公司战略企业文化与人力资源思辨

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1、思维，决定一切公司战略、公司文化与人力资源思辨思维差距决定管理差距1经盛战略管理三元协同系统战略、文化与人力资源6态势是一种战略资源9战略抉择，取舍是一种艺术11价格或差别，一碗难端平的水13生产整合，要学会教别人怎么去赚你的钱16文化战略，将文化做成像战略同样实在19愿景，就是难以实现的战略目的22悟性，公司家的天赋24文化传播，没有形式就没有内容27人才战略，让平凡的公司不平凡30借脑，让行业专家为自己打工31扬长而补短，人才开发的境界33按岗位价值付薪，杜绝因人设岗36人才接力捧，一线经理人的第一考核指标38思维差距决定管理差距本文是抽取经盛征询公司7月份即将由万卷出版公司出版的思维，决

2、定一切公司战略、公司文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛管理征询文库中思想措施系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将征询公司近年的征询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的公司战略、人力资源和品牌营销等其她系列丛书，本文是书中内容连载之一。 现中国管理界正处在春秋战国时期，各家各派纷纷传道立说，有所谓本土派、海龟派、实践派、学院派等等，她们各自从自己理解和经验角度论述了对中国公司如何发展、如何与跨国公司竞争的观点，各有各精彩。作为一家以“立足中国，放眼世界”为经营理念的征询公司，我们力求以国际化视野，本土化运作思路，协助中国公司迅速在新的市场竞争中获得竞

3、争优势，真正实现与狼共舞的中国公司国际化之梦。我们觉得，中国公司的竞争优势来源在于如何形成真正意义的中国管理模式，这种管理模式不是对西方科学管理的全盘继承，也不是对中国老式管理模式所有采纳，它是思考如何将西方科学管理的精髓融入到中国老式文化之中，也就是我们常说的“中学为体，西学为用”的措施。通过近年实践与研究，经盛公司形成了以战略为导向、文化为核心、人力资源为机制的公司竞争三环模型，本书就是论述三环模型的重要管理思维，它可以说是对经盛公司众多征询项目管理思维精髓的高度总结。任何管理模式都只但是是管理思维的具体体现形式而已，如果仅仅去学习一种管理模式的具体操作流程、工具或措施，你只但是是掌握了它

4、的表层，就是“形似而神不似”。只有你掌握了隐藏在具体操作背面的管理思维，你才可以说是对这种管理模式有了深刻理解，也就是“神形兼备”了。书中有许多观点看起来仿佛是矛盾的，我们喜欢矛盾，由于世界万物自身就是矛盾的存在，管理就是要解决公司存在的多种矛盾。这些所谓的矛盾，在平常人看来真的是矛盾，但在具有哲学思维的公司家和管理者看来就不是矛盾，而是哲理，是管理的哲理。发现矛盾并运用矛盾才是高明，而哲理就是解决矛盾最佳的思维方式，非此即彼的思维方式是常人的思维，她们不能解决也不能理解这当中的精髓，只能断章取义地进行分析和判断，因此她们眼里看到的全是矛盾，甚至是谬论！理性和感性是不相容的吗，科学与艺术是矛盾

5、的吗？不对!本书的立足点就是要通过感性思维来写理性，用理性思维来体现感性，用科学的措施来体现艺术，用艺术的手法来诠释科学。把白变成黑而令人相信是一种能力，把白说成黑而令人相信是一种智力！为什么杨致远不到三十岁的时候就成为世界首富？为什么李嘉诚可以在常人都觉得是低谷的时候大举进军房地产地而成功？为什么彼尔盖茨四十多岁就成为垄断世界软件行业的巨头？l 年轻没有经验并不是问题，因经验只代表过去，而不代表将来；l 低学历也不是问题，由于学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性；l 没有背景也不是问题，由于背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力；l 入行时间短也不是问题，由于行业时间越长代表其惯性思维

6、越强，创新能力越弱。因此，公司能否成功物质资源并不是最重要的，最重要的是：公司有无具有成就成功事业的思维！任正非，一种中国公司界的世界级领袖人物，她的成功或者许多人会觉得是背景、学历或某种特殊的关系，由于在中国，没有背景可以成就伟业的人物的确是凤毛麟角。但恰恰相反，从她的经历我们并没有看到一丝一毫的特殊背景或关系，就算目前的华为已经与中国的政治紧密联系在一起了，但那也是她自己通过努力得到的，而不是什么人的恩赐。她没有政府的背景，个人身份一般，又是民营公司，市场的领域是众多跨国公司和大型国有公司必争之地。正如她本人所说：“历来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己，华为有什么，连有限有资

7、源都没有”就是在这样的穷山恶水环境下，任正非成就了令“中华有为”的伟业，尽管华为的确存在诸多的问题，但正如张端敏所说：“没有问题才是最大的问题”。从任正非身上，我们更加可以清晰地看到，思维方式的重要性，与其说我们关注的是华为公司，还不如说我们更关注的是任正非的思想。中国尚有其他上某些哲理性的公司家，如联想柳传志、海尔的张端敏，她们都是拥有成功思维的公司家。那成功事业的思维是什么？我们这里并不想去分析什么是思维，而只是想将公司成功所必需具有的某些思维方式与读者分享。我们觉得：成功公司的思维就是如何将公司管理过程中多种貌似矛盾的问题转化成互相融和的因素，或者说是哲理性思维。不要误会成本书是一本成功

