TSC公司组织结构现状与变革分析

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1、你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=TSC公司组织结构现状与变革分析 摘要组织结构的发展是随企业的发展和管理水平的提高发展而来的，组织结构是否适合企业发展，将直接影响到企业运作效率和发展速度，甚至企业战略的实现。东莞市TSC公司的发展也处于一个比较特殊的时期，随着企业业务的扩张和企业环境的变化，企业组织结构也表现出相应的问题，为能够更有效的使组织结构发挥应有的作用，本文采用SWOT对TSC公司组织结构进行分析，提出组织结构优化的建议。关键字：TSC公司；组织结构；思维导图；SWOT分析TSC公司组织结构现状与变革分析引言在中国的市场经济发展到今天

2、，很多中国民营企业通过第一代人努力拼搏，积累了一定的业务和资本资源，处于由企业初创期向成熟期过渡的发展阶段，都欲建立起自己的企业王国。然而，很多民营企业的管理资源却严重不足，第一代人想做大、做强却面临管理断裂，企业做大后也面临更多的管理瓶颈。如何建立一个切实有效的组织机构来完成企业使命，使企业朝着自己的梦想向前迈进，是众多民营企业经营者们关注的话题，TSC公司就是一个典型。1.组织结构的相关理论1.1组织结构的定义组织是指为达到一定目的而联系在一起的人群的集合体，组织有几个特点：（1） 目的：每个组织都是为了达到相同的目的而存在的。（2） 结构：为达到组织目的，组织中的个人或各群体分工协作，形

3、成必要的权力等级。（3） 组织成员之间存在一种相互协作的关系。（4） 组织存在于一个对外的环境之中。组织分为盈利性的和非盈利性的，联想、保洁等企业单位属于盈利性的组织，这样的组织以利润最大化为生存准则。而部分政府事业单位、基金等不以盈利为目的，它们靠各种手段吸引资源以完成它们的使命，如世界卫生组织、社保局等。组织结构是指一个组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造组织结构，他描述组织的框架体系。组织结构主要设计部门构成、基本的

4、岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。而作为盈利性组织的企业，企业组织结构则是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。1.2组织结构发展历程组织结构理论是组织理论的重要成分之一，世界各国学者一直都把组织结构作为组织理论研究的重点而予以密切关注，从早期韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究都是如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并且最具特色的部分。从近百年的发展来看，可以把组织结构理论分为:传统的组织结构理论、行为科学的组织结构理论和系统权变的组织结构理论。1.2.1 传统的组织结构理论传统(或称古典

5、)的组织理论侧重于静态组织结构的研究，重视组织的经济效率的协调，从20世纪初到50年代末，在组织结构理论中占据支配地位，倡导这种组织理论的代表人物有泰罗、韦伯、法约尔。以韦伯的理论为例，介绍一下传统组织结构理论的主要内容。韦伯(社会和经济组织的理论)认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力。组织就不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会和组织所接受的权力:(1)传统权力(Traditional Authority):传统惯例或世袭得来；(2)超凡权力(Charisma Authority):来源于别人的崇拜与追随:(3)法定权力(Legal Authority): 理

6、性的、法律规定的权力。1.2.2 行为科学的组织结构理论从20世纪30年代出现的行为科学的组织结构理论偏重对动态的组织结构研究，认为组织是一种心理和社会的系统，重视组织结构中人的因素，尤其是人的心理反应对组织结构的影响。这一理论的代表人物主要有梅奥、马斯洛、巴纳德、利克特。这一理论的主要观点如下:（1）组织是心理与平衡的系统。个体成员的心理和由个别成员构成的团体心理，对组织都有深刻的影响。人们之所以参加组织，一方面是为了从组织里获得自己的需要，另一方面是追求自我贡献，确保组织的生存和发展，保持成员与组织双方需要的平衡。 （2）组织是影响力的系统。除了权力之外，构成影响力的因素还有很多。由于成员

