数据分析在人力资源管理中的应用

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1、1优化人力资源管理新思维（十周年）数据分析在人力资源管理中的应用（）基于实证与规范主义下的系统思维分享基于实证与规范主义下的系统思维分享科石咨询科石咨询 组织与人力资源管理咨询中心组织与人力资源管理咨询中心 高级顾问高级顾问 杨冰杨冰20132013年年7 7月月2121日日 华东师范大学华东师范大学 科学会堂科学会堂2个人简介个人简介杨冰，十年组织与管理咨询经验，澳大利亚国立大学企业管理硕士，曾供职于多家战略与人力资源管理顾问公司，在企业管理咨询与培训领域有丰富实践。专注于组织体系优化、人力资源规划、薪酬绩效管理、业务流程优化、胜任力模型与人才测评、人才发展体系构建等领域的研究。组织开发了基

2、于“表现”和“发展”的科石职位评估系统（）、薪酬分析平台与绩效管理系统。多次在杂志媒体发表专业文章，出版多部组织与人力资源管理相关书籍。曾作为中央国资委企业分配与薪酬激励专家组成员，参与央企岗位评价、业绩考核、新建企业治理结构、金融企业高管激励、薪酬福利调查等课题的研究。连续三年组织实施上海市人力资源和社会保障局行业工资指导价位调查课题项目。是上海、山东、西安等地方国资委企业分配与高管激励方面的外部顾问。23为什么要进行数据分析？为什么要进行数据分析？职能数据思维控制？服务？决策？大数据、价值导向“实证”,“规范”4数据分析在人力资源管理模块和细分模块中的典型应用案例数据分析在人力资源管理模块

3、和细分模块中的典型应用案例人员信息统计组织效率组织结构人力配置人力资本招聘渠道分析人工成本效率人才测评岗位价值评价薪酬水平对比薪酬等级设计薪酬调整浮动收入绩效统计培训成本离职管理5案例：某化工企业组织体系优化的基本思路，通过战略分解、外部对标和案例：某化工企业组织体系优化的基本思路，通过战略分解、外部对标和内部分析，实施岗位设置、岗位编制及定员建议内部分析，实施岗位设置、岗位编制及定员建议1.通过战略分解明确部门发展定位2.通过外部标杆研究借鉴优秀组织方法3.通过现在诊断分析确定部门及岗位优化策略6组织效益优化到人员编制设计的整体逻辑组织效益优化到人员编制设计的整体逻辑组织体系的三个层面组织价

4、值组织战略组织文化行业特征行业特征组织功能与结构业务运营与流程岗位管理与职能岗位管理岗位设置岗位职责岗位编制岗位发展岗位等级资格与胜任力体系岗位编制岗位特性工作饱和度岗位管理模块7根据公司战略规划及优秀标杆企业对比，深入剖析根据公司战略规划及优秀标杆企业对比，深入剖析*化工企业现状，明确化工企业现状，明确组织体系发展方向及职能体系组织体系发展方向及职能体系首席执行官功能3：技术管理董事会监事会功能5：财务管理外包或转三产后勤服务功能2：生产管理维修1.生产计划调度2.物资采购3.仓储4.生产安全5.环境保护6.职业健康1.一线销售2.商务渠道3.市场信息4.品牌策划集团整合职能研发各生产装置操

5、作、运营 2、整合剥离职能集团化、社会化3、装置运作简单化1、管理扁平化监察、内审功能1：营销管理治安、消防1.会计核算2.资金管理3.三产财务4.税务筹划功能4：统筹管理1.工艺优化2.技改技措3.质量检测4.计量分析5.项目管理6.技改技措1.行政服务2.法律事务3.董事会事务4.人力资源8完成目标组织结构图：基于目标组织结构图，确定各模块组织的优化方案完成目标组织结构图：基于目标组织结构图，确定各模块组织的优化方案首席执行官总经理办公室董事会办公室总工程师人力资源部董事会监事会副总裁财务总监财务部生产总监技术部质量管理部 生产管理部各装置 市场部发展管理部监审部销售部物流部营销总监重点完