8、学的书，它也不是一本教你如何做人的醒世绝言，而是一本讲述如何拥有在商海致胜思维的管理书籍。书中有诸多哲理性的内容，但不要将管理误解成是虚无缥缈的，由于管理一方面应当是理性的、科学的，然后才是感性的、哲理的。但如果你读完本书后只是记住书中某些管理方式或措施，那你还没有读懂这本书，你必需再去认真阅读一次，感悟在管理科学背面隐藏的管理艺术。本着遵守行业道德的原则，书中将大部分客户的真实名字隐去，以保障客户的利益，直接写出名称的公司是通过客户容许的。本书坚持以管理思维为主，案例操作为辅的写作风格，因此并没有太多的表格和流程，以描述性语言为主。下面是简介本书的某些特点。一、 创新性、体系化、实操性、哲理

9、性1、 创新性l 书中90%的资料都是原创的，涉及案例、图表、数据、模型等等。如战略管理的定义，是经盛的三环模型理论构成的，这是我们第一次对外公开。l 观点独特，绝大部分的观点是征询公司自有的观点，在市场上第一次浮现，并且这些观点是通过客户承认及市场检查行之有效，绝不是纸上谈兵。l 观点超前，是基于目前公司现状提出的前瞻性思维。2、 体系化l 整本书的构造是按照“征询思维、战略征询、文化思维和人力资源思维”的构造化布局。l 每一种模块又是按照体系的原则进行布局，如战略思维是按照战略定义、战略抉择、战略实行和战略调控四个部分。文化思维是按照信奉的力量、公司哲学、文化战略、文化实行、文化变革五个部

10、分。人力思维是按照人力资源战略、招聘、培训、薪酬、绩效和晋升六个模块来写的，这些都是经盛的独有模型。3、 实操性l 书中所有征询案例都是真实的，是最新的（都是在）的征询案例，是公司在管理过程中的真实反映，给读者一种真实、贴近的感觉。l 操作性强，书中诸多都是征询公司在实际运作过程中的思路和措施，是征询费用在三位数以上案例的经验总结，操作性很强，涉及了征询公司第一次对外公开的工作模型。l 内容重要涉及公司战略、人力资源和公司文化三大重要内容，书中所讨论的问题都是公司管理中的最核心问题，可以说书中20%的思维决定了80%的公司管理问题。4、 哲理性l 管理是理性的，思维是感性的。本书努力通过用理性

11、的方式写管理思维，用感性的思维方式写管理知识。l 本书通过哲理的语言、生动的案例，将深奥的管理知识用浅显的文字加以阐明，涉及歌词、诗、寓言等，但避免了俗套，80%以上都是创新的。二、书的定位1、 适应性广重要是针对公司家和公司各层次的管理人员（高、中、基）以及学校教师、学生和征询公司都是重要读者对象。2、 阅读性强书中除了征询案例外，还针对目前中国入世的状况，简介了一部分世界级和国内出名公司的出名案例，增强了读者的视野范畴。例如华为、联想、TCL等等，这些都是作者通过观测分析而得出的独特观点与结论。三、书的诉求1、 给我一种理念支点，可以撬起整个产业王国！80%的管理问题只要掌握20%的管理思

12、维就可以解决。正如古希腊物理学家阿基米德所说：“给我一种支点，我可以撬起整个地球。”这一语道破了本书的特点及作用：通过提高中国公司管理思维方式，从而提高公司的管理水平。思路决定出路，只要书中片言只语可以带给读者启示，就不枉费本书出版的意义。2、 为什么优秀公司可以持续发展，可以出奇制胜？表面看也许是战略、文化或人力资源上的差距，其实隐藏在这些管理现象背面的冰山是思维差距。思维决定一切，思维就是一种战略资源，它决定了公司的管理水平与差距。本书对不同人均有不同限度的作用。一本让公司家顿悟的书一本让管理者觉悟的书一本让操作者醒悟的书对于公司家，本书可以让她们恍然大悟，解决她们长期以来考虑不通的问题，

13、这叫顿悟。对于一般管理者，本书可以使她们将书中的观点与管理实践联系起来，立虽然她们有所收获，这就觉悟。对于一般操作者。本书可以使她们加深理解到平常上司或老板的多种管理思维和管理措施，一通百通，逐渐有所收获，这就醒悟。完毕书的终稿并没有感到轻松，内心好似尚有千言万语没有讲完，书到用处方恨少，写完本书才又深刻领悟到自己的渺少与缺陷。书的文字内容是静止的，但所体现的思维是动态的，在我们结束本书书稿的时候，又意味着新的思维创新及学习的重新开始！学习无止境，追求不断步。在我最困难的时候，我曾对自己说过一句话：再穷也不能买不起书！因此与其说此书是对经盛公司经验的总结，还不如说是对前人和客户的经验总结。站在

14、巨人的肩膀上，你会看得更高更远！有人紧张我们将公司所有的管理模式和理念在书中托盘而出，会泄漏公司商业秘密。我们说，管理思维最大的特点就是创新，固步自封就是对管理思维最大的不理解，当我们书出版之时，我们的观点又在创新中迈进，没有进步就是退步，学习形式并没有太大作为，核心掌握思维才是一切的本源。把所有的同行视为合伙伙伴，这是一种心胸，一种境界。中国征询业需要中国的征询界和外国的征询界共同做大，把蛋糕看作蛋糕的自身还是蛋糕的行业，这规定所有的征询公司都必需可以达到这样的共识。永远站在思维的风口浪尖，这是一种荣誉，也是一种境界。让我们再次重温这句话：思维决定一切！ 经盛战略管理三元协同系统战略、文化与