7、之间的交流。组织内就产生相互的影响力，上级可影响下级，下级亦可影响上级，同级人员之间也可以相互影响。（3）组织是沟通的系统。成员之间的沟通，不只是循着命令、职权系统或是协调途径进行，更循着人际关系的途径进行沟通，因而整个组织就是一个沟通网。（4）组织是成员性格的总合。由于各成员性格、心理的不同，对于事物的认知也不同，因而容易在组织内部产生种种冲突，而组织的任务之一就是协调冲突，进而顺利实现组织目标。（5）组织是人机配合的系统。组织由人、事、时、物、财五个因素组成，事、时、物、财均属机械方面的因素。为了实现组织目标，组织应使这种因素获得适当的协调与配合，因而组织是一种人机配合的系统。（6）非正式

8、团体。组织中存在非正式团体，如果运用得当，非正式团体可成为正式团体的动力，运用不当，则会成为正式团体的阻力。1.2.3 系统权变的组织结构理论从20世纪60年代出现的现代组织理论对组织结构有了更加深刻的理解，根据现代系统理论，任何一个组织系统都存在于不断变化的环境下，组织的生存发展是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，这是一个动态的过程。系统权变理论侧重于组织与社会环境之间相互影响的研究，把组织看作是一种开放的系统，扩大了对组织研究的领域。这种理论的代表入物主要有卡斯特、罗森茨威克。其主要观点有：（1）组织是社会系统的一部分。组织与社会环境各部分之间相互依赖、相互影响，社会环境的重大变化，

9、会对组织产生影响，组织结构必须作出相应调整，以保持组织与社会环境之间的平衡。（2）组织本身是一个系统。社会是一个大系统，而组织本身就是一个子系统。组织内部的技术、目标与价值、社会心理、组织结构、管理等是构成组织这个系统的各部分，这些部分之间相互依赖且相互影响。1.3组织结构的主要类型与设计原则组织结构的主要类型有三种。（1）职能制组织结构。起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故有称为“法约尔模型”它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起

10、来，成立销售部门，由分管市场营销的副总经理领导全部销售工作。其他部门类同。（2）直线制结构 。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比

11、较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。（3）事业部制结构。最早起源于通用汽车公司，事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门。设立若干事业部。事业部是在企业的统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定得经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控只的利润中心，具有利润和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，承担对产品设计、生产及销售活动的责任。组织结构设计原则包括八大原则：（1）服务战略和目标原则；（2）专业化原则；（3）部门平衡原则；（4）命令一元化原则（统一指挥）；（5）分工与责权利对等原则；（6）有效管理幅度原则；（

12、7）层级原则；（8）岗位数最少原则（精干高效原则）。1.4组织结构与企业发展关系搞好组织结构设计与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水喝”的典故已是众所周知，类似“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构设计的效果。从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么的伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之，则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么是什么导致了这两种截然不同的组合效果？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一

13、起方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织设计的好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面，也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我们所有的工厂、设备、市场、资金夺走，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，组织及组织工作对企业发展的重要性。近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为，有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力；这些通常可能

14、被其他公司模仿或购买。更准确的表述是，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致，正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优孰的来源。2.TSC公司组织结构分析2.1公司基本概况TSC公司是一家涉外物流和快件通关平台综合服务商。TSC公司成立于2000年6月，一直致力于打造一个集海关、检验检疫局和快件运营公司办理快件进出口通关一条龙服务，和物流仓储（含保税仓、海关监管仓）、物

15、业租赁及物流信息等各项业务综合平台。经过多年的发展，TSC公司经营的东莞市常平国际快件中心已成为华南地区处理国际快件业务量最大的陆路场所。TSC公司坐落在交通便利的东莞市常平镇大京九物流园内，占地面积64，995平方米，总建筑面积34，000平方米，从业人员250多人，装备了12条国际水准的快件分拣线，年快件通关业务达10万吨近1000万件。公司由最初十几个人的简单团队发展成为设有快件业务部、保税物流事业部、关务部、快件服务部、企发部、质量监控部、技术工程部、项目建设部、物业服务部等13个部门，拥有物流、物业管理、建筑设计、IT等多个领域专业人才的物流公司。TSC公司于2007年通过ISO90

