第六章供应链协调

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1、第5章 供应链的协调顾客服务战略供应链协调供应链协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理供应链失调及牛鞭效应供应链协调的障碍因素和管理杠杆目标不一致问题的协调辅助活动2学习目标：学习目标：1.描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响2.明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素3.讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆4.描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施3主要内容主要内容l5.1 供应链失调及其牛鞭效应供应链失调及

2、其牛鞭效应 l5.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆供应链协调的障碍因素和管理杠杆l5.3 目标不一致问题的协调目标不一致问题的协调45.1 供应链失调及其牛鞭效应 l5.1.1供应链失调的原因供应链失调的原因l5.1.2牛鞭效应及其分析牛鞭效应及其分析l5.1.3供应链失调对经营业绩的影响供应链失调对经营业绩的影响55.1.1供应链失调的原因l由于供应链不同环节的目标互相冲突或供应链受到的不确由于供应链不同环节的目标互相冲突或供应链受到的不确定性因素的影响。定性因素的影响。供应链失调供应链失调目标不一致目标不一致不确定性不确定性图8-16l目标不一致问题将在第三节中讨论，本节先讨论不确定性目

3、标不一致问题将在第三节中讨论，本节先讨论不确定性因素。因素。l在供应链中存在大量的不确定性，这些不确定性主要来源在供应链中存在大量的不确定性，这些不确定性主要来源于：于：p供应商供货的不确定性p生产过程的不确定性p客户需求的不确定性7l多种多样的不确定性会对供应链产生巨大的影响。即使多种多样的不确定性会对供应链产生巨大的影响。即使一条供应链已经被很好地整合，如果不对不确定性加以一条供应链已经被很好地整合，如果不对不确定性加以处理和防范，也会导致利润下降。因此，针对不确定性处理和防范，也会导致利润下降。因此，针对不确定性的对策是很重要的，本书已在前面几章中从供应链具体的对策是很重要的，本书已在前

4、面几章中从供应链具体运作的各个方面讨论了解决对策。运作的各个方面讨论了解决对策。8l供应链失调的结果就会导致牛鞭效应，或称供应链失调的结果就会导致牛鞭效应，或称“长鞭效应长鞭效应”，即供应链的需求波动放大效应。即供应链的需求波动放大效应。l牛鞭效应的量化表述为：向供应商订单量的需求波动（方牛鞭效应的量化表述为：向供应商订单量的需求波动（方差）要大于向最终消费者销售量的波动（方差），并且这差）要大于向最终消费者销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。种波动沿着供应链向上游不断扩大。（Bullwhip Effect）5.1.2牛鞭效应及其分析9宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应宝

5、洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单10牛鞭效应的衡量牛鞭效应的衡量l沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象pVAR(D)VAR(Q1)VAR(Q2)1，VAR(Q2)/VAR(Q1)1，VAR(Q3)/VAR(Q2)1l结果结果p在整个供应链中有大量的库存p上级的库存大于下级的库存11二、牛鞭效应的原因二、牛鞭效应的原因l库存管理和需求预测的方法库存管理和需求预测的方法p库存控制的方法：最大-最小库存法p预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求l提前期提前期

6、p提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢l批量订货批量订货p间歇型的批量订单l价格波动价格波动p促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应l经济波动与预期性订货经济波动与预期性订货p零售商倾向在缺货期扩大订货量12三、牛鞭效应的理论基础三、牛鞭效应的理论基础l假设零售商用假设零售商用(s,S)订货策略订货策略l零售商用最近的零售商用最近的p个需求来估计当期的平均需求个需求来估计当期的平均需求l供应商用零售商最近的供应商用零售商最近的p个订单数据来估计零售商的个订单数据来估计零售商的需求需求l订货量订货量Q的方差与需求的方差与需求D的方差与之比反映了牛鞭效的方差与之比反映了牛鞭效应的大小：应

7、的大小：22221)()(pLpLDVARQVAR牛鞭效应：提前期L=0，牛鞭效应为零；提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D),牛鞭效应越大；抽样数据量p越小，牛鞭效应越大13四、多级信息分散的供应链的牛鞭效应四、多级信息分散的供应链的牛鞭效应l每级用前级的订单的方差来确定订单量每级用前级的订单的方差来确定订单量l牛鞭效应为方差比牛鞭效应为方差比VAR(Qk-1)/VAR(D)l分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系p级数越大，牛鞭效应也越大)221()()()()(2211)12)3)2)1)1pLpLQVARQVARQVARQVARQVARQ

