健有企业公司治理规范董事会制度

《健有企业公司治理规范董事会制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《健有企业公司治理规范董事会制度（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 健全国有企业企业治理，规范董事会制度（下）李兆熙 国务院发展研究中心企业研究所十二月三、我国国有企业企业治理（一）建立法人治理构造制度条件下面讲第三个方面问题，就是我国国有企业工资治理，我国股份制企业建立法人治理构造制度条件，从政策法律上看，我们有中华人民共和国企业法，有中华人民共和国证券法，有证监会和经贸委公布上市企业治理准则，尚有零八年出台企业国有资产法。党文献对企业治理也提出了明确说法，十五届四中全会第一次提出了企业法人治理成果是企业制关键。党十六大里边提出除很少数必须由国家独资经营以外，要积极推行股份制，发展混合所有制经济，实行投资主体多元化，重要企业由国家控股。按照目前期待制度规定

2、，国有大中型企业继续实行规范工资制改革，完善法人治理构造。（二）大型国有企业企业治理 大型企业国有企业企业治理，国资委推进大型国有企业改革措施，进行了国有独资企业建立和完善董事会试点。底完毕试点单位17家，目前112家央企当中，已经完毕试点单位47家。大型国有企业建立企业治理，尤其包括独资大型国有企业，设置董事会让董事对国资机构承担个人受托构造，对企业承担决策监控责任。应当是完善大型国有独资企业治理构造首先要抓重要工作，国有独资企业董事会必须有外部董事或独立董事，和处理战略决策与监控与战略实行不分，管理层与决策层合一，也许带来内部控制和利益冲突等问题。目前在试验阶段，或者是试点阶段。试点企业董

3、事会董事长多数还是来自于内部人。同步国资委要向企业推荐高管，我们举个案例，例如宝钢集团董事会是九个人，国资委委派外部董事占二分之一以上，诚通集团董事会九个人，其中外部董事三个人，总经理由国资委向董事会推荐。后来会改成由国资委聘任，或者是后来改革也许总经理是由董事会来聘任，设置战略，薪酬和考核，治理和人事审计四个董事会委员会。政府对大型国有企业监督，国资委内设置监事会机构，向大型企业委派监事与职工代表监事，构成大型企业监事会，列席董事会会议，及时向国资委汇报状况。（三）政府对大型国有企业监督那么国外政府对大型国有企业监督，重要是外部监督。对国有企业外部监督完整框架，包括立法机构，财政部，行业部和

4、审计署，形成了公众监督体制。法国经验就是在经济财政部下面设所有权机构叫国家参股局，就是有一种监察机构叫国家审计署，这两个是在财政部下平行。（四）国有资本预算与国资分红政策国有资本预算与国资分红政策，我们正在加紧建立国有资本经营预算制度，本质上关系到公共财政预算和国有资本预算约束，加强国有资产监管体系，预算监管体系。正在抓紧编制中央企业国有资本经营预算，研究制定中央资本国有资本经营预算及有关配套文献。 正在深入完善企业经营业绩考核和薪酬鼓励制度，应当辨别所处公共领域，自然垄断和一般竞争领域不一样状况，制定对应资本预算制度，业绩考核内容和鼓励方式。（五）母子企业治理与管控母子企业治理与管控，集团管

5、控与母子企业关系。集团管控关键是母子企业关系，他们之间法律关系（包括产权关系），管理关系和利益关系。其中法律关系就是基础，管理关系是重点，法律关系，管理关系是两种不一样范围。 法律关系也就是产权关系，重要波及法律地位和基于关系出资人所有权问题，假如采用独立法人地位子企业，还是没有独立法人地位分企业，区别控股股东利益和参股股东利益等。一旦法律关系确定，出资人就依法享有资产收益，重大决策和选择管理者基本权利。 管理关系重要指集团对下属企业管理模式，是集权还是分权。那么集团对下面企业三种基本管理模式，一种是偏重集权模式，一种是偏重分权模式，一种集权和分权相对均衡模式。不一样管理模式产生集团不一样组织