16、01质量认证系统认证，获得中国物流重诚信企业、东莞市商贸龙头企业荣誉称号，2008年被东莞市评为重合同守信用企业、是广东省民营科技企业、东莞市物流行业协会会长单位、广东省快递行业协会副会长单位。TSC公司以“厚道做人，正道发展”的企业文化为指引，以争创华南地区一流企业为目标，积极开展产学研合作，不断创新发展模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。TSC公司储备土地四佰余亩，未来几年，公司将依托常平大京九物流基地，借助常平镇铁路、公路交通优势，把大京九物流园区建设成为集集装箱堆场、进口保税仓、出口监管仓、以及综合性的物流信息处理平台等为一体的东莞东部现代物流集散中心。2.2TSC公司组

17、织结构现状TSC公司目前的组织架构是一种以直线制结构为基础，在总经理的领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，这是一种直线职能制的组织结构。直线职能制组织结构的主要特点有：（1）总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；（2）职能管理部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管

18、理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，这种组织结构是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。 值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向总经理请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。这种组织结构，在一定程度上促进了公司的职能专业化分工，同时，在物业、建筑

19、方面，公司积极与其他外部企业合作，部分事务实行外包形式，从一定意义上，节约了成本，也提高了服务质量。2.3TSC公司组织结构与发展剖析TSC公司的发展，是在保证查验平台业务稳定的前提下，向建设综合性的物流中心发展。到目前为止，快件分拣查验服务仍是公司的主营业务，而且，主营业务的优势地位将持续很长一段时间。在保证主营业务顺利开展的前提下，需有相关的职能部门作支持如：人力资源部、物业服务部、快件业务部、技术工程部以及保证公司运营效率的质量监控部、安保部和综合办公室。为了向战略目标迈进，公司在前期成立发展部，主要规划和开发新业务进口保税仓和出口监管仓业务，在项目正式上马后，成立保税物流事业部和关务部

20、。目前撤销发展部，增设企发部进行物流项目的信息收集、企业对外宣传和发展项目规划工作。2.4存在的问题分析随着公司业务的稳定，追求以制度管理代替人治以及战略目标的向前迈进，暴露出了TSC公司很多管理上的问题。首先是职能部门划分过多过细，增加了横向联系的难度；其次是总经理的管理幅度过大，日常事务占用了其大部分应处理重大战略性问题的时间；再次是中层干部的任用上投鼠忌器。首先，一个公司基本上由业务生产部门与支援服务性部门（人事、行政、财务）两大块组成，而公司的业务生产部门目前虽说有快件与保税仓两大块，因保税仓业务还有待开展，实质上只有快件服务一个生产性部门。当前公司员工才230多人，但却设立了九个支援

21、服务性职能部门，明显的头重脚轻之感。由于公司人员规模少，而职能部门设立过多过细，导致部门间横向沟通难度增大，由于有些职能没有清晰的划分与界定，从而导致公司整体工作效率低下与增大成本。例如，项目建设部是以负责公司基础建设项目，包括大宗配套设备的前期准备、拟议合同、招标、代表建设方监督施工进度、工程质量，验收合同标的物为目标，物业服务部则以接收和管理项目建设部移交的基础项目，保障基础项目使用功能的正常发挥为主要工作。在此过程中，项目建设部始终是作为物业服务部的上游供应商，为物业服务部提供可维护的对象。当基础设施仍在保修期中出现问题时，究竟是作为维护方的物业服务部自行解决，还是直接退回项目建设部，由

22、项目建设部对外进行交涉？在实际工作中经常出现这样的问题，但总会因为其中夹杂的种种利益关系而出现推诿的现象。如办公大楼墙体、地面、门板、窗户、门锁等等工程质量的问题，物业服务部直接将问题反馈给项目建设部，希望通过项目建设部这个“上游供应商”来解决问题，但项目建设部认为这些已验收交付使用的物业属于物业服务部的工作职责，因此双方在问题上玩起了“踢皮球”，结果错过了保修期，最后给这个问题打补丁的还是公司。又如，技术工程部与物业服务部在工作交叉部分（如中央空调、水电等后勤维修方面）存在推卸责任的问题。中央空调故障，物业服务部指出其原因在于日常保养不到位，但技术工程部则表明是项目建设部提供的承建商原本供货