15、人力资源本文是抽取经盛征询公司7月份即将由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、公司文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛管理征询文库中思想措施系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将征询公司近年的征询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的公司战略、人力资源和品牌营销等其她系列丛书，本文是书中内容连载之二。 战略是什么？战略是制定、实行和评价使组织可以达到其目的的，跨功能决策的艺术与科学。战略是一种筹划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。跳出战略看战略，战略其实很简朴。战略其实并不复杂，它是公司运营过程中为解决公司基本问题而形成的思考，是公司解决基

16、本问题的措施，它不也许是孤立的存在，而是一套系统。因此我们觉得，战略就是公司解决问题的一种思维，它是回答公司为什么存在，如何存在的思维体系。公司为什么存在。这是解决公司的存在价值，体现形式就是公司使命和愿景。公司如何存在。这是解决公司竞争战略的问题，体现形式就是公司层、职能层和业务层的战略。有人会说，有诸多公司都没有具体的愿景或使命，那是不是她们都没有存在的价值？如果一种人或一件事物没有存在的价值，那它主线就不也许生存下去。由于存在既是道理。如果一种公司不懂得它存在的价值， 那它也许已经不存在了。如果一种公司不懂得它如何去竞争，那它的死亡是迟早的事。战略管理是什么？从不同角度分析得出的定义是不

17、同的。战略管理是确立公司使命，根据公司外部环境和内部经营要素设定公司组织目的，保证目的的对的贯彻并使公司使命最后得以实现的一种动态过程。往往人们在分析事物的时候，都会由于陷入到具体事物当中而不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”就是这个意思。如果我们考虑战略管理的自身，那就只能是战略分析、战略实行、战略调控的动态循环过程。如果我们站在公司全局的角度来分析战略管理，那我们的视角会开阔诸多。在公司管理的整体流程中，那些是与战略息息有关的环节，这些环节的内存联系如何，这才是战略管理的核心内容。我们先思考这样的问题。一种人要成就一番事业，她一方面要考虑的是什么？ 第一是要考虑往那个方向走？第

18、二是要考虑用什么样的人？第三是要考虑如何凝聚这帮人？如果这三个问题解决了，那公司基本的问题也就解决了。向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是公司管理的三大核心问题。是最基本的，也是最重要的。我们称为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，战略管理就无从谈起。因此，我们觉得，战略管理应当是从公司全局的角度来分析，也就是必需要波及到公司的三个基本问题：公司战略、公司文化和人力资源。我们称之为公司管理的三元系统，这个三元系统之间的关系非常紧密，它们之间互相影响，互相起作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称为三元协同系统。战略管理就是公司对战略、文化和人力资源

19、的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。从这个角度分析，我们所说的战略管理是从宏观角度对公司管理的思考，它涉及微观的战略管理内容，就是战略分析、战略实行与战略调控三大环节。宏观的战略管理是指公司的战略管理，它涉及对公司战略、文化和人力资源的战略思考。微观的战略管理是指公司战略的管理，它涉及战略分析、战略实行和战略调控的战略思考。宏观的战略思考是解决公司的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决公司的竞争优势问题。宏观战略管理也叫公司的核心竞争力模型。这个战略模型可以用一种形象的比方来形容。登山比赛，战略管理的形象比方。在登山比赛中，当你领着一群人朝山顶奔跑的时候，你必需告诉跟

20、随你的人，我们的目的地是在那里，如果没有明确的目的，那无论跑多快，也是没有任何意义的；同步你还要把握好方向的对的性，如果方向是错的话，那不管付出多少努力都是白费；最后你还要努力找到一种适合你的捷径，由于如果你穿的是跑鞋，那走山梯也许会快些，但如果你穿的是钉鞋，那走山路肯定较适合你。这就是战略中的愿景、目的、资源和竞争战略的问题。第二件事是你要保证你的队员在统一目的的前提下斗志昂扬，布满激情，至少不要搞窝里斗，否则也许在半路就会散伙，那就谈不上可以达到终点。因此你必需有一种统一人们的价值观，否则就会浮现内耗的问题。这就是公司文化的问题。第三件事是你必需鼓励你的队员，达到山顶有什么奖励，然后一边你

21、还要保证一路上给她们提供水和食物，否则有人就不乐意或者支撑不到终点。因此选择什么队员对你来说就更加重要，选对了人，也许半路上人们始终饿肚子也能斗志昂扬，但如果选择错了人，那没到半路也许已经四分五裂。选对人还要告诉她们如何最快多快好省达到山顶的措施，这样才也许让她们保持最佳状态。这就是人力资源的问题。战略、文化与人力资源，战略管理的三大核心问题，抓住了核心，就解决了核心，这就是经盛战略管理的基本原理。态势是一种战略资源本文是抽取经盛征询公司7月份即将由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、公司文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛管理征询文库中思想措施系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案