6、定位，即偏重分权财务管理型，集分权相结合战略控制型，偏重集权操作型。因而并因企业不一样发展阶段而异。国有控股企业模式选择，国有控股企业是持有其他企业股份并到达决定性表决权，并重要从事主权经营与管理活动国有企业。是政府作为国有资本所有者代表行使及出资者权利中间层次。 可以将国有控股企业辨别为纯粹，也就是行业，产业国有控股企业，就是国有投资企业和综合性国有资本运行企业，这样两类。这也就是我们前面讲国有经营体系当中，在国有资本经营机构下边设置第二个层次，就是国有资本控股企业和国有资本运行企业，他们定位。集团经营决策机制需要处理问题，集团层面问题重要是两个方面，一种是内部人控制和一把手控制问题。内部人

7、控制是指国有企业内部经营决策权掌握在少数内部人手中，股东权益不到保障。 尤其是在人格化国有股东缺位状况下，企业往往变成内部人企业，在经营决策中应当遵照股东利益最大化基本原则，往往被内部人利益最大化原则替代。一把手控制，指在企业董事会和没有设置董事会企业经营班子中，企业经营决策权，往往集中在董事长或总经理一种人身上，一把手缺乏制衡和限制，企业内部经营风险加大。内部人控制和一把手控制问题，在集团企业比较普遍，也是一种难题。尤其是我们目前是双法并存，一种是全民所有制工业企业法，它治理构造是没有董事会，是授权经营。因此是一种人说了算。 那么经营董事会试点，改制成企业有了董事会，因此这两个还是有区别。不

8、过刚刚也讲了，目前试点企业里边，多数董事长还是内部人，因此也仍然尚有一种内部人控制问题。也有那么两家试点单位董事长是国资委派外部人。再一种问题，集团企业行政化，这与集团企业形成有关，诸多集团企业是由本来部委，或军队企业专制而来，或行政化包组建，缺乏市场主体基本功能和集团管控能力，更像是一种行政机关。体现为内部仍保留，和重视严格行政级别，管理方式落后。喜欢行政命令，管理效率比较低，盲目指挥等等。 集团控股企业，企业治理与上市企业法人财产关系。目前，对国有企业集团和控股企业采用董事长，总经理由行政任命措施，难以形成既能形成国家所有者战略控制，又能相对制衡企业治理构造。既使是国有独资和控股企业，也需

9、要建立董事会。在实行国家股东代表聘任制，我们目前还没有按照，即便是按照国有企业资产法，我们目前在集团层面还实行国家股东代表制度。 那么在实行国家股东代表聘任制后来，假如国家股东代表行使股东会权利和责任，并担任国有控股企业董事长，同步需要聘任外部独立懂事以及职工代表构成相对制衡董事会。由董事会聘任高层管理人员。国有控股企业与它持有股份上市企业之间，不是上下级从属关系，国有控股企业根据投资于上市企业股权，委派法人股东代表和按照企业法行使投票权，但不能越过股东大会。董事会直接勇于上市企业生产经营管理，要防止母企业对上市企业不妥干预。防止上市企业被操控状况，防止未经业绩评估和董事会同意，由经营者自定薪

10、酬问题。需要明确界定和规范，国有控制企业与上市企业法人财产关系，这个国资委已经强调过了，控股企业和上市企业关系要实行资产，经营，财务和人员四分开。 上市企业治理问题，上市企业问题一种是国有法人股，一股独大，股权构造不合理，轻易发生利益转移，内幕操纵，关联交易，侵犯中小股东利益。 第二个就是内部人控制问题，董事会经营层职责界定不清，董事会组员与精英组员高度重叠，常常是董事长干CEO事，CEO干COO事。独立董事没有有效发挥作用。 第三个是董事会职能不健全，运作不规范，内部控制体系尚未有效建立。企业内部审计机构不独立，往往附属于财务机构，内部绩效评价与鼓励机制没有进行有效建立和执行。 第四个是信息

