优势资源如何转化为经济效益

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1、资源优势怎样转化为经济效益恒生资管集团 副总裁 何伏有关竟争力概念和理论自20世纪90年代传入中国，即受到理论界和企业界重视。一时间，产业竞争力、关键竞争力、区域竞争力、都市竞争力成为非常热门话题。品牌要想保持竞争优势和领先地位，击败竞争对手，最终要靠品牌竞争力。所谓品牌竞争力指是品牌在市场竞争中体现出来有别于对手独特综合能力，是对技术、质量、管理、服务、文化、创新和形象聚合与概括。资源学派认为品牌竞争是建立在企业资源优势基础上竞争，其实质是企业资源优势之间竞争。品牌要想保持领先地位和旺盛生命力，就必须具有可持续竞争优势，而可持续竞争优势源于企业资源优势。不管什么企业、什么品牌参与竞争，资源优

2、势都是必不可少前提条件。但并不是所有企业在所有时间都具有所有资源优势。一般状况是，企业总是优势与劣势并存。因此企业面对市场竞争，在发挥优势同步，还要弥补短缺资源，优化资源构造，实现资源合理配置。资源优势是竞争优势基础，但资源优势并不等于竞争优势。从资源优势到竞争优势需要一种转换机制，有一种转换过程。那么怎样将资源优势有效转换成竞争优势呢？是技术创新。技术不停创新使企业在技术上保持战略领先，并通过技术上战略优势，建立某种可防御定位和进入壁垒，从而形成技术周期、产品周期、产业周期与经济社会周期内在一致性。在这个超强品牌竞争时代，品牌竞争已不是个别要素竞争，而是综合实力和整体优势竞争。企业必须优化资

3、源配置，适应不停变化经营环境，以保持战略主导优势。资源学派论述了资源优势形成竞争优势，但有两个问题没有予以明确界定：其一是竞争优势与竞争力关系，其二是品牌竞争力构造。于是能力学派将资源学派学说向前推深入，在资源学说基础上提出了能力学说，认为企业可持续竞争优势源泉并非直接来自企业资源，而在于将这种资源优势转化为竞争优势能力。因此，企业获得品牌竞争领先地位战略主线是培育企业竞争能力，尤其是关键竞争能力。企业能力是一种复杂多变系统，由于其构成原因互动性、隐含性和黏连性特点，使我们无法对它进行量化测定，也不易对企业能力作出实质性评价。企业能力不可度量，最具价值能力也最难管理。正由于如此，企业能力才受到

4、强烈关注。尤其是20世纪80年代以来，由于新技术革命兴起，经济全球化增强和国际经济构造战略性调整，知识、技术和信息成为现代企业重要资源，直接关系到企业生存和发展。在这种背景下，人们开始了对企业能力深入研究。不一样学者试图从不一样角度对企业能力进行界定，如综合能力、关键能力、关键竞争力、专有能力、独特能力等。在企业竞争能力构成中，各部分作用、特点和重要性也不一样样。其中最为重要，是对企业生存发展具有绝对意义、保证企业竞争制胜战略性能力，是企业关键能力或关键竞争力。企业关键竞争力是企业能力基础和中坚，是企业能力中最有价值部分，它是在企业发展和参与竞争过程中通过持续积累、消化、吸取和创新而培育出来，

5、是多种原因共同作用结晶。为此，关键竞争力必须具有3个特性：1、明显竞争优势；2、扩展应用潜力；3、竞争对手难以模仿。有人将增进企业关键竞争力原因分为3类：第一类是支持原因，包括金融资源、物力资源、人力资源和信息资源等；第二类是强化原因，包括质量、性能、构造、价格和品牌等；第三类是建构原因，包括研发、制造、销售和融资等。这3类原因共同作用增进企业关键竞争力建构。其实，关键竞争力建构是一种复杂经济系统工程，从资源优势积聚，到铸造企业特质，再到建构品牌竞争优势群，需要企业做好多方面工作。其中最重要是通过技术创新抢占竞争战略制高点和铸造企业特质。企业与否具有关键竞争力被认为是影响企业长期竞争优势关键原

6、因。企业要想在竞争愈来愈剧烈市场上保持长期积极性，获得超额利润，就必须尽快形成自己关键竞争力。关键竞争力形成是一种培育、扩散、整合、发挥和更新动态过程，有赖于资源优化组合和企业科学管理。正如能力学派管理学家所说那样，竞争力不可触知，也不可度量，并且最有价值竞争力也最难管理。竞争有其脆弱一面：刚性太强则在适应环境变化时缺乏灵活性，柔性太强则失去实质意义，不够精炼就难以持久，而充足暴露竞争力又难以实现自我超越。继企业竞争力之后，有人又提出了品牌竞争力，认为品牌竞争力是企业关键竞争力外在体现，是企业所独有、不可替代差异化能力，是使企业可以持续获利、获取超额利润品牌溢价能力。它统领企业所有竞争能力，是

