某咨询—东华工程KPI培训

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1、K P I 业 绩 考 评 体 系业 绩 考 评 体 系2002年4月惠丰集团人资培训清华大学中国创业研究中心1绩效考评所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量定量与定性定性评价的过程。这个评价过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更更重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求。工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求。2三 大 基 本 功 能 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理

2、系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 3建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的

3、 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算，再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 工工 作作要要 点点 负责人负责人 管 理 顾 问 组 人力资源部门门 依 据 考 评 管 理 流 程定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订经营计划与制订经营计划与财务预

4、算财务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每 个 经 营 期 末，由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议，针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部4指指 标标财务报表提交的时财务报表提交的时效性、准确性效性、准确性部门费用率部门费用率预算执行情况预算执行情况财务制度监督执行财务制度监督执行情况情况财务状况分析报告财务状况分析报告质量（频度、时效质量（频度、时效性）性）预算外资金调动额预算外资金调动额远远 超超 目目 标

5、标5 5 提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超超 过过 目目 标标 4 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间达达 到到 目目 标标 3 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远远 低低 目目 标标 1 1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成

6、严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%权重权重 20%15%20%10%20%15%低低 於於 目目 标标2 2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%资料资料来源来源例：财务部经理业绩考核例：财务部经理业绩考核确定每一岗位的关键业绩指标确定每一岗位的关键业绩指标 5每年年初，管理高层制订企业本年度整体经营计划，各部门制定相每年年初，管理高层制订企业本年度整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算应工作计划和预算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容：企业整体经

7、营计划 企业管理高层 企业资产回报、资产负债状况预估 企业整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划部门部门 计划计划 财务部：人力资源部门门：行政部门：销售部门：各部门和各外地办事处成本、费用、利润预算 资金预算 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 保障公司正常运作的行政工作计划 销售计划经销商发展计划特许经营发展计划6每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各部门和下属公司的每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各部门和下属公司的业绩表现及下季度工作计划业绩表现及下季度工作计划沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据 人力资源

8、部门负责从有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分 由直接上级与各员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况 由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 各部门按照下季度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知员工决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划完成计划7人力资源部门负责从其他部门取得季度人力资源部门负责从其他部门取得季度KPI数据，填写数据，填写KPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 中高层经理中高层经理KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际

9、值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 达标率达标率 8KPI评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出考核指标计算而得出地区销售经理地区销售经理KPI评分标准表举例评分标准表举例举举 例例指指 标标总销售额总销售额(年度年度)核心客户所占比例核心客户所占比例(季度季度)客户投诉率客户投诉率(季度季度)区域营销策略执行区域营销策略执行(年度年度)远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标

10、 10%低 於 目 标 5%达达 到到 目目 标标 3 3达标达标达标达标远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上 权权 重重 30%20%30%20%低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%资料来源资料来源 财务部财务部营销部 营销部地 区 销 售 经 理地 区 销 售 经 理 K P IK P I 评 分 标 准 表评 分 标 准 表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间v

11、以上仅为举例，并不一定适合嘉宝莉实际情况9由直接上级与员工单独进行交流由直接上级与员工单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序：员工汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与员工讨论KPI评分结果 员工就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果 给员工提出意见和解释问题的机会 员工直接上级 员工 约1小时10总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排定下季度工作的具体安排目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季

12、度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：参加者：企业总经理、各副总经理主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题：总结本季度各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划11制定计划后，由直接上级与员工沟通下季度工作计划制定计划后，由直接上级与员工沟通下季度工作计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的

13、问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：下达下季度工作计划 进行必要的沟通 员工直接上级 员工 约半小时12各年年终，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案各年年终，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据 人力资源部门负责平均本年度员工四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分 评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释 由直接上级与部门经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的

14、陈述 并初步决定该经理的奖惩方案 由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案 人力资源部门记录并实施奖惩结果，撰写员工本年度的考核报告，并存档 由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通13人力资源部门负责平均本年度员工四个季度的人力资源部门负责平均本年度员工四个季度的KPI考核结果考核结果,并取得并取得年度年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分指标数据，填写干部考核表相关部分指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 经理人员经理人员KPIKPI评分表评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值

15、实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 达标率达标率 14KPI评分流程评分流程计算综合计算综合KPI得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际完统计实际完成情况成情况期初制定期初制定目标标的目标标的 根据公司经营计划及各部门的计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售额：销售额：2000万-目标：目标：每月提交报告 取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售实际销售额：额：1900万-实际：实际：经常延迟5天提交报告 参照评分标准进行打分，并填入相应表格中-KPIKPI得分：得分：2.5分-KPIKPI得分：得分：2分 将各项K

16、PI得分加权平均，得出KPI综合评分15远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标指标销售额销售额计划完成率计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例例1 1实际:超出目标20%KPI得分:20%-10%25%-10%+4=4.674.67例例2 2实际:低于目标5%KPI得分:5%-0%10%-0%=2.502.503-可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间K

17、PI得分:4.54.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准KPI评分时可以尽量进行折算评分时可以尽量进行折算16KP

18、I指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查的调查户户客客下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价17评估对象对本年工作进行小结，并对评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出考核中反映出的问题进行解释的问题进行解释姓 名部 门/公司职 位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）经理人员年终自我总结表经理人员年终自我总结表本人签名：日期：18在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交

19、流在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时19总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩目的：目的：在KPI考核的

20、基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：参加者：企业总经理、各副总经理主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题：总结本年度企业及各下属公司的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩20员工的年终奖主要根据其年度员工的年终奖主要根据其年度KPI

21、综合评分和基本工资确定综合评分和基本工资确定年终奖计算公式年终奖计算公式:年终奖年终奖=月基本工资月基本工资年终奖系数年终奖系数KPI综合评分综合评分年终奖系数确定表年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别下属公司总经理下属公司总经理 其他中高层经理其他中高层经理小于2.02.0至4.0大于4.032001221举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程例如基本工资：5000 元元/月月月基本工资月基本工资年终年终KPI考核结果（考核结果（1-5分）分）例如KPI考核结果：3.35分年终奖=500013.35=16750元年终奖年终奖=月基本工资月基本工资年终奖

22、系数年终奖系数KPI得分得分举举 例例22决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时23KPIKPI指标指标 权权 重重 人力资源部门负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报人力资源部门负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档告，并存档考核报告举例考核报告举例KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价:中高层经理中高层经理年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：24