23、的空调质量有问题；一般固定资产的维修，物业服务部将问题流向技术工程部，技术工程部又以无技术实力让物业服务部外发维修再如照明设备，根据区域的不同而分配到不同的部门有其合理性，但实际操作中还是会出现分不清职责的状况，以至于一个部门在处理问题时需调动另一个部门的人员去处理，造成了多头领导或是越权。诸如此类，不胜枚举。部门之间为了各自的利益，导致协调起来很以自我为中心，涉及到关键性问题时，为了减少自己的麻烦，往往得不到快速的解决。其次，依据人的精力情况，一般管理者的管理人数是7-9人，越是高层管理者的幅度要更小一点，但从当前的组织架构来看，总经理一个人要直接管理十三个部门，这大大牵涉了总经理处理战略性

24、问题的精力。再次，在实现企业战略目标过程中存在的最主要问题还有关键岗位人才稀缺。TSC公司现阶段相当的中层干部均由企业初创期的子弟兵出任，时至今日公司的成熟稳定期，一些中层干部的综合工作技能欠缺与公司的发展出现了不协调，但由于他们种种个人原因，个人综合工作技能在短期内无法提升到与工作匹配的水平。然而，公司对这些中层干部掺杂着没有功劳也有苦劳的情感因素，导致情况十分复杂。同时，这些中层干部由于熟悉公司的成长发展史，经历多年积累，掌握了一定的客户、技术资料，出于生存及维护自身利益等等因素考虑，不自觉地代入“内控人”角色，不让下属冒头，不主动给予下属指导，核心技术不形成书面资料，让公司在人员调整上不

25、敢轻举妄动，投鼠忌器；从而让公司不得不因人设岗、因人设事，使公司难以形成有竞争力的人材梯队，从而阻碍了公司的发展战略向前推进。综上所述，总结如下：（1）公司在设立部门时没有认真地分析公司发展阶段与实际需求的联系；（2）职能分工中存在着重复、因人而设的现象；（3）部门之间的沟通协作存在障碍；（4）部门内部分工局部不科学。以上问题都跟企业组织结构有相关联系，可通过组织结构优化来进行改进。3.TSC公司组织结构变革的探讨3.1TSC公司组织环境分析3.1.1TSC公司外部环境分析TSC公司是一个对政府职能部门资源高依赖的民营企业，其所处的环境，与政府的宏观调控有着直接的关系。政府对职能机构的增设会跟

26、据中国整体或局部的经济环境作出调整。在2008年开始，中国进出口贸易受金融危机的影响比较大，特别是制造型企业受到了大的冲击。为了经济避免大的起伏，帮助企业转型和恢复信心，国家连续出台了很多相关政策，物流是国家十大振兴产业之一。作为中央政府职能部门的海关、国检等机构，也势必会加大服务力度帮扶企业，支持地方经济发展。东莞南城快件监管中心的建立就是一个例子，也许在不久可能会有北城、东城等快件监管中心的运行，日趋激烈的竞争势必影响TSC公司的营业额。其次，快递行业的发展是政府在最近几年才慢慢放开的产业，就目前的行业发展来说还处于比较年轻的阶段，整个民营快递行业在国内来说占据的都是低端市场的份额，而在高

27、端市场中，则由外资企业占据。经营进出口国际货代的物流企业也都是大企业占主要地位，但是，民营企业桌对桌的运输优势将势必占据中国快递行业的主要地位，以城内快递来说，有很多民营的小快递企业在活动，当这些企业发展壮大，洗牌整合的时候，将迎来中国快递行业的兴盛时期，大企业也会随着增多。据德国辛克公司2006年底发表的一份报告表示，中国第三方物流市场每年总金额达200亿美元，并将以每年30%的增长速度递增，中国物流市场蛋糕可谓喜人。3.1.2TSC公司内部环境分析TSC公司的发展路线走的是由局部到整体的横向扩张战略，由快件通关单一平台向物流园迈进。就目前的形势来看，整个物流园区的建设得到了地方党委和政府的

