供给链工作总结ppt

《供给链工作总结ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供给链工作总结ppt（18页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、供给链工作总结ppt 1供给链。供给链是围绕关键企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功效网链结构。2生产延迟。生产延迟主张依据订单安排生产产品。在获知用户的准确要求和购置意向之前，不做任何准备工作。 3 ECR是有效用户反应，由生产厂家、批发商和零售商等供给链节点企业组成的，更加好、更加快并以更低的价格满足消费者需要为目标的供给链管理系统。4按时采购。按时采购也叫JIT采购法，是一个优秀的采购模式，是一个管理哲理，它的基础思想是：、在适当的时间、适当的地

2、点，以适当的数量、适当的质量提供适当的物品。5供给链合作伙伴关系。定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同赢利的一个战略性协议关系。6供给链信息管理供给链信息管理就是要经过供给链中的信息系统，实现对供给链的数据处理、信息处理、知识处理的过程，使数据向信息转化，信息向知识转化，最终形成企业价值。7CPFR合作计划，预计和补货是一个供给链计划和运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供给链的合作过程，经过共同业务过程和共享信息来改进零售商和供给商的合作伙伴关系、提升预计的正确度，最终达成提升供给链效率、降低库存和提升消费者满意度的目标。8 VMI供给商管理用户库存是

3、一个在用户和供给商之间的合作性策略，以对双方来说全部是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存，这么的目标框架被常常性监督和修正，以产生一个连续改善的环境。9JMI联合库存管理是指由供给商和用户联合管理库存。它是处理供给链系统中因为各节点企业的相互独立库存运作模式造成的需求放大现象，提升供给链的同时化的一个有效方法。10 供给链管理。供给链管理的定义是使供给链运作达成最优化，以最少的成本，令供给链从采购开始，到满足最终用户的全部过程，包含工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把适宜的产品、以合理的价格，立即正确地送到消费者手上。11短缺博弈短缺博弈是指这

4、么一个现象：当需求大于供给量时，理性的决议是根据用户的订货量百分比分配现有的库存供给量，此时用户就为了取得更大份额的配给量，有意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又忽然消失。12 快速响应快速响应是制造业中的按时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供给时间，从而使得库存水平最小化。13 牛鞭效应。供给链的各节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决议时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，使订货量产生了逐层放大的现象。越往供给链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。14 业务外包。是指企业整适用其外部最优异的专业化资源，从而达成降低成本、提升效率、充足发挥本

5、身关键竞争力和增强企业对环境的快速应变能力的一个管理模式。15 .请简述供给链管理库存的方法。供给商管理用户库存是一个在制造商当供给链的各节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决议时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，使订货量产生了逐层放大的现象，抵达源头供给商时，其取得的需求信息和实际消费市场中的用户需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了，因为这种影响，上游供给商往往维持比下游供给商更高的库存水平。可见，信息的不对称就会造成供给链的失调。所以，供给链管理中信息的共享和集成有其必须性。供给链处于动态的快速改变的市场环境中，供给链管理模式下的信息集成就是要

6、集成供给链上全部步骤中各个步骤的信息，包含供给商和用户的信息，实现信息共享，确保组员企业在合适的时刻能够取得需要的信息，为各级管理人员提供可靠的决议依据，方便对快速改变的市场需求作出响应。信息技术是实施供给链管理的确保；经过信息共享减小需求放大效应；经过信息集成改善生产计划和控制；经过信息集成实现按时采购；经过信息集成改善物流管理。17 业务外包关键的方法业务外包关键的方法有：暂时服务和暂时工；子企业；和竞争者合作；除关键竞争力之外的完全业务外包。19 供给链设计的标准是什么？1、自顶向下和自底向上相结合的设计标准2、简练性标准3、集优标准 4、协调性标准5、动态性标准 6、创新性标准 7、战