22、例式的解释以及全案化的演示，将征询公司近年的征询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的公司战略、人力资源和品牌营销等其她系列丛书，本文是书中内容连载之三。 公司战略关系着公司进退存亡，而公司家的战略思维模式将直接导致公司战略制定、执行的成败及功能。战略并不是就目前谈将来，而是着眼于将来谈目前！诸多公司管理人员成天埋头于实际问题，缺少战略的想象力，因此，当面对战略规划的时候，她们总是一副实现不了的心态，老是找不到解决目前问题的方案。在做战略规划的时候，公司管理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的远景规划。做战略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸怀！何谓前瞻性的眼光？举一种简朴的例子，在某个公

23、司的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，销售收入为3亿，第一种三年实现销售收入7个亿。按照规划，要达到4.5个亿，达到6个亿，达到7个亿。这样的阶段性指标得到了人们的认同。但是，问题在于该公司进行业务有关多元化战略，在原本的单一主营业务的基本上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门仅为1000万的业务量，原定的业务量为5000万。刚刚根据战略规划而新成立的市场部门对此表达了较大的抵触情绪。她们坚持了一种更保守的目的。此时公司总经理显示出了公司家的眼光，她说，核心的问题并不在于你能否达到5000万的目的，而是根据战略规划，公司在就必须可以形成6个亿的态势，这样的战略目的才有也许实现

24、。做公司就是在做势，必须将眼光放远一点。为什么我们给某些公司的绩效考核指标体系中市场占有率并不是第一位的，第一位的考核指标却是市场预期规模？由于没有态势，战略就不会是前瞻性的。不能以旧的眼光来看待战略，正如诸多公司都把新战略规划的形成视为第二次创业，就是要让员工打老旧有的瓶瓶罐罐，学习用新的思维新的眼光来行为。何谓大海般的胸怀？做战略不应当过多拘束在小节上，而应当抓核心要害，核心指标，只要人们认同了，就把重要精力放在制度的完善，指标的贯彻上。有的公司，面对公司发展必须解决的问题，每年都是议而不决，成果核心问题没解决，其她的辅助问题更解决不了，没有方向性，没有导向。更有的公司，花了将近一年的时间

25、来做战略，成果，来年的年度经营筹划先出来了，总体的公司战略还没出来。这样的事情，对于公司的危害是深远的。做战略就必须有大海般的胸怀，不能到处关注微观细节，应当有扬有弃，求大同存小异，才干集中精力，集中资源。方案的立足点是在于形成一种市场态势。从该公司目前的市场状况分析，年度经营目的基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点就是来年目的市场能否在今年形成。关注将来的钱，但从今天做起！基于这点，我们建议在公司业务的费用投入就应当有合理分派的问题，由于没有那家公司是在营销费用投入没有总量控制的！因此我们将她们的业务分为既有业务和待开发业务，并且在业务的投入价值比公司就必须要有倾向性。要建立一种以价值

26、管理为基本的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。例如说来年7000万的业务量，既有的业务占40%，新开发的业务占60%，也就是说今年重要的利润来源于少数的老业务，而对于新开发的业务来说，今年是不会产生利润的。但新开发业务是形成将来市场的态势，也就是说目前的钱投出去，赚的是将来钱！同样是这笔钱，投入的是不同样的，由于本来开发的业务就已经看的到摸的着，但是将来的市场也许看不到。要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少这个费用并没有实际的意义，市场开发高度运营的公司，就是要打开市场高投入，应当有这个概念，要不凭什么跟人家争。目前关注的是钱出的值不值的问题，新开发业务的费用比老

27、客户的维护费用要高的多，因此这个方案还是要根据来年的市场来做。我们跟公司的老总说，虽然她投入了同样多的钱，但是她得到的是不同样的。本来的营销方案是对既有业务上的投入，目前的方案是对既有业务上的投入减少，但是对开发业务投新入增多，这就是动态管理的薪酬福利概念。战略抉择，取舍是一种艺术本文是抽取经盛征询公司7月份即将由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、公司文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛管理征询文库中思想措施系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将征询公司近年的征询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的公司战略、人力资源和品牌营销等其她系列丛书，本

28、文是书中内容连载之四。 不要胡子眉毛一起抓，分清重要矛盾与次要矛盾公司在经营过程中会存在许多多种各样的矛盾与困难，如何在最短的时间内解决问题，是管理水平的体现。解决问题，一方面要抓住问题的核心。分析矛盾，一方面要分清矛盾的主次。并不是所有的问题都可以在同一时间内解决。并不是所有的矛盾都是同样的重要！问题有核心与次要之分，矛盾有重要与次要之别。抓住了核心，抓住了核心，就等同于抓住了全局！在战略的问题上，这一点特别重要。许多公司在战略上很模糊，诸多的想法，诸多的问题，诸多的矛盾。什么都想做，成果错过了最重要的机会。什么都要解决，成果吃力不讨好。为什么，由于没有抓住问题的核心，没有分清矛盾的主次。把

29、战略的问题当作战术看待，把战术的问题当成战略实行。公司在不同发展阶段的矛盾是不同样的。小公司的重要矛盾是经营上的问题偏多，大型公司的重要矛盾是管理上的问题更多点。一家大型的家具公司，年销售收入在5个亿以上，老板成天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，但利润率却不断下滑。老板不是很理解，为什么我公司的营业收入不断增长，但利润却没有相应的上升呢？通过调研，我们发现，公司聘任的台湾职业经理人有问题。老板不相信，会计是自己的妹妹，出纳也是自己的亲戚，怎么会浮现问题？我们解释说，并不是她通过财务使公司导致损失，而是在公司的利润率计算方式上存在问题。为什么？由于老板自己忙于业务开拓，常常不在公司，而总经理