7、处在关键地位领导性能力。由于关键竞争力原则极高，有些原则又难以界定清晰，因此资源能力与企业绩效关系被神秘化。成功了，意味着你有关键竞争力；失败了则阐明你没有关键竞争力，对企业指导意义有限。更重要是，关键竞争力不看重商业模式，这就引出了一种问题：关键竞争力概念中所谓“组织性”是什么？行业？商业模式？组织架构？业务流程？说不清晰。对组织性模糊化和神秘化是“关键竞争力”概念备受推崇原因，但同步也是其难以真正应用症结所在。从商业模式出发“关键资源能力”。商业模式是利益有关者交易构造，关键资源能力则是支撑交易构造背后重要资源和能力。简朴地说，关键资源能力指是：支撑交易构导致立，企业“需要”具有资源和能力

8、。这里需要强调两点：第一，关键资源能力是相对于商业模式而言，因此不一样行业企业也许需要具有同样资源能力组合，只要它们商业模式相似。而对于同一种行业企业而言，商业模式假如不一样，需要资源能力组合也不一样。因此，是企业商业模式而非其所在行业决定了企业需要具有资源能力。第二，概念中重点强调要使交易构导致立，企业“需要”具有资源能力，因此是一种先验鉴定而不是事后判断。例如，在建立一种连锁零售企业之前，就可以断定它需要具有资源能力，然后再去寻找具有这些资源能力利益有关者，谋取合作，从而形成整个交易构造配置。规定一种企业具有以上所有资源能力是不现实，虽然所有具有，放在一种企业内部也是不经济。因此，实际上可

9、以通过寻找具有这些资源能力利益有关者，形成一种完整交易构造，这就是商业模式。假如企业选定了商业模式，需要资源能力是可以预先判断，按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行，因此，关键资源能力可识别、可设计，对企业而言更具有指导意义。那么，究竟具有什么特性资源能力才有优势？关键成功原因和竞争优势存在局限性，关键竞争力过于宽泛，并且，这三者在不一样程度上都犯了循环论证、后验逻辑错误，一直以来都难以对企业有实质性指导意义。关键资源能力着眼于商业模式，可以先验地对企业“需要”具有资源能力提出指导意见，清晰，可识别，可设计。为此，结合关键资源能力概念和企业自身资源能力水平，在此提出“有效优势”概念。“有效优势”指

10、是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同步与企业商业模式即交易构造契合度很高。对于有效优势概念，有三点关键：第一，与否具有优势，要看详细交易构造而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩余三类资源能力由于都要耗散成本而不能发明价值，因此都是“劣势”。例如，施乐研发中心研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁内部产品研发创新能力未必最强，不过通过“创意超市”获得了巨大成功。本来“研发创新”属于宝洁关键劣势，但通过恰当交易构造设计，变成了有效优势。第二，资源能力局限性（关键劣势）和过剩（无效优势），要看详细交易构造

11、而定。每一轮商业模式变革都意味着资源能力重新配置。从制造转型服务，原有产能也许会从局限性转化为过剩，而原本服务队伍也许就会从过剩变成局限性。第三，资源能力局限性和过剩，要看详细利益有关者而言。同样一种资源能力，在企业A是过剩，但对企业B也许是局限性，这就存在交易也许性。因此，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易构造、寻求交易或者转化变成有效优势，是企业获得持续优势有效途径。商业模式就是企业价值发明系统。详细地说，商业模式就是要处理企业为谁发明价值，发明什么价值，怎样发明价值，传递价值、驱动价值、保护价值，以及谁来选择和设计价值等这些主线问题。对这些问题不一样回答，形

12、成了不一样商业模式，从而从主线上影响着企业价值发明。作为一种完整价值发明系统，商业模式包括了价值需求、价值载体、价值传递、价值发明、价值驱动、价值设计、价值保护等七大子系统。在商业实践中，商业模式实际上是以某一种或两个子系统为关键，七个子系统互相依存，互相作用，形成具有稳定构造动态价值发明系统。对商业模式七大系统及其关键构造能有一种对认识，并可以把握商业模式构造，就可以促使管理人员认真看待自己业务，提高企业关键竞争力。例如，假如电影院管理层懂得他们客户构成状况以及他们需求（价值需求），就会决定在什么时间组织什么片源、怎样布置大厅、增长哪些附加服务、放映前播放什么样广告、票价怎样浮动(价值主张与