8、VARDVARQVARikiiDKKK14五、集中需求信息对牛鞭效应的影响五、集中需求信息对牛鞭效应的影响l每一级向上一级提供订单与零售商的需求预测信息每一级向上一级提供订单与零售商的需求预测信息Dl每一级用零售商的预测每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量与累积的提前期来确定订货量l牛鞭效应为：牛鞭效应为：l集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例：集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例：221111)1)(221)(pLpLDVARQVARkiikiiK15六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响l分散信息的供应链：分散信息的供应链：

9、p牛鞭效应与级数成指数关系l集中信息的供应链集中信息的供应链p牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例l结论：结论：p集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应16七、牛鞭效应对供应链经营业绩的影响七、牛鞭效应对供应链经营业绩的影响业绩衡量指标业绩衡量指标牛鞭效应的影响牛鞭效应的影响生产成本增加库存成本增加补给供货期增加运输成本增加送货进货的劳动力成本增加产品供给水平降低各种关系恶化结论：牛鞭效应对供应链的运营业绩有较大负面影响。它增结论：牛鞭效应对供应链的运营业绩有较大负面影响。它增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下降。加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下降。17八、

10、减少牛鞭效应的手段八、减少牛鞭效应的手段l管理创新有关的手段（业务流程）管理创新有关的手段（业务流程）p减少供应链的级数 再造物流网络构造p缩短提前期 订单处理的周期 生产运输提前期p减少不确定性 集中需求信息（在订单流上附上需求预测信息流）p战略伙伴 供应商管理库存l降低变动性降低变动性p天天低价策略185.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆供应链协调的障碍因素和管理杠杆l5.2.1供应链协调中的障碍因素供应链协调中的障碍因素 l5.2.2实现协调的管理杠杆实现协调的管理杠杆195.2.1供应链协调中的障碍因素供应链协调中的障碍因素 l信息传递障碍信息传递障碍（1）按照订单而不是顾客需求进行

11、预测（2）信息无法共享l运营障碍运营障碍（1）大批量订购（2）补给供货期延长（3）定量配给和短缺之间的博弈l定价障碍定价障碍（1）批量折扣（2）价格波动l行为障碍行为障碍l激励障碍激励障碍（1）供应链职能部门或企业的局部最优化（2）销售人员激励20行为障碍l行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。一些行为障碍如下：它障碍都和行为障碍有关。一些行为障碍如下：（1）供应链的每个

12、企业只是局部看待自身行为，而未考虑自身行为对）供应链的每个企业只是局部看待自身行为，而未考虑自身行为对其他企业所造成的影响。其他企业所造成的影响。（2）供应链的不同企业只对眼前局部形势做出反应，而未能追根溯源。）供应链的不同企业只对眼前局部形势做出反应，而未能追根溯源。（3）按照局部性分析，供应链的不同企业互相推脱造成波动的原因，）按照局部性分析，供应链的不同企业互相推脱造成波动的原因，从而导致供应链内相邻的企业称为敌人而不是朋友。从而导致供应链内相邻的企业称为敌人而不是朋友。（4）各企业不能从各自行为中吸取教训，因为各环节所采取的行为的）各企业不能从各自行为中吸取教训，因为各环节所采取的行为

13、的最严重后果往往发生在其他企业，从而形成恶性循环：各阶段将自身最严重后果往往发生在其他企业，从而形成恶性循环：各阶段将自身行为失误所带来的问题归咎于其他阶段。行为失误所带来的问题归咎于其他阶段。（5）由于供应链合作者之间缺乏信任，从而常有以整条供应链业绩为）由于供应链合作者之间缺乏信任，从而常有以整条供应链业绩为代价的投机行为。代价的投机行为。21销售人员激励销售人员激励曲棍球棒效应曲棍球棒效应pHockey-stick现象实例现象实例图图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图年公司全年每日销售出库量变化趋势图 225.2.2实现协调的管理杠杆l信息共享信息共享l提高运营