30、只负责管理工作，对市场状况并不理解，特别是在市场价格变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于本来市场的一种判断。当老板在海外要她报价时，她报的价格是公司不能产生利润的，因此虽然公司业务较好，但生产得越多，亏得就越多！这听起来是不可思议的，但它却是一种真实的案例。在公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内容管理通过亲情来维系一般可以比较有效。但当公司发展到一定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓，也许成果就会浮现上述案例同样。当她的公司重要的矛盾已经从此前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，她还仍然把工作重点放在经营上，往往就会顾此而失彼。更有甚者，有的公司当战略已经浮现严重错误

31、的时候，还在讨论怎么解决战术上的问题，以至延误了时机，导致不可收拾的局面。正如当一只船浮现了大漏洞时，船身已经下沉，而船长还在考虑船往那个方向走，成果只能是坐以待毙。而当船浮现不可弥补的漏洞，但临时不会导致船下沉，那船长就应当立即思考往那个方向更快使船可以靠岸。鉴定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对公司的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在公司的平常管理工作中，我们会遇到多种各样的问题。有些问题也许是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题也许是临时性的，有些问题也许产生长远性影响。对于一种战略管理者而言，当遇到一种问题时，我们一方面应判断其是不是一种战略问题，如果不是，就应当将其过滤掉；

32、如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简朴，核心是能否形成一种思维习惯。我们的公司领导人之因此成天忙得不可开交，很大限度上就是由于缺少这样的思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不仅不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交错在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难尚有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。谋求主线解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，并且特别是要谋求问题的主线解决。系统思考中有一种被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一种绝佳的比方，即“辅助舵”。辅助

33、舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，由于船在行驶时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比方杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对它极小的操作力却能产生极大的影响轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。在公司战略管理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的主线解，找出这样的杠杆解以求问题的主线解决正是战略管理的一项重要任务。价格或差别，一碗难端平的水本文是抽取经盛征询公司7月份即将由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、公司文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛管理征询文库中思想措施系列的第一本。本书通过哲理

34、性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将征询公司近年的征询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的公司战略、人力资源和品牌营销等其她系列丛书，本文是书中内容连载之五。 公司一旦选择在某个行业进行竞争，就必需确立公司的竞争战略。何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强，顾客为什么买你产品的因素。一般状况下只有两种理由：一是你的产品比人便宜，二是你的产品别人没有，唯独你有。这就是你公司产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，试想一下，世界上那会有人乐意购买这样的产品？这两种购买理由就是公司竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差别化战略。战略大师波特在对行业构造进行进一步分析并在广

35、泛研究不同公司成败经验的基本上提出了三种基本的竞争战略。第一是成本领先战略。它重要依托追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽量低的成本(低于行业平均水平如下)提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差别化战略。这种战略依赖于基本产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。第三是目的集聚战略，这种战略着眼于产业内的一种狭小空间做出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其她细分市场服务。这三种战略究竟选择那一种合适，没有固定的原则，如果说一定要原则的话，那就是“合适才是最佳的”。物美价廉是所

36、有人追求的目的，但这两者往往很难兼得。先价格而后质量是成本领先战略，在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。如格兰仕集团，她们充足运用本地丰富而便宜的劳动力优势，实行成本领先战略。把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了公司，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国公司成本为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日公司的每周动工时间一般为2430小时，而在格兰仕工人三班倒，每周动工时间可以达到156小时，产能运用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就下降

37、了58倍。从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中屡屡使用降价的手段，以保证总成本领先的优势。生产规模每上一种台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的公司的成本价如下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台公司的成本线如下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目的，它看起来很简朴，而实际操作起来却很难，单单从某一方面减少成本其意义几乎没有，由于价格低廉必然要带来质量的下降，可以保持竞争力的质量前提下获得成本优势并不是大部分厂商的

38、能力所在。因此，获得差别化的竞争优势相对而言是大部分公司所可以迅速获取的竞争优势之一。因此，对产品价格的减少难度总体上高于差别化的难度，由于对产品进行局部的创新，也可以引起顾客的爱好，尽管这种创新并不能真正形成公司有竞争优势，但进入门槛事实上比减少成本要容易得多。这固然并不是绝对的，就目前中国现状来说，成本优势是绝大多数中国公司可以生存的主线，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、忽视专利的模仿技术等等，都导致中国公司的竞争战略基本上选择了成本。例如许多中国公司在国际产业链中重要具有的是生产、制造的成本优势，她们就做国际价值链的生产车间。按国际惯例称为OEM，这就是我们所指的将本国的设备、原料、

39、资金和技术等生产要素与国际的品牌合伙，将成品卖给商标的提供者，也就是一般所说的贴牌生产。但这毕竟不是长期之计，我们在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游所掌控，如果不逐渐走向差别化的战略道路，所谓的拉美现象就也许在中国重演。个性的，才也许是差别的，差别的才也许是独特的，独特的才也许是高价值的。中国公司要形成真正的核心竞争力，就必需培养自己的差别化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差别化的竞争优势带来的必然是成本的上升，这种成本上升的幅度必需低于差别化所增长的溢价，否则厂商就会失去对差别化的追求。那如何形成差别化的竞争优势呢？这正如一种男孩在追一种女孩时，她有几