28、大力支持，有利于TSC公司向战略目标推动。但自身的局限性也表现出来，一为TSC公司的控股股东设立了多个关联公司经营同类或上下游业务，没有形成集团化经营；二为TSC公司目前的部门设置模式虽然有利于各部门积极发挥自己的长处，但在部门与部门之间的横向协作、企业发展方面难免造成了一定的障碍。如何整合资源，如何整合人才，是TSC公司由内部变革所需要考虑的首要因素。人才引进和培养机制的缺乏也成为制约公司发展的关键因素。3.1.3TSC公司SWOT分析3.1.3.1优势（1）TSC公司的优势在于早期进入快件通关服务行业的，抓住了政府对物流行业改革的机遇，建立起快件通关服务业务，并有较大的先发优势，积累了相对

29、雄厚的资本。（2）抓住当地政府建立物流强镇的政策优势，积极投资储备土地资源。（3）长期以来的政府关系建立和客户资源维护，为将来的物流项目奠定了基础。3.1.3.2劣势（1）集团现代企业管理制度的建立与发展缓慢，业务范围扩大后的种种弊端将成为阻碍公司发展的绊脚石。（2）人才储备和引进机制的健全还比较欠缺，人才的稳定和专业性人才的培养将成为TSC公司快速发展的阻力。（3）发展历程遗留下来的用人策略弊端将在一定程度上影响企业的发展速度。3.1.3.3机遇在中国经济发展的今天，物流行业的发展和中国政府对物流行业的支持将是促使民营物流行业快速发展的契机。3.1.3.4挑战在宏观经济的支持下，公司能够快速

30、的发展，除即时把握政府信息，制定合适的战略外，企业内部管理水平也将是企业发展的关键因素，也是制约企业发展的挑战，能否合理配置企业内部资源，能否吸引优秀人才为公司服务，能否提高工作效率，提高客户服务满意度，将是公司在发展过程中的重要挑战。3.2组织结构优化的必要性经过上述分析，可以知道，公司组织优化很有必要性，首先，要解决企业内部运行效率，有必要对工作职能进行合理的调整。其次，要更好的整合公司内部资源，有必要对组织结构进行调整，以便于组织对内部资源的合理调配。再其次，要留住优秀的人才，吸引优秀的人才，就必须为他们提供良好的发展空间，除薪酬设计上要做到合情合理外，个人上升空间也与组织结构存在紧密联

31、系。3.3组织结构优化的目标（1）以职能分解为主线，合理分解职能，设立职能部门。使公司的事务能够得到有效的处理，不出现重叠、多头负责等现象。职责明确，权力得当，利益分配合理。（2）以企业发展带动员工个人发展，合理分配部门职能，由工作复杂化向单一化、由粗糙管理向精细化管理发展，使员工能够明确个人的职责和权力，以及自己的上升空间，使员工的技能和能力能够得到最大的发挥，个人成长加快，以适应公司的快速发展。（3）以整合企业资源为目的，使企业内部部门协调更畅通，有效地利用公司现有资源实施公司战略。3.4组织结构可行性方案探讨3.4.1职能设计思维导图在此引用职能设计思维导图来分解公司职能。思维导图，即以

32、图形的形式，表达思想路线的一种方式，我们将公司在整个企业价值链中的位置确定企业的主要职能称为一级职能，将一级职能分解开来，形成企业内部职能，称为二级职能，根据二级职能来设计组织结构。然后使用相同的思路，设计部门内部组织结构。3.4.2组织结构设计方案如前所述，公司现有组织结构的设计也以职能设计为依据。公司采用直线参谋制组织结构，其每个部门的设立，都是以一个二级职能为依据，如：物业服务部，以提供后勤支持而设立，技术工程部以提供中心运作的各系统设备，电脑技术及以其他硬件设施的技术支持而设立。新的设计方案将依然以此为依据，结合公司实际情况，设计组织结构。（1）整体思路以职能设计思维导图为中心，将公司