11、披露不充足，某些上市企业在某些重大事项存在问题，或为了与机构投资者一起操纵股价，获得配股资格，捞取个人资本等，故意推迟隐瞒，虚假披露有关信息，会计造价，在财务上舞弊事时有发生。 第五个是需要平等看待中小股东和保护利害有关者利益。股东大会过程和程序，应考虑所有股东都受到平等待遇，投票权任何更改，应由股东投票决定，投票应有监管人和提名人与股份所有人同意方式进行。严禁股东和内部人员进行内幕交易和滥用权利进行自我交易。应当规定董事和经理对自己带队企业有影响交易，或事件中任何有关利益做出披露。 第六、某些中介机构，如会计师事务所，失去了其应有独立性，放弃了信息披露职责，成为协助上市企业掩饰财务缺陷魔术师

12、。第七就是外部治理机制失效，经理人市场不发达，资本市场不健全，监管不到位，大量国有股，法人股不能流通。股票价格严重背离企业业绩，市盈率偏高，股权构造复杂。散户所持股票比例太少，没有积极性去监督企业经营与经营者行为。股票投机和搭便车行为普遍，股价背离业绩，股票市场监督作用和评判机制失效。四、企业治理国际比较和我国企业治理改善（一）企业治理国际比较 最终我们讲一讲企业治理国际比较和我国企业治理改善。国际上把企业治理提成两大类，三种模式。第一大类就是叫做外部人模式，就是英美股东模式，它是单层委员会制。 第二类就是内部人模式，就是德国，日本，北欧某些国家。以德国为代表德国劳资共制双层委员会制。同步内部

13、人模式派生东南亚地区为特色，家族、国家模式，就是韩国，台湾地区，印尼，土耳其等等。不过目前共同发展趋势，是外部人模式加上内部人模式某些长处，例如内部人模式构造比较正规，是公认企业治理共同趋势。这样话就是以股东导向模式基本一致。在法国经验，就是企业可以选择是单层模式还是双层模式。单层模式就是英美模式，双层模式就是德国模式。 经合组织企业治理原则对董事会有一种明确解释，董事会一词意味着包括了经合组织国家和非经合组织国家董事会构成不一样国家模式，在某些国家经典双层委员会制度叫做双重董事会制度，当重要执行机构就是它执行委员会，指是管理委员会，或者叫管理董事会时，董事会是指监督委员会或者叫监督董事会。

14、这里边看这个图就可以看得更清晰，左边这个图是英美模式单层委员会制度，就是股东会下面一种董事会。董事会任命首席执行官，那么右边这个图是双层委员会，就是以德国为代表大陆法系是股东会下边是由两千人以上企业，在德国算是大企业，两千人以上企业监督委员会或者叫监督董事会二分之一，来自股东代表大会委派。此外二分之一，来自于职工代表大会和工会委派。因此形式了监督委员会，实际上德国双层委员会监督委员会，或者是监督董事会和英美董事会是在一种层次上。 然后德国监督委员会，或者监督董事会下设任命管理董事会，或者叫管理委员会。这个管理委员会基本就是总经理，副总经理，财务总监构成一种团体。那么它和英美首席执行官层次是相对

15、应。那么这种构造不管它是单层还是双层，它比较有明确委托代理关系，这个委托代理关系就是一级委托下一级，一级监督下一级。下一级又向上一级别负责，要受到上一级监督。向德国监督董事会，它是有决策权，它不是光是干度。它有决策权，重大决策权和任命权。 重大决策权包括两个亿马克以上投资，就不是由工作董事会决定，而是要报到监督董事会来决策，同步两亿马克如下投资就授权管理董事会决定，然后立案。那么日本模式是此外一种形成，它是从德国模式学来，不过它变成了双元委员会，就是既有董事会又有监事会。日本股份企业，其董事会及业务执行与监督职能于一身，说起来是一元制，不过又专门从事监视监督工作监事会。从这一点说是二元制，而不