6、善：商务渠道管理外贸市场开拓内陆市场拓展品牌推广市场情报重点完善：1.加强生产管理部对装置的统一调度及管理2.整合安全与环保、健康相关功能重点完善:1.对三产公司的投资管理职能2.融资规划、套期保值等财务管理职能重点完善：1.加强工艺改善、技改技措职能2.对发展部基建功能进行外包，重点完善：1、对统筹类职能进行整合、将分散职能进行集中人事行政总监9理想化组织设计：组织编制参考数字（模拟测算）理想化组织设计：组织编制参考数字（模拟测算）假设条件假设条件*化工人数化工人数劳动生产率（万元）销售收入（亿元）总人数统筹管理人数销售人员数研发人员数生产类人员P25P50P25P50P25P50P25P5

7、0575S公司201063.21099118 108 53 86 64 82 864 823 673S公司201163.2939 101 92 46 73 54 70 738 703 计算方法：计算方法：总人数总人数=预计销售收入预计人均劳动生产率预计销售收入预计人均劳动生产率总人数确定后，并通过外部调研比例计算相关人员数量总人数确定后，并通过外部调研比例计算相关人员数量7.8%P25P50P7511.6%4.9%*公司公司*人员占全公司总数比例外部对比人员占全公司总数比例外部对比2.5%*化工与标杆企业劳动生产率对比化工与标杆企业劳动生产率对比注：若实现注：若实现2010年在岗年在岗1000

8、人，销售收入人，销售收入63.2亿，则人均劳动生产率为亿，则人均劳动生产率为632万元万元10外部数据与对比分析（样例）外部数据与对比分析（样例）拟定各类人员比例拟定各类人员比例某企业总人数确定某企业总人数确定总人数总人数管理人数管理人数人员数人员数人员数人员数类人员类人员P25P25P50P50P25P25P50P50P25P25P50P50P25P25P50P5010991099118 118 108 108 53 53 86 86 64 64 82 82 864 864 823 823 业务人员占全公司总数比例外部对比业务人员占全公司总数比例外部对比7.8%P25P50P7511.6%4

9、.9%某企业某企业2.5%职能人员服务人员外部对比职能人员服务人员外部对比10.2P25P50P7514.29.3某企业某企业5.911实施编制优化的基本策略与步骤（仅供参考）实施编制优化的基本策略与步骤（仅供参考）通过“岗位重要性与工作量饱和度”矩阵确定部门优化策略25%50%75%100%重要性/稳定性/工作特性饱和度关键岗位一般岗位辅助岗位岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵123重点优化辅助岗位及工作量低于25%的一般岗位重点优化一般岗位及工作低于50%的关键岗位重点优化关键岗位及管理岗位注：本矩阵的为组织优化的策略的指导思想，各部门在具体的实施中，应综合考虑个各种因素确定合理的优化步骤通

10、过岗位价值评估及工作写实统计，得出“岗位重要性与工作量饱和度”矩阵根据各岗位在矩阵中所处的位置，采取渐进式的优化方式，以保障组织绩效的稳定性：第一步重点优化黄色区域（辅助岗位）第二步重点优化灰色区域（一般岗位）第三步重点优化蓝色区域（关键岗位）12定岗定编分析案例：定岗定编分析案例：*公司安全环保部共计公司安全环保部共计14个岗位，个岗位，15人，其中，关键人，其中，关键岗位人数仅占岗位总数的岗位人数仅占岗位总数的20%，部门整体饱和度仅为，部门整体饱和度仅为48.2%岗位类型岗位类型岗位名称岗位名称岗位岗位小计小计岗位岗位占比占比人数人数小计小计人数人数占比占比管理岗位管理岗位安全环保部经理

11、、安全技术科长、环保管理科长321%320%关键岗位关键岗位安全技术、安全巡检、环境巡检321%320%一般岗位一般岗位安全培训、环境监测、环保项目经理、环境工艺管理429%533%辅助岗位辅助岗位综合管理、车辆驾驶与安全分析、环保统计、托管429%427%小计小计141525%50%75%100%关键岗位一般岗位辅助岗位岗位重要性与工作量饱和度衡量矩阵车辆驾驶与安全分析综合管理环保统计安全培训环境监测、环境工艺管理、环保项目经理安全技术环境巡检安全巡检饱和度重要性12313定岗定编建议：整合安全管理相关职能，合并辅助岗位定岗定编建议：整合安全管理相关职能，合并辅助岗位安全环保部安全环保部岗位