7、略性标准20 功效型产品和创新型产品的各自特点是什么？分别适宜采取哪种供给链设计策略？答：功效性产品特点：需求可预计性、产品寿命周期长、边际收益低、产品改变不大、缺货率低、利润率低、产品提前期长；创新性产品特点：需求不可预计性、产品寿命短、边际收益高、产品多样性、缺货率高、产品提前期短。 功效性宜采取的设计策略：效率型供给链； 创新性宜采取的设计策略：响应性供给链。21. 什么是供给商关系管理？供给商管理就是对供给商的开发、评定、选择、考评和控制等综合性管理工作的总称。 是一个用来改进企业和供给商关系的管理理念，即怎样和供给链的上游企业实现业务往来间的紧密联络和协同运作，即怎样既经济又正确地取

8、得最好的战略资源，怎样和其结成长久、稳定的战略伙伴，使供给商及其资源能够更有效地参加到自己的产品设计和生产制造，甚至是投放市场的过程中，降低成本、降低库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。22影响供给链成本的原因有哪些？影响供给链成本的原因有：供给商管理成本、物流成本、生产成本、信息成本、采购成本。以下为叙述题所要了解的问题，大家自己依据书本或网络了解！1.供给链管理的提出的背景，供给链管理和传统管理的区分在哪里？ 2.怎样设计适宜的供给链结构？3.供给链管理中怎样选择、评价、管理供给商？4.在供给链管理中怎样选择物流方法？外包还是自营，怎样决议？ 5.在供给链管理中怎样进行运输决议及运输

9、管理？ 6.在供给链管理中怎样进行库存决议及库存管理？ 7.在供给链管理中怎样进行生产决议及生产管理？ 8.在供给链管理中怎样进行信息决议及信息管理？ 9.在供给链管理中怎样进行采购，怎样进行采购管理？10.在供给链管理中怎样选择适宜的企业组织模式以适用供给链管理模式？ 11.在供给链管理中的绩效管理方法。 12.在供给链管理中怎样进行风险管理？ 例题：在快速响应用户需求的整个供给链上，产品分销步骤的地位越来越主要。不过，传统的分销和库存管理模式并不能满足这一要求。比如：在英国举行的98供给链管理专题会议上，一位和会者提到，在她的欧洲日杂企业，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销

10、售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。 以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，竟然要走上104天。另有统计资料表明，在供给链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间全部是浪费的。另相关资料表明在供给链的成本中运输成本百分比为50% 请简述产生上述现象的原因并提供处理方案。怎样进行运输决议？造成这些问题的一个主要原因是落后的分销和库存管理方法。传统上，因为供给链各个步骤全部是各自管理自己的库存，全部有自己的库存控制目标和对应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，相互独占库存信息，所以不可避免地产生了需求

11、信息的扭曲和时滞，使供给商无法快速正确地满足用户的需求。处理方案：实施VMI的库存管理模式VMI是供给链管理、零售商和供给商紧密合作的一个有效补货技术。VMI是指供给商在和零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，替代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。 VMI许可供给商取得下游企业的必须经营数据，直接接触真正的需求信息。供给商利用该信息调整库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而造成的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。其次，VMI能够大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更加好地控制其生产经营活动，以更

12、加好地满足用户需求，从而提升整个供给链的柔性。供给链管理运输决议问题在供给链中进行运输决议时，必需注意以下几点： 使运输战略和竞争战略保持一致 考虑内部运输和外部运输设计能适应电子商务需要的运输网络 利用信息技术来改进运输经营。 运输网络设计必需含有弹性以下为书上画的关键：供给链管理的提出的背景1.产品生命周期越来越短；2.产品品种数飞速膨胀；3.对订单响应周期的要求越来越高；4.对产品和服务的期望越来越高。供给链是围绕关键企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个

13、整体的功效网链结构。供给链的结构模型：有一个关键企业，节点企业在需求信息的驱动下，经过供给链的职能分工和合作，以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供给链的不停增值供给链的特征：复杂性：供给链结构模式比通常单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求改变的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 面向用户需求：供给链的形成、存在、重构，全部是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业能够是这个供给链的组员，同时又是另一个供给链的组员，众多的供给链形成交叉结构 。 “推式”的供给链管理:管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至用户端；“拉式”的供给链管理:管理的出发点是以用户及