16、是二层制。 我们看到刚刚德国是二层，双层，就是层次上，一种上边是监督董事会，下边是管理董事会。而日本是二元，就是两个平行，监事会和董事会是平行。双元委员会就是日本这种构造，使授权和资本回报不对称，如股东大会既任命董事会董事，又任命由股东代表出任监事会监事，由董事会制定战略决策和任命高层经理。监事会对董事和经理是软约束监督，委托代理管理不明确。就是说监事会承担责任，说是监督，不过它没有对更上一层承担除了监督以外决策上责任。因此它对董事会监督就是相对比较软。（二）中国企业企业治理构造性问题中国企业企业治理构造问题，中国企业董事会更像是双元委员会这种构造，这种构造图和日本成果图是很相似。这种构造是使

17、委员代理关系和责任不对称，由股东大会既任命董事会董事，又任命由股东代表出任监事会监事。由董事会制定战略决策和任命高层管理，由监事会董事和经理实行约束也是软性约束。委托代理关系不明确。从我们目前调查状况来看，监事会职能弱化很明显，作用不是那么大。尤其是在问责问题上，此外我们我们又制定上市企业治理准则，对上市企业规定设置审计，提名和薪酬委员会，这是在董事会里内设。因此从监督角度来讲，就搞企业治理构造愈加复杂化了。在董事会里有个审计委员会，在董事会旁边又有一种监事会。这两边监督责任，是不是分很清晰，或者还是有重叠，不过这两个作用不一样样。审计委员会审计应当是过程监督，参与过程，决策过程监督。监事会监

18、督是事后监督。（三）我国企业治理改善方向 最终我们谈谈我国企业治理改善方向，按照十月出台中华人民共和国国有资产法第十三条，履行出资人职责机构委派股东代表，参与国有资本，控股企业，国有资本参股企业召开股东会会议，股东大会会议，应当按照委派机构指示提出方案，刊登意见，行使表决权，并将其履行职责状况和成果及时汇报委派机构。由于国资法已经规定了，不过我们目前在最高层企业集团，还没有国资经营机构明确派出股东代表，来代表国资机构行使股东责任。 第二个由于大多数中央企业仍在实行全民所有制工业企业法授权委托经营和经理负责制，以及央企只有少数进行了改制。目前相对多了，47家进行改革和董事会试点。因此在国有独资企

19、业，尚未建立起完整委托代理链条，明确设置行使国家所有权委派人格化国家股东代表，和建立完善董事会，从而通过委托代理关系，真正行使国家股东权利。因此这些问题，也是导致上市企业一股独大，和对内部人控制失控问题一种制度上，安排上原因。 处理问题方向和方式，对于微观企业来讲，要加强企业治理认识，建立企业治理文化。健全董事会制度，明确董事会性质和地位，明确董事和经理权限，普遍引进独立董事和董事会内设委员会制度。规范董事会工作流程和程序，加强监督职能，业绩评估和鼓励机制。加紧推进大型独资企业董事会试点。深入完善和改善监管和信息披露，以及包括公众和媒体监督。 第一要继续完善国有资本管理体制，通过顶层设计制定明

20、确国家所有权政策，国家所有权政策制定执行和监督职能，国家所有权职能应当包括三个方面。一种是制定国家所有权职能，这就是国务院对应机构，在高层对国家所有权政策制定。一种是执行国家所有权政策职能，这个就是国有资本运行机构，例如国资委，它是执行国家所有权政策。第三个就是对执行国家所有权政策效果，进行监督职能。这个是一种公共监督，这个区别就在于目前国资委下边设置外派监事会，它可以认为是国资委作为国有资本运行机构，或者国家股东代表，它对下属企业监督是股东监督。 那么对于国有资本预算执行状况和大型国有企业，按照国家规定政策方向，以及经营绩效和财务回报进行监督，是一种公共监督职能。这个职能应当提到更高层次，就

21、是得有专门机构。例如在法国就是和国家参股局平行国家稽查署。我们中国也有审计署等等对应监督机构。不过它不是在国资委内，它是在国资委外平行，这样监督机构。像银监会，证监会那样监督机构。这三个方面职能，构成完全国家所有权职能，并且又需要互相协调和制约，防止利益冲突，要将这三个方面职能分别由不一样部门行使。 第二个要深入明确国资委职能定位，推进国资委职能从资产管理向股权管理转变，使国资委成为名副其实出资人，将其地位从监事派出机构转变为股东派出机构。委派国家股东代表，同步国资委将从行政角度监督职能过度到经济上执行所有权职能，深入明确国资委直接持股资格。 第三个就是国资委作为出资机构，对国有股权分类管理。