12、数人数现有现有1415减掉（-）44新增（+）1111112经过调整后，人员数减少了3人，减少了20%；措施措施岗位岗位现有现有1原因原因新增新增动火分析动火分析21目前此岗位设在管理部，属安全巡检与分析职能，建议统合进入安环部，负责检测生产环境内是否有可燃性气体，工作饱和度为34.6%，建议精简为1名，精简后工作饱和度为69.2%整合整合综合管理综合管理11综合管理负责办公室内勤管理及工伤管理，均为辅助岗位，车辆驾驶与安全分析主要负责部门小车驾驶及文件打印及毒害气体检测，属辅助岗位两岗位工作量饱和度分别41.2%和46.1%建议：车辆驾驶功能归入总经办，文件打印职能归入综合管理岗位，安全分析

13、归入安全巡检岗位车辆驾驶与车辆驾驶与安全分析安全分析1取消取消环保统计环保统计10环保统计实施数据统计、打印等工作，工作饱和度仅为26.4%，建议取消此岗位，职能归入环境项目管理环境监测环境监测10环境监测主要工作内容为定点水气监测，属一般岗位，估算其工作饱和度为40%，建议其职能归入环境巡检，合并后的工作饱和度为84.3%14人力资源管理的数据分析三层面数据分析方法的三个层面数据分析方法的三个层面人力资本计量职能分析基础信息分析这是一项基础工作。是人事管理阶段管理和处理信息的主要方法，例如建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。人力资源管理各职能模块的内外部信息分析。它决定人力资源管理各

14、项职能模块运作的健康程度。其中包括人工成本有效性分析、薪酬福利外部竞争和内部公平分析、考核结果分析、培训需求及效果分析等。第三个层面是人力资本计量分析。这是一个相对更有深度的核算分析方法，真正体现了人力资本的概念。它客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资本管理真正体现为企业增值。15人工成本有效性分析的三个维度企业人力资源管理专业化的重要一环，是通过市场对比的途径，利用数据企业人力资源管理专业化的重要一环，是通过市场对比的途径，利用数据分析的方式，提升人工成本的有效性和激励性分析的方式，提升人工成本的有效性和激励性企业内部人工成本的数据分析的目的和意义是通过分析企业内部人工成本的合理化程度，

15、评估企业人工成本支出的是否达到最佳的投入产出状态。即人工成本的有效性。因此如何评估人工成本的有效性决定了人工成本的分析维度。人工成本分析水平结构效用薪酬福利成本职能成本人工成本人工成本：人工成本分为两项核心内容，第一项是薪酬福利成本，也就是通常所说的工资成本。第二项是人力资源职能成本，它包括了招聘、教育培训、绩效考核、咨询外包等各方面的人力资源职能运行成本。典型的国企人工成本总额：16人工成本效用分析：一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数人工成本效用分析：一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数16企业人工成本效益指标人均销售收入每元（或百元）现金总收入成本/总薪酬成本带来的销售收

16、入人均利润每元（或百元）现金总收入成本/总薪酬成本带来的利润人工成本成本占公司总总运营成本的比例总薪酬成本占公司总运营成本的比例员工的满意度指标收入满意度总报酬满意度员工对公司的整体满意度员工敬业度.人工成本效用分析是进行企业人工成本分析和控制时的一个分析维度，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。体现人工成本的效用，是是人工成本有效性的最终落脚点。它包含两方的分析内容，一是企业人工成本效益，二是员工的满意度。17人工成本水平和结构分析：通过与市场对比的方式，结合人工成本结构和岗位类人工成本水平和结构分析：通过与市场对比的方式，结合人工成本结构和岗位类别两个维度，进行人工成本水平和结

17、构的内外部对比别两个维度，进行人工成本水平和结构的内外部对比 人工成本人工成本岗位类别岗位类别薪酬福利成本薪酬福利成本人力资源职能成本人力资源职能成本薪酬福利招聘培训绩效管理层级高层管理中层管理.职能类别人力资源财务管理销售人工成本二维分析表（示意图）18科石咨询人力资本效益衡量体系（科石咨询人力资本效益衡量体系（）【以上仅部分指标】19传统薪酬设计理念传统薪酬设计理念3市场（）职位（）人（）绩效（）20科石职位评估体系（科石职位评估体系（）静态方法与动态方法静态方法与动态方法科石职位评估因素分为表现力评估因素和发展力评估因素，通过在每个维度上的评估职位价值刻度得到评分和职位等级结果。其中，表