13、载体)。更深入 ，假如理解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票收入(价值载体)，管理层就会想措施增长观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票收入上，同步会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料环境。员工也会懂得怎样做才能为影院增长收入。商业模式竞争力源于商业模式独特价值定位和内在构造，以及保证明现这一定位所进行一系列价值发明活动。例如金利来重要通过产品设计发明价值，通过度销和传播传递价值，通过品牌来保护价值，它自己主线不从事生产，所有依赖于外包生产，由于它商业模式价值定位和内在构造明显区别其他老式竞争对手，实现了商业模式差异化，并以此建立了竞争壁垒，提高了关键竞争力；大型仓储超市依赖于

14、它强大采购带来低成本（厂商返点是重要利润之一）和大量现金流量获利；某些日本大型零售商依托自己营销网络采购高质低价商品贴牌来获得超额利润；如此种种，它们无不是通过商业模式创新和差异化来获取利润或超额利润。商业模式既然是企业发明价值内在逻辑，那么，商业模式必然包括下列七个子系统：1、“为谁发明价值”，这是商业模式起点和一切利润来源，就是商业模式定位目顾客及其价值需求，目顾客群体需求具有某些共性，从而使企业可以针对这些共性需求发明价值，脱离顾客定位和顾客需求，商业模式变成了无源之水，无本之木；2、“发明什么价值”，这是商业模式价值主张与价值载体，企业通过特定交易方式向目顾客提供产品、服务，为目顾客发

15、明难以替代价值，同步企业也是通过产品、服务以及交易方式，向目顾客获取价值，发明利润。3、“谁选择和设计价值”，这是企业领导团体及其他商业模式创新者所从事发现价值、设计价值一系列活动。4、“怎样发明价值”，也就是生产产品或者提供服务某些列运作活动，包括采购活动与供应链、研发活动、生产活动、资本运行活动等直接参与价值发明一系列活动构成；5、“怎样传递价值”，就是产品销售渠道和营销宣传活动，这些活动把作为硬件产品和作为软件价值信息传递给消费者；6、“怎样驱动价值发明”，这是指企业组织管理系统，这一系统驱动企业各个系统价值发明活动，是企业得以高效运行管理机制，包括组织设计、企业文化、制度设计、鼓励机制

16、等。7、“怎样保护价值”，就是建立竞争壁垒，保护收入和盈利不被竞争者侵蚀活动、资源及其特殊能力，包括版权、专利、技术领先、客户关系、行业原则、低于20%以上成本领先等。七大系统以各自不一样内容和作用，承担着商业模式作为价值发明系统一部分功能，七大系统互相依赖，互相作用，互相协同，构成了企业价值发明完整价值链和价值发明系统。作为一种完整健康价值发明系统，这七个系统缺一不可，缺乏任何一种系统，都不是完整和健康商业模式。七维商业模式思想，揭开了商业模式神秘面纱，使人们看清了商业模式发明价值内在机理，也为商业模式分析、评价、完善与创新提供了系统工具和措施，使商业模式由概念上升为具有可操作性系统措施论。

17、七维商业模式将系统论应用于商业模式规划中，其措施是促使你将有顾客需求与企业提供产品与服务、发明产品与服务措施、传递产品与服务措施、构筑竞争壁垒措施有机地结合在一起，形成一种完整以顾客需求为导向价值发明系统，这是一种全面反应企业价值发明目与目、价值发明措施、价值保护措施、价值评价措施、价值创新途径系统措施。掌握这一系统，将成为你在商业竞争有力武器和独家功法。商业史上许许多多成功商业案例一再表明，成功商业运作，不管是富可敌国跨国企业，还是路边小店，无论是煞费苦心刻意筹划，还是在探索中机缘巧合，都一定是符合了商业模式七个系统互相作用成功定律。商业模式本质就是一群利益有关者把自己资源能力投进来，形成一

18、种交易构造。这个交易构造持续交易，会发明出新价值，每一方会按照一定盈利方式去分派这个价值。假如每一方分到价值超过了它投入资源能力机会成本，这个交易构造就会越来越稳固。最终强调，商业模式对全世界所有企业都是一种非常重要事情，而有关它创新其实是很不轻易。 -08-11何伏，顶层设计和多层跨界设计专家，专业投资人（恒生资本全球执行合作人），国际注册高级职业经理人，国际注册高级培训师，以上（百亿级规模企业）集团总经理实战从业经历；为企业或商家提供征询服务和现场落地指导：资本顶层设计，商业模式，资本模式，管理模式和团体建设等设计及优化；企业文化梳理和建设；营销系统搭建与落地运行等；善于征询顾问、投资融资、资产管理、产业并购。信奉原则：遵照自然法则，尤其在移动互联网时代，好企业是设计和培养出来！