33、职能逐层分解，以企业核心业务为主要职能，其他辅助职能，根据公司规模、战略需要设立。（2）新组织结构形式下的职能设计发展部：主要职责是规划和推进公司战略发展相关事务。财务部：执行财务部三大职能。即第一是会计核算和报表职能，这是会计的信息系统部分。常定义会计的职能为：记录、加工、整理企业经营信息，计划、控制、监督企业经营过程，并给企业决策提供支持。第二是财务管理和控制职能，实际上是管理会计的内容，主要是对内部管理者提供报告和分析，以辅助决策，使企业形成和保持健康的管理状态。第三是财务运作职能，主要是筹资和投资决策，以及资本运营。人力资源部：主要职能是提供公司生产经营所需要的生产力。人力资源部门不仅

34、要满足现阶段的生产力需求，还要为将来的企业发展提供人才。不仅要提高人员的生产技能，还要注重激励以提高生产效率。因此，人力资源管理也是企业发展中非常重要的一个环节。仓储部：主要职能是提供仓储服务，包括普通仓储运作管理、特殊仓储（进口保税仓、出口监管仓）运作管理。物流园区的建设，是以物品集散中转地为目标，主要以货物临时存放、分拣和派送为经营发展方向，仓储业务将是公司今后发展的主要业务，是新的利润增长点，成立仓储业务部门是进行仓储业务运作的必然选择。考虑到普通仓储和海关监管仓储的差异，可再分设成不同的业务部门。租赁部：主要职责是负责公司租赁业务，包括，宿舍租赁、仓储租赁、办公楼租赁等业务的管理工作。

35、快件服务部：主要职能负责快件通关服务操作。此职能与现阶段职能一致，并作为一个成熟的业务部门继续保持。可考虑将现阶段快件服务部仓库划归为仓储部，进行专业化管理。办公室：负责公共关系事务管理、企业运营质量监控以及处理日常行政工作事务。安保部：主要职能是负责维护公司的正常生产和工作秩序，保护公司财物安全。我公司的安保人员除必须承担一般的安保人员工作职能外，还需熟悉并参与部分业务管理工作。财物安全是企业发展的基础。随着公司战略的进一步实施，公司所辖的地域广阔、业务区域复杂程度等都决定安保人员在公司的重要地位，因此有必要将安保部单独设立。技术工程部：主要职能是负责全公司办公、生产、生活设备的技术管理与维

36、护工作。包括各种机电设备的装备与日常维护，水电设备的装配与日常维护。 资材部：主要负责公司办公用品、机器设备的采购管理工作，总务仓库的管理，以及公司固定资产管理工作。其中，固定资产管理包括，办公和生产设备的增加、管理权限的变更、以及报废处理等工作；构建物的内部验收、日常维护维修、所有权变更等工作。总务部：负责公司车辆管理、宿舍管理、清洁绿化管理及食堂管理工作事务。业务总监：管理公司利润中心，管理和主持公司业务方面的工作事务，包括快件业务部、租赁部、仓储部三部门。行政总监：管理公司后勤保障等支持性各部门，包括办公室、资材部、技术工程部、总务部、安保部。负责公司行政性事务的管理工作。原项目建设部作

37、为公司的常设部门存在，现变更为临时部门，当有土建新增项目建设任务时临时成立并组织人员实施，待项目完成后依据建造合同和规定程序验收合格可投入使用，即将所有资料交付资材部，由资材部统一以固定资产纳入管理。些后建成项目的保修、日常维护与维修工作，合同权益主张全部由资材部负责。项目建设部工作交接后即可撤并。3.4.3新组织结构的优点新的组织结构采用直线职能制组织结构设计，与原组织结构想比，增加一个管理层次，职能部门的设计没有太大变化，但在职能分工、职能分解幅度上做出相应调整，分工更准确、更细。其设计具有如下优点：（1）管理幅度。企业组织结构由原来的扁平结构向金字塔结构转变，增加一个管理层次，总经理的管