18、现力评估因素分为4个因素10个维度，发展力评估因素分为2个因素4个维度。影响下属人数下属类型影响范围职位贡献决策决策创新解决问题难度合作合作界面合作方式知识深度与广度学习与应用战略价值经营发展经营发展职能发展职能发展市场价值替代与稀缺性替代与稀缺性招聘与流失成本招聘与流失成本21评估结果范例评估结果范例22岗位类型划分（人才细分）岗位类型划分（人才细分）4、公司背景、公司背景1、全部典型岗位、全部典型岗位2、管理层级、管理层级/级别级别3、职能类型、职能类型23外部数据选择外部数据选择样本类型的筛选应以组合的方式进行样本类型的筛选应以组合的方式进行2、行行业业1、地区、地区经营规模（销售额、人

19、数）3、公司属性、公司属性组织形式行政隶属企业级别按照地区别、行业别及属性进行样本的划分，其中，公司属性又可结合企业组织形式、规模、行政隶属关系及级别进行进一步细分。部门标识24薪酬体系基准表设计框架薪酬体系基准表设计框架25结构化绩效管理方案设置结构化绩效管理方案设置指标设定方案考核维度指标设定原则通用指标权重模式目标设置评估方案考核周期记录与回顾计分设置评分流程等级设置结果审核应用方案面谈与反馈奖金模式奖金核算结果分析其它应用26衡量维度与内容衡量维度与内容影响力效力效率27从人力资源管理的主要活动中来设定数据指标从人力资源管理的主要活动中来设定数据指标流程流程任务任务负责人负责人平台平台

20、沟通员工关系共享服务信息系统规划招聘入职培训绩效激励发展升调离收集什么数据？如何收集数据？如何分析数据？如何管理和改进数据？28关键数据指标关键数据指标招聘进度管理招聘周期管理招聘生产率内部反应时间实施进度培训时间（人/部门/层级）计划/进度管理离职体系管理新老离职员工分布选人选人用人用人育人育人留人留人效率效力影响力时间数量成本质量风险价值内部招聘人数外部招聘人数招聘渠道管理投诉次数沟通频率模块实施率课时被培训/导师数升职人数整体离职率主/被动离职率人均招聘成本渠道招聘成本招聘人工成本广告及活动费用人员效益人力成本效益培训成本比例培训成本结构离职成本替代成本离职代价与无形成本招聘成功率招聘适

21、岗度渠道招聘质量人才测评人才结构职能满意度员工回报满意沟通高效员工参与度专业/技能提升工作行为优化绩效提升高效人才梯队留才机制离职分析人才风险控制招聘过程风险法务风险规避文化与软环境风险管理培训过程风险控制绩效行为反馈离职去向与风险管理高质量的人才库人才效力提升领先的雇主品牌竞争性报酬体系人力资本效率员工敬业度业界的标杆成功的领导人才和梯队培训效益文化促进降低替代成本留才指数29跳出传统人力资源模块化的思维框架，关注以下五项原则，基于事实、逻跳出传统人力资源模块化的思维框架，关注以下五项原则，基于事实、逻辑和数据开展人力资源变革辑和数据开展人力资源变革组织发展系统战略与文化组织与流程业务管理H

22、R现状“实证式”人力资源管理的五项原则：逻辑驱动的分析方法人才细分下的差异化管理整合资源并发挥协同效应善于利用和管理风险优化组织的人力资源投资30五项原则及其内涵五项原则及其内涵原则原则分类分类逻辑驱动环境分析/分解分析/逻辑导向/数据分析人才细分类型分析/宏微观分析/关键性分析发挥协同模块内部与业务/业务之间规避风险预防风险/评估风险/利用风险优化投资关键模块投资/关键对象投资31“实证式实证式”研究是基于数据和事实说话，同样重要的是对未来环境和趋势研究是基于数据和事实说话，同样重要的是对未来环境和趋势的判断下的的判断下的“规范式规范式”论证论证战略决策下的前瞻性动态分析带来的适用性价值判断

23、形成正确决策同样重要的是对未来环境和趋势的判断下的“规范式”论证 Thanks！科石咨询科石咨询 组织发展与人力资源管理咨询中心组织发展与人力资源管理咨询中心OD&HRM Management Consulting CenterOD&HRM Management Consulting Center电话电话/Tel/Tel：021-60509361 021-60509361 传真传真/Fax/Fax：021-60899417021-60899417邮箱邮箱/E-mail/E-mail：网址网址/Website/Website：微博地址：科石人力资源洞察科石咨询 HR信息调研结果发布群：142869647142869647