22、国资委对竞争领域企业，行使权责和企业法，及民商法领域股东权责是完全一致。对有特殊目企业，国资委权责将超越民商领域股东权责。体现部分公共政策国家职能，国资委对不一样类别企业战略，薪酬，考核，重大事项管理和信息披露等方面，要引进不一样原则。并且需要使用办法律法规来明确。 第二在微观层面，就是企业层面要建立健全共识会运行规则和问责机制，企业治理关键，就是问责。那么问责机制与否行得通，与否有效，无论你企业治理构造是怎么样，例如说单层委员会制度或者双层委员会制度，就这种构造要使问责机制有效，还是非常关键问题。建立健全董事会意识规则和决策程序，建立独立董事制度，强化董事诚信勤勉业务与责任追究，强化受托责任

23、，制衡机制和问责机制。 因此目前企业治理假如出了问题，或者是董事会机制出了问题，都是问责机制不到位。因此要从问责机制下手，假如问责机制可以畅通，那么董事会责任职能就得到了真正有效实行。从董事制度角度，把握外部董事意义及对应规定，就是说对外部董事，它有一般董事责任，第二个作为国家股东重要受托，要尽到特殊责任。就是这个外部董事要和国家股东及时沟通。在不适宜由内部董事决策问题上，执行责任，例如说在人事，薪酬和审计上发挥作用。 二、目前外部董事重要来自退休国有企业高管，他们是国资机构有特殊责任外部董事，或者可以叫做专职董事，或者提名董事。在做重大决策之前，根据授权需要，向国资机构汇报。某些问题要得到国

24、资机构同意。就是外部董事在很大程度上是代表国资机构来行使董事责任。外部董事和内部董事均有董事责任，因此首先要明确外部董事基本责任，既对企业责任，以及对国资机构特殊责任。这个特殊权就在一定条件下汇报责任，必须明确董事对国资机构特殊责任，替代不了董事在董事会个人法律责任。需要对外部董事来源，认知条件，审聘程序，职责权利和义务以及评价方式，与酬劳等做出详细规定。 作为国家股东国资机构可以采用直接选聘，或者招聘德才兼备，勤勉诚信有丰富实践经验人等方式产生。目前，过度阶段试点企业董事长，由内部人担任问题，需要得到继续改善。 第三个就是加强内部控制和风险管理，这个是目前对企业治理改善，或者加强一种共识。就

25、是说一种是内部来讲，就是企业内控体制要建立健全，内控体制就是说内部审计机构第一不能和财务部门重叠，必须分开。要否则就自我监督了，效果就不行。并且内部审计机构，应当由董事会审计委员会提名，并且内部审计部门，有权利在特殊状况下，也就是说在发现CFO有财务问题时候越过高层管理，直接向董事会审计委员会汇报。就是这个内部审计要发挥作用。 内部控制责任应当还是高层管理CEO责任，就是他也要对内部控制内部风险点进行内部控制。第二个就是风险控制，风险控制重要是企业外部环境，或者宏观经济走向变化等等，货币政策变化等等，以及经营环境变化，竞争对手变化等等。对企业制定战略，假如导致影响，那么需要对风险做出评估，对战

26、略进行调整。 因此这也是董事会重要责任，也就是说在董事会每年例会，甚至每一次董事会会议当中，都要讨论到企业经营风险问题。防备风险，采用措施，建立风险监控机制。无论是外部风险和内部风险都要有效防备，对企业战略实行，对企业发展是非常必要。 第四就是健全薪酬鼓励约束机制，继续推进要素市场，尤其是资本市场，产权交易市场，经理人市场发展和完善。建立市场化，更具操作性经营层业绩发现机制，评价机制和风险控制机制。建立企业经营者鼓励约束机制，实行企业全面薪酬制度，经营者薪酬方案，是企业人才战略和竞争战略重要构成部分，用政府审批措施管理，很难与企业人才战略规定薪酬体系协调。会破坏长期或短期，股票形式与现金形式薪

