不适合的删掉。4647建设学习型组织的步骤建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第一、实现自我超越：组织生命的源泉第

26、二、完善心智模式：提高组织的第二、完善心智模式：提高组织的“智商智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第四、加强团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第六、建立学习体系：找准切入点第六、建立学习体系：找准切入点48什么是团队学习什么是团队学习团队学习是发展团队成员整体搭配整体搭配与实现共同目标的能力的过程。团队学习是最基本的形式最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团队学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提

27、高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。企业发展需要团队精神 在团队学习中提高团体素质49团队学习的形式团队学习的形式深度汇谈法（谈心）深度汇谈法（谈心）深度汇谈深度汇谈是在相互尊重、信任、平等的气氛中，敞开心扉，讲出心中的愿望、揭示内心的假设，通过交谈和倾听，进行心灵沟通的谈话方式。是团队学习的最主要方法。目的目的不在于形成统一结论，而在于汇集更多的意愿和见解。揭示个体思维的不一致性，更充分地掌握复杂议题，增进集体思维的敏感性，使对话结果超越任何个人的见解。成功汇谈需3个条件条件：挖掘和揭示假设；平等的交流环境，无拘无束地思想互动；遵守规则，主持人不

28、偏不倚，把握汇谈的进度和方向，提醒、示范、引导、帮助成员参与汇谈50团队学习的形式团队学习的形式讨论法（借用鱼刹图）讨论法（借用鱼刹图）讨论法讨论法 是成员提出各自的看法，对感兴趣的主题加以分析和解剖，在不同意见的经过充分碰撞充分碰撞后，最终形成较统一的认识和观点。讨论目的不是说服他人，强化自己的观点，而是以追求事件真相、提高认识水平为最高目标；然后制订决策、采取行动。51团队学习的形式团队学习的形式换位思考法换位思考法换位思考法换位思考法 成员有两面旗子，绿旗代表组织视角，红旗代表职责视角。用两面旗子提醒成员多角度思考问题，丰富探讨内容，避免不必要冲突。成员发言时举红旗，没有人会批评他们。就

29、整个组织整体而言，汇集更多绿旗的观点，才能理解各部门在整体组织中的交互作用。52头脑风暴（头脑风暴（Brain Storming Brain Storming 为为集思广益）确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming 整理问题，找出重点问题会后评价明确阐述问题明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价 头脑风暴法又叫智力激励法（美国创造学家A.F.奥斯本于1939年发明）这个方法是通过集体进行自由联想获得创新思维方法，集思广益，它最能打开想像的大门，为创造性解决问题提供多种设想。53团队学习的形式团队学习的形式头脑风暴法头脑风暴法案例分享案例分享积雪压断电线

30、，严重影响通信。求对策。电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，要求参加座谈会的不同专业的技术人员，必须遵守以下原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求质。第四，结合改善。按会议规则，七嘴八舌地议论：设计专用的电线清雪机；用电热来化解冰雪；用振荡来清除积雪；乘坐直升机去扫雪；用直升机扇雪；不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。再组织专家对设想进行分类论证。用直升机扇雪是一种大胆的新方案，可能是一种简单高效的好办法。经过现场试验，果真行。54 较集中的封闭空间 （15平方米）足够的白板，可以记录 510人 有主持人 有记录员对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面

31、和进度 有引导能力引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间（1060分钟）554 4、头脑风暴法的规则、头脑风暴法的规则讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规则一规则一 不许评价不许评价！最后阶段才进行评价评论的负面影响评论会使变得更加拘谨。压抑创意，影响激发思维的效果。分散注意力。把注意力分散在评论上，未专注于产生好意见的现实任务上。规则二规则二 异想天开异想天开！说出能想到的任何主意规则三规则三 越多越好越多越好！重数量而非质量规则四规则四 结合改善结合改善！鼓励综合数种见解或

32、在他人见解上进行发挥合并同类项进行排序组合评论，认证可行性56头脑风暴的演练头脑风暴的演练回形针的妙用回形针的妙用步骤步骤：(1)分组，尽可能多地想出回形针的用途(2)每组指定一个人负责记录想法的数量和内容(3)3分钟后，请各组汇报数量、内容评价评价：汇总，删除重复的。57团队学习的形式团队学习的形式电子会议法和传帮带法电子会议法和传帮带法电子会议法电子会议法成员围坐桌旁，桌上是电脑终端。主持人将问题显示给成员，他们把各自答案输入电脑，个人评论和票数统计投影在大屏幕上。优点是快速、匿名；不讨论，自由表达思想；传帮带法传帮带法传统学习方法但至今仍是传播技能类隐性知识的有效方式。需规定：传播者与接

33、受者的认定标准、双方权利与义务、内容目标、周期、效果检验与奖罚等。如劳模工作室58建设学习型组织的步骤建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的第二、完善心智模式：提高组织的“智商智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、团队学习：学习型班组建设第四、团队学习：学习型班组建设第五、系统思考：与各项修炼的整合第五、系统思考：与各项修炼的整合第六、学习体系：找准切入点第六、学习体系：找准切入点59第五、系统思考：与各项修炼的整合第五、系统思考：与各项修炼的整合 民谣的哲理民谣的哲理：有一首