40、种竞争对手，个个都身手不凡，这时男孩要想脱颖而出，就必需寻找自己的亮点，才可以吸引女孩的眼球，否则她就会埋没在茫茫人海之中。如何使自己脱颖而出而出呢？措施也许有诸多种，例如穿上美丽的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强健的体魄等等。那一种方式合适，要因人而异，否则就会浮现马屁拍在马腿上的尴尬局面。公司差别化战略也同样，在整个行业的价值链中，每一种环节都可以产生差别化的能力，不同公司在不同环节的差别化能力是不同的。这就象上面讲的例子同样，人的每一种地方都可以与众不同，核心是这个与众不同与否可以让人接受。 如果你的与众不同是比正常人多了一只耳朵，那这种差别化相信很少人可以接受，则这种差别化

41、是失败的。公司的差别化如果不能让顾客认同，则失去差别化的意义。因此，差别化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差别化纯正是画蛇添足。事实上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，并且还乐意付高价享有你的服务，那也是你的差别化的竞争优势。产品附加值，是顾客最需要的产品!现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能自身，往往产品所带来的附加值才是顾客所真正需要的产品。例如花几百万去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车自身的性能，而是汽车品牌所可以带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品的附加值体现形式并不同样，有些产品的附加值体目前包装

42、上，例如大部分的礼物，有些产品的附加值体目前此后服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体目前环境文化上，如星巴克咖啡。因此，只有高的附加值才干带来高的利润。产品同质化时代，能否差别化，并因此发明高附加值的产品，是公司竞争战略的优先考虑。按照波特的理论，尚有一种基本的竞争战略就是目的集聚战略。其实按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范畴内，采用集聚一点的方略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差别或成本优势，因此还是可以归类到上述两种战略范畴之内。从上述分析可以懂得，公司用什么样的竞争战略是根据公司的实情战略选择的，这两者并没有过多的优劣差别，但它们之间是先后

43、并或者说是轻重之分的，究竟那一种战略适合你，这真是一碗端不平的水。我们常常说，每一种行业都能赚钱，也都不能赚钱。核心看你有无能力在这个行业赚钱!生产整合，要学会教别人怎么去赚你的钱本文是抽取经盛征询公司7月份即将由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、公司文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛管理征询文库中思想措施系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将征询公司近年的征询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的公司战略、人力资源和品牌营销等其她系列丛书，本文是书中内容连载之六。 教别人怎么赚钱，教的对象是自己的竞争对手，并且还是教她们怎么赚自己的钱。是不是

44、觉得我们大脑有问题，这种做法除了疯子之外，相信世界上没有人会这样做吧。但这不仅仅是一种想法，而是一种实现，在中国真实的现实。这种例子在中国市场经济刚开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，它们在1979年就开始进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已合计达人民币67亿元。但在长达十几年的时间里，雀巢公司的中国业务始终处在获利水平线如下，直到两年前，才真正有了转机。如今，中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，雀巢公司全球业绩发展最佳的地区就是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。在这十几年年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是协助中国奶农改良奶牛，一是教中国的农民

45、种植咖啡豆，并教她们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地协助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量原则和基价，付款方式和将产品运往工厂的措施，还批准帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师专家农民种植技术。 这仅仅是雀巢一家，涉及可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样一种两难选择：一方面中国市场是公认的将来全球最具吸引力的市场之一，另一方面，当时中国又是全球最贫穷的国家之一，现实的市场很小

46、。但是，在现实利益和长远利益两者中，这些公司最后选择了长远利益。 对于她们来说，要开发市场，一方面是要哺育市场，或者说要变化中国人在她们产品上的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们目前看到的是一种庞大的中国软饮料市场，但我们有无想过，这个市场是当时就已有了呢还是后来才有的，成果不言而喻，两乐要在中国赚钱，一方面面临的是如何启动这个市场，如果没有长期的投入及雄厚的实力，中国软饮料市场就不会有今天的状况。真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！从这里我们还可以懂得，象雀巢这样的跨国公司，她们在战略上是高瞻远瞩的，由于要减少成本，她们不惜花时间和精力来培训中国供应商，让她们来赚自己的钱，这

47、样做并不等于她们一开始就可以赚钱，事实上她们开开始都是亏损的，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维、需要的是战略创新。中国大部分公司目前还没有这种思维，也许是她们还临时不需要这样做，但有些公司已经开始这样运作。中国经济有一种特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱人们都做什么，某个村或者某个镇所有做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国诸多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会诸多的时候没有问题，人们都可以赚钱，由于市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业构造的调节，绝大部分公司都面临倒闭的风险。因此，这些公司可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。从一方面说，

48、这是中国中小型公司的困境，从另一方面说，这也是中国大型公司的机会。在中国，大型公司可以很容易找到给自己加工的中小型公司，此类中小型公司她们成本低廉，加工能力强，并且正如我们上面所说，她们往往很集中，彼此竞争剧烈，公司不难找到适合自己的外协厂商。学会都别人赚自己的钱，这种战略思路就是指中国的有实力的公司，在战略决策时，没有必需什么事情都依托自己的生产投入，要善于运用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以达到“四两拨千金”的功能。在我们一种战略征询项目中，我们对本来该公司在战略扩张的做法提出了不批准见。这是一家在行业中排名第四的大型制造公司，她们公司在过去几年中得到持续发展，但由