14、绩效提高运营绩效l设计定价策略以稳定订单规模设计定价策略以稳定订单规模l构建合作伙伴关系和信任机制构建合作伙伴关系和信任机制l设计激励措施保证目标保持一致设计激励措施保证目标保持一致 23信息共享（1）共享销售量）共享销售量(POS：point-of-sales)数据数据（2）共享预测与规划数据（联合预测与补给）共享预测与规划数据（联合预测与补给CFAR，CPFR）（3）共享库存数据）共享库存数据（4）单企业控制的补给策略（消除多头预测，如持续补货）单企业控制的补给策略（消除多头预测，如持续补货CFR，如供应商管理库存），如供应商管理库存）24提高运营绩效（1）缩短补货提前期（）缩短补货提前期

15、（EDI，预先通知送货时间，单元制造），预先通知送货时间，单元制造）（2）减少批量规模）减少批量规模（3）以前期销量为基础进行产品配给，限制投机）以前期销量为基础进行产品配给，限制投机25设计定价策略，稳定订单规模（1）数量折扣由）数量折扣由批量折扣批量折扣转为转为总量折扣总量折扣（2）稳定价格）稳定价格p天天低价p限制促销期购买量p将折扣优惠与最终销量挂钩，而非订购量26l批量折扣：定价时视一次订货数量多少提供折扣。批量折扣：定价时视一次订货数量多少提供折扣。p全部单位数量折扣p边际单位数量折扣l总量折扣：定价时视一定时期采购总量多少提供折扣而不总量折扣：定价时视一定时期采购总量多少提供折扣

16、而不管该期间的采购批次。管该期间的采购批次。27构筑战略伙伴关系与信任机制l在供应链中建立战略伙伴关系与信任机制，各企业之间互在供应链中建立战略伙伴关系与信任机制，各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本，实现供需平衡。相信任，共享准确信息，有助于降低成本，实现供需平衡。p设计合作和信任关系p管理供应链关系以促进合作和信任285.3 目标不一致问题的协调目标不一致问题的协调l供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最优化而致整体失

17、调。优化而致整体失调。29目标不一致的原因目标不一致的原因 l决策者未意识到协调的重要性，或不知道如何才能协调。决策者未意识到协调的重要性，或不知道如何才能协调。p说明协调的积极意义即能解决。l决策者抵制协调决策者抵制协调p对经营控制机制进行合理的设计，如激励机制。本节将通过委托本节将通过委托代理理论，从理论角度分析目标不代理理论，从理论角度分析目标不一致问题的本质，并讨论如何设计合理、有效的激励机一致问题的本质，并讨论如何设计合理、有效的激励机制来解决供应链中的目标不一致问题。制来解决供应链中的目标不一致问题。305.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性如何理解供应链中存在的目标不一致性

18、 l委托代理理论委托代理理论p代理人 理性、自利理性、自利 以自身利益最大化制定决策以自身利益最大化制定决策 决策制定者决策制定者p委托人委托人 试图影响代理人的决策试图影响代理人的决策 以自身效用最大，设计激励机制使得代理人在制定决策以自身效用最大，设计激励机制使得代理人在制定决策的同时，在一定程度上也实现委托人效用的最大化。的同时，在一定程度上也实现委托人效用的最大化。委托人代理人激励机制图8-331l供应链中的各个节点企业之间就是这种连环的委托供应链中的各个节点企业之间就是这种连环的委托-代理代理关系。关系。l通过委托通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企代理理论，就可以理解

19、为什么供应链的各个企业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利益。益。供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客供应链中的连环委托代理关系供应链中的连环委托代理关系32l造成这种现象的原因可能是：造成这种现象的原因可能是：p制造商没有设计针对代理人的激励机制p激励机制不合理l目标：如何设计合理正确的激励机制。目标：如何设计合理正确的激励机制。供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客供应链中的连环委托代理关系供

20、应链中的连环委托代理关系33l供应链的激励机制发生问题的两种主要原因供应链的激励机制发生问题的两种主要原因p激励机制的设计不合理p激励机制的隐蔽要素 激励机制发生问题设计不合理隐蔽要素图8-534（一）设计不合理的激励机制p诱导决策者违背整体供应链的利润最大化的原则行事。p发生在企业之间，也发生在企业部门之间。p对策：设计激励机制时预先考虑到代理人可能采取的行为，及早避免这些问题的发生。35（二）激励机制的隐蔽要素p隐蔽行动：难以被观察到的个体行为；p隐蔽信息：其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信息。隐蔽行动激励机制的隐蔽要素隐蔽信息图8-6 隐蔽行动和隐蔽信息361、隐蔽行为（道德风险）、