27、酬体系内在统一性。不利于合理，真实估计企业完全薪酬成本。 第二、经营者来去由政府安排企业，也不适宜实行市场化全面薪酬制度，要处理董事高管薪酬与企业业绩背离，甚至上市企业董事长，总经理追求薪酬最大化问题。应当明确如下状况，一种假如是由国资委委派国家股东代表和高管人员，应当拿准公务员工资水平，就是比公务员水平高某些，不过不是完全市场化。由于他是由政府任命。由控股企业委派股东代表到上市子企业担任董事，应当拿控制母企业薪酬，并应尽量减少。同步在控股母企业和上市子企业兼职，同步担任母子企业总经理和董事这种状况。 第三、外部董事和独立董事不拿企业薪酬，只拿对应会议和交通费用。 第四、薪酬鼓励重要对高管人员

28、，并由企业治理这些对应业绩评估，所约束保证采用正式，透明程序来确定每个董事和高管人员薪酬构成，并且没有任何一种董事参与决策自己薪酬。 第五及时精确披露企业信息，增强企业透明度。国资委应制定一致企业信息披露原则，大型国有企业和上市国有企业应当按照高质量会计和审计原则，披露财务和非财务方面信息。包括任何重大风险原因，以及处理这些风险所采用措施。收到任何来自国家，和以国有企业名义承诺财务扶持，包括担保，与有关实体重大交易等。国有企业应当披露信息，重点是明显关系到作为所有者国家，和一般公众领域，这些信息举例，例如向公众提供一种关系企业目，及真实其实现实状况况生命。 第二、企业所有权和选举权构造。 第三

29、、任何重大风险原因，以及处理这些风险所采用措施。 第四、收到任何来自国家和国有企业名义承诺，财务扶持和担保。 第五、与有关实体任何重大交易，尤其是关联交易。国有企业不管与否上市，其透明度都应当到达上市企业水平。详细披露规定应当与上市公众企业所提出披露原则相似，提高企业透明度，可以充足运用企业内部力量，和全社会监督力量，同步也有助于国有企业与社会公众建立良好沟通机制，获得社会尊重。国资委应就国有资本运行和大型国有企业做出符合实际合并汇报，并且公布有关大型国有企业年度合并汇报。国资委还应当向国家审计部门和监察部门，提交有关企业资产和财务业绩汇报。 第六、健全国有资本经营预算和收益制度，国有资本经营

30、预算要与公共财政预算衔接，是政府预算重要构成部分。国有经营资本预算三大收入，应当是国有企业利润上交，国有股权股息与股利，以及国有企业中国有产权转让收入。所有国家出资企业，都应纳入国有资本经营预算，这方面还需要继续完善。到时候中央企业，但不包括金融企业中一级企业90%左右已经纳入国有资本经营预算。 不过铁道部，中科院等部委管理某些中央企业还没有纳入。尚有一种就是中央层面文化领域国有企业已经基本纳入国有资本经营预算。未纳入国有资本经营预算较大一块，就是金融企业，包括银行，中央金融资本约占所有国有资本比重是很大。三、国有资本经营收益上交比例仍然偏低，国外国有企业向财政上交分红比例一般都在30%以上。应当制定鼓励政策，据不一样行业企业状况，提高国有资本收益分红比例。 第四、国有资本收益，支出，应重要为资本性支出和全民分享收益支出。目前国有资本预算，支出，几乎所有用于中央企业内部。在国企内部循环，尚未惠及民生，应有合适比例国有资本收益支出，用来弥补社会保障基金缺口，支持社会医疗卫生，养老保险，保障用房建设等关系民生支出。让全民分享到国有企业改革金融收益和成果。 那么有关完善国有企业企业治理，规范董事会制度题目就讲到这里。谢谢大家。