49、于投入过大，公司利润率始终处在较低水平，因此而影响了公司的钞票流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对将来公司的战略发展筹划提出了几种意见。其中一项就是反对她们本来在全国投资设立两大生产基地的筹划，这项波及投资金额十几种亿的投资筹划，按照钞票流量分析，也许会使将来几年内公司仍然处在低利润水平和钞票流紧张状态。特别是因此导致的财务费用，让公司面临巨大的风险，但如果这样做，公司又面临生产规模偏小，生产成本居高不下的困境。我们提出的建议是：减少一种生产基地的投资，另一种生产基地转移到原材料集散地，充足运用本地的中小型工厂做代理加工，也就是外协加工厂商，形成以她们为主，外协加工厂商为辅

50、的生产格局。这投资筹划变化一下子使公司的财务状况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层懂得：不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合伙伙伴。而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它规定公司将所有的社会竞争对手都可以视为合伙伙伴，将她们的优势为我所用，固然，这种战略的核心在于它需要公司的品牌和技术能力的强大支撑，因此任何想建立这种战略的公司都要将品牌战略作为公司差别化战略的核心。同步，还要注意的是，公司可以实现生产整合的作法，一方面需要有一套质量原则，如果没有一套完善的质量原则，那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。实现生

51、产整合的做法尚有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们给她们公司生产基地规划的建议。加工基地的选择及规划是公司战略、业务战略指引的成果。公司应把握战略管理的核心要素，辨别好核心业务、新兴业务及种子业务的发展规划，以此来指引公司资源优化配备及加工基地的选择和规划。对于该公司生产基地的规划，我们提出了如下几条原则：1、符合资源导向或市场导向的关联性协同原则贴近市场或者原材料产地。加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地，结合行业的特点，市场更多的指向是市场集散地，也应涉及对消费市场的良好的辐射度。生产基地设立于集散地可以起到以点带面，整合多种有利资源，少投入低成本多产出的

52、作用。2、根据公司总体战略规划以及具体竞争（业务）战略导向。生产基地由集团总部承当统筹规划、协调冲突、提供公共服务，但其各构成部分由各事业部自主管理，独立核算，场地可形成向集团总部租赁的方案，体现生产基地的共有原则与独立原则相结合。3、针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。 在划分业务发展顺序的基本上，拟定业务组合，并分析不同业务的目的市场，同步在采用何种竞争战略的指引下，方可决策应在何地选择加工基地，加工基地如何结合本地及其辐射的区域市场状况进行规划。4、分析不同业务的目的市场，拟定竞争战略，结合本地及其辐射的区域市场。5、符合公司自身驾驭能力。从战略发展的决策判断能力、从支持战略实行的人力资

53、源、从公司融资能力等等方面考虑，加工基地规划一般不适宜扩张过大，速度过快，追求一步到位，否则，很容易导致多种战略配套无法跟上的困境。 别人的，也可以是自己的，竞争对手也可以是合伙伙伴，这核心看你站在什么角度。用整合的高度来理解竞争，竞争对手就是合伙伙伴，用整合概念来运用资源，那社会的资源也就是你的资源！文化战略，将文化做成像战略同样实在本文是抽取经盛征询公司7月份即将由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、公司文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛管理征询文库中思想措施系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将征询公司近年的征询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续

54、推出文库的公司战略、人力资源和品牌营销等其她系列丛书，本文是书中内容连载之七。 不懂得在多少研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题：公司文化如何做实？文化的形式是虚的，但内容是实在的。文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。研究和实践公司文化的三种境界：第一种境界是内外皆虚。这种境界是就文化论文化，形似神不似。此类人最多是此前做过类似文化的行业，例如记者、编辑、CI筹划、广告等等。她们把大的文化概念套到公司文化上来，把文案功夫做到家，但公司的实际需要或文化需求也许连边都没有粘上，更不要说是从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指引文化了。尽管她们当中许多人已经将文化与管理联系在一起了，但根子里的文

55、化意识却非一朝一夕就能变化过来的。第二种境界是下实上虚或下虚上实。把公司文化完全作为基本的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指引精神虚得不能再虚。此类人基本上是此前在公司负责过有关的公司文化工作，有过公司文化的实际操作经验，但缺少理论支撑的所谓实战派。她们对于基本的公司文化操作流程和理论有一定结识和经验，但由于结识层面基本低，缺少公司家层次的宏观理论指引，不能从公司文化跳出来理解公司文化，因此就事论事，负责公司文化的具体运作可以，但但愿从公司战略角度来运作公司文化就勉为其难了。此类人尚有一种状况，是多种学院派的教师和所谓的专家。她们在理论上进行探讨研究中国公司文化，的确对中国公司

56、文化建设在理论上做出奉献，但她们由于与公司联系太少，或者说她们中有人主线没有公司工作经验，特别是缺少公司家的领袖知觉，因此说起公司文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其实连她们自己也不懂得在讲什么。我问过一种研究公司文化的专家，为什么她曾经协助建立公司文化的那些公司一种接一种都倒闭或被人收购了，她没有回答。如果仅仅将国外的公司文化理论引进中国，或者是皇帝新衣同样，用新的框架套了旧的理论，那有用吗？第三种境界是内外皆实，上下务实。这种境界可以说目前基本上还没有人可以实现这种境界，我们固然也不例外。公司文化作为一项管理理论浮现的时间相比其他管理理论而言时间较短，尽管世界上据说有许多成功公司案例