34、民谣可对蝴蝶效应做出形象的说明：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上的一个钉子是否丢失，本是一种十分微小的变化，但其“长期”效应是一个帝国的存亡与否。蝴蝶效应：是气象动力学家洛伦兹洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。会在美国的德克萨斯州引

35、来飓风。”60什么是系统思考什么是系统思考系统思考系统思考就是要把事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。系统思考的三点要求：系统思考的三点要求：1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考；3）应防止表面思考，要本质思考。61如何系统思考如何系统思考消除组织成长的智障消除组织成长的智障局限思考局限思考归罪于外归罪于外缺乏整体思考缺乏整体思考的主动积极性的主动积极性

36、专注个别事件专注个别事件不能觉察渐进变化威胁不能觉察渐进变化威胁经验学习错觉经验学习错觉管理团队管理团队的迷思的迷思 1、只专注于自身职务上 2、做不好责任在别人 不够细密的整体规划 只见树木不见树林 以老眼光看新问题 无法学会如何创造 安于现状 层级结构日渐加深加大，成为各部门之间的鸿沟62归罪于外归罪于外产品产品销不动销不动怨怨广告广告行销行销怨怨质量质量质量质量怨怨生产生产生产生产怨怨技术技术技术技术怨怨财务财务财务财务领导领导广告广告怨怨行销行销领导领导归归 罪罪 于于 外外怨怨63青蛙效应：不能觉察渐进变化的威胁青蛙效应：不能觉察渐进变化的威胁 缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往

37、往导致致命的威胁。居安思危居安思危 防微杜渐防微杜渐 防患于未然防患于未然64系统解决系统解决 冰山水面上的部分是事件、现象。冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个的90%。事件行为模式结构心智模式愿景冰山水面之下部分事件层面事件层面模式层面模式层面系统结构层面系统结构层面65你是在哪个层面上解决问题？你是在哪个层面上解决问题？事件层面：事件层面：症状解决“救火”，问题还会回来；模式层面：模式层面：发现规律、趋势“预防”措施；系统结构层面：系统结构层面：根本解决找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。事实事实措施措施事件事件层面层面办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换换灯泡模式模式层面层面灯

38、泡更换比以前快了4倍每隔两周换一次灯泡系统结构系统结构层面层面供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题改造供电系统，使供电相对稳定66大质量概念n小质量概念：产品（包括服务）质量 -性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 q q qn大质量概念：产品质量+过程质量 -实物质量/成本/周期时间/环保/安全 q 综合质量Q.C.D.E.S=f（人机料法测环5M1E）n体系质量：ISO9000TQC TQM（经营质量）Q过程输出过程因素Q=f(5M1E)67人机料法测环人机料法测环5M1E5M1E68质量管理的系统性质量管理的系统性现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、

39、网”的发展轨迹：n点：质量检验阶段（进货、生产过程、最终检验）n线：SPC向前端的延伸发展n面：TQC向所有职能领域的扩展n体：TQM大质量的系统化管理n网：质量链管理跨公司质量管理大质量体系质量/经营质量过程质量产品质量营销设计采购生产质量服务行政支持XiY统计过程控制进货检验过程检验最终检验过程Xp职能69建设学习型组织的步骤建设学习型组织的步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的第二、完善心智模式：提高组织的“智商智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第四、加强

40、团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第五、运用系统思考：与各项修炼的整合第六、建立学习体系：找准切入点第六、建立学习体系：找准切入点70微软公司的学习微软公司的学习“三理念三理念”：通过自我批评的学习（一种适应型学习）“事后分析”、“过程审计”、“自食其果”等活动；通过信息反馈的学习（一种适应型学习）用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究；通过交流共享的学习（适应型学习或创造性学习）相同职能经理“兰色托盘”午餐会 开发员“自带酒饭”午餐会 部门之间的相互观摩学习 甚至加长餐桌第六、建立学习体系：找准切入点第六、建立学习体系：找准切入点71 与工作不可分离的学习

41、工作学习化，学习工作化3、反应系统、反应系统1、反思系统、反思系统2、共享系统、共享系统 团队共同的学习在反馈、反思、共享基础上的学习学习体系学习体系 学后必须要有新行为提升能力而不只是获取知识72找准切入点：学习型组织建设的案例找准切入点：学习型组织建设的案例 百事可乐公司的行动学习（一种适应型学习）-培养高级管理人才的行动学习项目:每期5天,由9位来自不同部门的主管参加;参加者都自带一个题目 (如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等);全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,得出解决方案，并且CEO亲自参加;会后主管们回到岗位上执行这些项目;6天以后再回来开3天会总结、交流结果73找准切

42、入点：学习型组织建设的案例找准切入点：学习型组织建设的案例 GEGE公司如何实施公司如何实施“六西格玛六西格玛”（创造型学习）（创造型学习）1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验“六西格玛”全面推广项目。经挑选的1.5万名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，脱产两年,被派到公司各个部门向30万员工传授并领导两万多个运用项目。他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。“晨会”、“反醒台”、“寻找最佳做法”的讲座会74总结：学习绩效的总结：学习绩效的“三一律三一律”将外在的学习要求将外在的学习要求内化为学员的学习动机内化为学员的学习动机将内将内在的素在的素质质能力能力外化外化为学员为学员的行的行为为将外在的知识、理念将外在的知识、理念内化学员的素质能力内化学员的素质能力三位一体三位一体-以绩效为核心以绩效为核心知识饥渴自身中毒绩效绩效7576