38、理幅度，由原来的13个直接下属减少到5个直接下属。减少了总经理在公司内部事务协调上面的压力，使总经理能够花更多的时间考虑企业发展战略上的重大事情。（2）职能分工更细、更准确。按照利润中心、资源中心、支持中心三个方面归类整合职能部门，设立总监层，首先是对职能管理的优化。在职能部门的设立方面，充分考虑职能分工的准确性，将原物服部的利润业务和后勤支持业务分开来，使职能分工更细。更具有专业化。其他部门职责明确、分工专一，比较适合由粗放管理向精细化管理发展。（3）资源的整合。以企业在产业价值链中的职能为基础，将公司提供的快件查验、仓储、租赁服务整合统一管理，这样，即可以满足单项业务单位的需求，也可以整合

39、内部服务，为其他企业提供多样的组合服务形式，更有利于实现通关服务一条龙服务的企业目标。3.4.4方案可行性（1）支持企业战略TSC公司建设以现代物流服务为特色的物流园区为战略目标，以利润中心统一管理模式，有利于横向成群、纵向成链的产业扩张，今后发展的保税仓储业务、监管仓储业务可以比较简单的融入到现有组织结构当中，其他资源性、支持性部门则相对稳定，可以从内部发展考虑以满足企业发展需求。（2）具备职能制组织结构优点，每个部门都实行专业分工，每个职能部门专门从事一项业务，能够很好的发挥员工的专业水平，做到深度专业管理，有利于提高企业部门运行效率。（3）弥补职能制组织结构的缺点，由总监层管理机构分摊总

40、经理管理职能，减少了总经理的协调精力，总监协调管辖范围的各部门之间的业务往来，总经理协调各总监之间的业务往来。各部门的横向协调也由3-4个人来完成，减少了协调难度。同时，总监层视野兼顾多个职能部门，有利于从大局考虑问题，并为组织提供准确的信息，避免因狭隘的部门利益和观点影响整个公司的发展。3.5具体措施建议在新组织结构下，企业运作要注意以下几点：（1）分权力度。在现有的直线参谋制组织结构下，为能够有效的进行内部职能部门的协调，总经理掌握较大的决策权，总经理花费了较大的精力去关注企业内部协调运作，但在运作效率方面，反而起到了制约作用，因而，采用新的直线职能制时，总经理权力下放给几个总监，总监对部

41、门的掌控也应适度的放权，让职能部门有足够的决策权，以使各部门能够充分发挥积极性，便于组织效率的提高。（2）信息流通，在增加一个管理层级后，总经理对公司的信息的掌控受到一定的影响，因而，如何将有用的信息进行有效的传递，是新组织结构能够有效实施的一个关键点。（3）监管力度。从对各部门直接管理脱离出来后，总经理对各职能部门的监管有所放宽，但为实现企业利润最大化，对企业运营成本的有效控制直接关系到企业利润的高低。对利润中心，以目标管理为主要监管机制，对支持中心、资源中心，实行预算管理机制。（4）有效的绩效考核制度完善。绩效考核是促使组织有效运作的关键，因而，具有良好的绩效考核体系，是促使各部门、各岗位

42、发挥应有作用的有效工具，企业的管理层级越多，企业战略发展的目标分解也就越细，处在执行层的员工能否按企业预期完成好工作是企业战略实施能够成功的关键。（5）重视人力资源的培养。在任何企业，人力资源都是制约企业发展的关键因素，在我们快速发展的TSC公司也是如此，专业化的分工和深度管理的要求，促使我们需要各方面的专业人才，因此，企业应加大对优秀人才的引进力度。同时，企业管理层的梯队建设也是关系的企业长期稳定发展的关键因素，应根据人员素质的不同，进行综合素质的培养。结论任何组织形式都有其优缺点，组织结构对企业的发展是否有促进作用，除与公司的历史、战略等有关外，主要的还是有相应的管理制度配合。因而，组织结构的合理性跟企业管理制度有比较大的联系。本文在现代组织结构理论的基础上，对TSC公司的现有组织结构进行了剖析，并找出企业现阶段的不足之处，从组织结构调整的角度去解决这些问题。在现代组织结构理论的基础上，根据职能设计思维导图设计新的组织结构，并确定各部门的主要职能，使得新组织结构对企业的发展能够起到更有效的作用。命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=