21、隐蔽行为（道德风险）p代理人（零售商）的行为能够对委托人（制造商）的利益产生影响。p委托人（制造商）难以直接观测到代理人（零售商）的行为。p当零售商销售竞争性产品时，确保零售商的销售努力对制造商特别重要。372、契约前的私人信息、契约前的私人信息p某一方在达成契约前就可以获得的信息，称为契约前的私人信息。p它可以使契约复杂化，有时候可以解除契约。“逆向选择”保险公司和顾客 零点调查公司与零售商 交易失败“议价”问题。383、契约后的私人信息（局部知识）、契约后的私人信息（局部知识）p局部知识是指在契约签订后，一方或更多的契约参与方可以得到的信息。p局部知识通过影响供应链中决策权的分配过程，使得

22、对激励机制的协调变得复杂化。（如VMI的困境）395.3.2解决目标不一致性问题的基本方法l基于契约的解决方法基于契约的解决方法l基于信息基于信息l基于组织结构基于组织结构l基于信任的解决方法基于信任的解决方法401、基于契约的解决方法、基于契约的解决方法l通过改变针对代理人的激励机制，解决目标不一致问题。通过改变针对代理人的激励机制，解决目标不一致问题。（1）缓和由隐蔽行为导致的目标不一致问题）缓和由隐蔽行为导致的目标不一致问题p通过以隐蔽行动所产生的“可观察到的结果”来奖励代理人。如销售额的增加与佣金挂钩，如激励机制与一定的惩罚机制挂钩。（2）缓和由隐蔽信息导致的目标不一致问题）缓和由隐蔽

23、信息导致的目标不一致问题p如通过契约使买方获得隐蔽信息，从而作出正确的购买决策。412、基于信息的解决方法、基于信息的解决方法（1）通过衡量更多的结果变量来降低道德风险）通过衡量更多的结果变量来降低道德风险p如通过信息技术的使用或雇用“神秘顾客”观察（2）减少契约前的私人信息）减少契约前的私人信息p收集更多的信息可以减少契约前的私人信息所导致的问题。（3）减少局部知识和重新分配决策制定权）减少局部知识和重新分配决策制定权p使用信息技术削减局部知识以及重新分配决策制定权（如VMI方式）423、基于信任的解决方法、基于信任的解决方法p通过良好的声誉和合作伙伴关系来解决道德风险和私人信息问题。（1）

24、中间商）中间商（2）良好的声誉）良好的声誉（3）关系型合同）关系型合同434、基于组织结构的解决方法、基于组织结构的解决方法p实施后向垂直一体化策略，即制造商自己负责供应链后期的销售任务。p在内部代理成本和企业间代理成本间权衡：只有当内部代理成本低于供应链企业间发生的代理成本时，才采用垂直一体化策略。44思考题思考题1.什么是牛鞭效应？它与供应链失调有什么关系？集中信息和分散信什么是牛鞭效应？它与供应链失调有什么关系？集中信息和分散信息对供应链牛鞭效应分别有什么影响？如何缓解牛鞭效应？息对供应链牛鞭效应分别有什么影响？如何缓解牛鞭效应？2.供应链失调对供应链绩效有什么影响？供应链失调对供应链绩

25、效有什么影响？3.不适当的激励机制如何导致供应链的失调？什么补救措施可以消除不适当的激励机制如何导致供应链的失调？什么补救措施可以消除这种影响？这种影响？4.如果供应链各环节把它的需求看成是下游环节所下的订单会导致什如果供应链各环节把它的需求看成是下游环节所下的订单会导致什么问题？供应链内的公司应该如何交流以促进协调？么问题？供应链内的公司应该如何交流以促进协调？5.什么因素导致供应链内的批量订单？这对协调有何影响？什么措施什么因素导致供应链内的批量订单？这对协调有何影响？什么措施可以减小批量并促进协调？可以减小批量并促进协调？6.商业促销和价格波动如何影响供应链协调？什么定价和促销策略可商业促销和价格波动如何影响供应链协调？什么定价和促销策略可以促进协调？以促进协调？7.解决目标不一致问题有哪些方法？针对每种方法举一两个例子。解决目标不一致问题有哪些方法？针对每种方法举一两个例子。45演讲完毕，谢谢观看！