57、，但公司文化的个性化决定了其复制是完全不也许的，因此那种公司文化理论及实践与否适合中国公司，目前定论为时过早。我们唯一可以做的就是在实践中摸索，在摸索中总结，在总结中提高。因此那些自称为公司文化专家，涉及我们在内，充其量也只能说是中国公司文化摸索先锋而已，谈得上是专家那还为时过早!哲学家说过：人只有承认自己是无知的，她才干发掘自己的理性能力向智慧过渡，从无知变成有知。以上这三种境界总结起来也许得罪了不少人，但研究公司文化的人如果没有这点心胸，怎么去跟别人讲公司文化。经盛之因此将公司文化列为公司征询三大模型之一，就是我们盼望通过实践去摸索中国公司的管理模式，对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能

58、否将现代科学管理理论与中国文化相结合，因此文化战略是中国公司最后能否具有竞争力的核心。公司文化，对于经盛公司而言，就是：从哲学的高度指引文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。 我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要把文化象做战略同样实在。但无论怎么实在文化还是先有感性的东西，因此说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，由于你找不到点，找不到问题。因此我们觉得，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。公司文化绝不是

59、钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是由战略为导向的制度、机制、程序整个系统的实行保障。公司哲学是指引公司运营的最高层次的思考模式，是解决公司矛盾的价值观及措施论。公司哲学是公司文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力解决公司发展的内外矛盾的前提下，公司才干确立其核心价值观以及环绕价值观的辨证措施论。公司文化是公司哲学的外在体现，公司哲学是塑造公司文化的大本大源。中国公司哲学以融合贯穿中国老式哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求公司内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。在那些获得成功的高速成长的现代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要一种超越规划相对

60、有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目的和战略意识，也涉及确立必须可以指引她们集体行为的独特的价值观。那公司文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们出版中中国公司文化战略书中有全面的简介。公司文化在组织构架中如何保障它的实行？一般来说有三种形式：一种是将公司文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，就是由于公司文化的职能可以通过人力资源这个途径来实行，目前大部分的公司都这样做，因此它使得人力资源与公司文化变得非常紧密。这也跟公司文化在西方一般将它列入到人力资源管理职能有关，不利之处是公司文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，它波及到许多部门和各个和个管理

61、环节，人力资源部不是一种综合部门，它所考虑以及职能范畴会使它局限在操作的层面上，而把公司文化越做越狭义了。第二种是把公司文化放在宣传部、企管部、筹划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对来言可以将公司文化与其他部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型公司。但它始终只是其中某一项职能而已，因此还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，公司文化单独作为一种职能部门甚至是中心，这无疑就很大限度上加强文化的职能，这基本上就具有了将公司文化作为战略的定位了，由于你将公司文化作战略来看待，但它却没有相应的独立部门，这就很难正式开展工作了。但我们并不赞成为了文化而文化，就是说，在公司规模还处在

62、中小型公司阶段，并且相应的文化需求并不强烈，只要在某一种部门强化文化这个职能就可以达到目的，就不必须说一位到位就一定要成立一种公司文化部。由于我们说过，并不是所有的公司都把公司文化作为一项战略，也不是所有的公司均有能力去支付正式运作公司文化的成本。相反，在公司战略还临时不需要的时候，只要将文化作为一项管理职能可以了。愿景，就是难以实现的战略目的本文是抽取经盛征询公司7月份即将由万卷出版公司出版的思维，决定一切公司战略、公司文化与人力资源思辨中的部分内容，它是经盛管理征询文库中思想措施系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将征询公司近年的征询经验及案例呈现给读者。我们

63、将会陆续推出文库的公司战略、人力资源和品牌营销等其她系列丛书，本文是书中内容连载之八。 愿景，更多的是公司家的一种追求，它是可望而不可及的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说是不也许实现的战略目的，但它同步又是可以实现的，由于它需要超乎常人想象的信心与毅力。愿景，能否可行在于公司家的心境。你觉得它可行的，那它就有也许实现。你觉得它不可行的，它就永远都不也许实现。当亨利福特在一百年前说她的愿景是“使每一种人都拥有一辆汽车时”，你会觉得她神经病，但目前的美国社会，她的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一种疯子曾经说过这样的话呢？公司家之因此可以成为公司家，就在于她能否拥有常人所没有

64、的梦想！这种梦想一般会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目的，那它充其量只能说是一种战略目的，而不是我们所说的愿景。愿景的力量应当是在于它是处在可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此有的公司家跟我们说愿景不也许实现时，我们会问她，如果愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？因此公司家要关注的是你的公司的愿景与否能让常常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否常常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑将你的愿景进行修改了！能不能实现是能力问题！敢不敢提是信心问题！不大也许的事也许今天实现，主线不也许的事也许明天会实现。 我们给公司征询时，常常会给公司做十年的愿景规划，诸多公司家会说，我们关怀的是三年内的事情，十年太长时间了，谁都不懂得会发生什么事情，因此我关注的是三年的战略。我们会这样解释，其实我们做十年的是愿景规划，而不是战