14、用户满意度为中心的管理，以用户需求为原动力的管理 推一拉型供给链:利用延迟差异的思想，使用标准化、组件化、模块化生产方法，延缓产品差异产生的临界点，在产品出现差异化之前采取推进型供给链，在产品出现差异化以后采取拉动型供给链即个性化组装、生产和加工。“推进式”管理和“拉动式”管理的区分? “推进式”管理是指企业以企业资源计划为关键的管理，它要求企业按计划来配置资源。制造商领导“推进”式供给链，要求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。 ? “拉动式”管理是指依据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。用户领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，快速反应，高度一体化。1.依据供给链存在的

15、稳定性，能够将供给链分为稳定的供给链和动态的供给链。2.依据供给链容量和用户需求的关系能够划分为平衡的供给链和倾斜的供给链,3.依据供给链的功效模式 /侧重目标能够把供给链划分为两种：效率性供给链和响应性供给链。P384.风险规避供给链和灵敏供给链主体企业和客体企业主体企业是指在供给链管理中占主动地位，对供给链的业务起主导作用，参加或退出全部会使供给链产生显著改变，在本行业中也含有较强实力和行业地位，或是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供给链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业关键企业和非关键企业在主体企业中，对整个供给链的业务运作起关键主导推进作用的，既能为用户提供最大化的附加值。

16、又能帮助链上其它合作企业参加到新市场中的主体企业就是供给链的关键企业其它的处于相对次要地位的企业称为供给链管理的非关键企业 潜在企业：一旦有机会，就会成为供给链上的新组员，或是替换供给链上其它结点企业，尤其是替换没有特殊性的外围企业主体企业对供给链运作的影响组织结构调整中心、信息交换中心、物流集散的“调度中心”、影响周期的控制中心、文化中心、系统构建 客体企业对供给链运作的影响优势的补充、人才互动、技术创新的帮助美国斯坦福大学的李教授对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面： 需求预计修正 订货批量决议 价格波动短缺博弈需求预计修正：是指当供给链的组员采取其直接的下游订货数

17、据作为市场需求信号时，即产生需求放大。缓解“需求变异放大”效应的方法： 提升供给链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提升营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期 提升供给能力的透明度供给商关系管理：是一个用来改进企业和供给商关系的管理概念，即怎样和供给链的上游企业实现业务往来间的紧密联络和协同运作，怎样既经济又正确地取得最好的战略资源，怎样和其结成长久、稳固的战略伙伴，使供给商及其资源能够更有效地参加到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本、降低库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。第一章 供给链管理概述二、供给链管理供给链的含义生产和流经过程中，包括将产品或服务提供给

18、最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。 供给链的特征复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性供给链管理? 供给链管理:利用计算机网络技术全方面计划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调和控制。? 供给链管理就是使供给链运作达成最优化，以最少的成本，令供给链从采购开始，到满足最终用户的全部过程，包含工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把适宜的产品以合理的价格，立即正确地送达消费者供给链管理的基础内涵 1.强调关键竞争力2.资源外用3.合作性竞争4.视用户满意度为目标的服务化管理5.物流、信息流、资金流等的集成6.借助信息技术实现管理目标7.愈加关注物流企业的

19、参加三、SCM产生的背1.全球竞争环境的变2.企业面临的压力和挑3.传统管理模式的弊“纵向一体化”管理模式的关键弊端1. 增加企业投资负担2、负担丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动4. 在每个业务领域全部直接面临众多竞争对手5. 增大企业的行业风险#供给链的类型1、内部供给链和外部供给链2、效率型供给链和响应型供给链3、稳定的供给链和动态的供给链4、平衡的供给链和倾斜的供给链效率型供给链是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供给为基础目标的供给链管理系统。这类产品需求通常是能够预计的，在整个供给链各步骤中总是努力争取存货最小化，并经过高

20、效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供给商时着重考虑服务、成本、质量和时间原因。响应型供给链响应型供给链关键表现供给链的市场中介的功效，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供给链管理系统。这类产品需求通常是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因此生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多个方法投资以缩短市场导入期。在选择供给商时关键考虑速度、灵活性和质量。四、集成化供给链管理集成化供给链管理? 集成化供给链管理，是指供给链上的节点企业摒弃传

21、统的管理思想和观念，经过信息技术把所有供给链组员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功效过程而开发的供给链管理功效。二、集成化供给链管理的实现? 实施集成化供给链管理要处理的若干问题1、供给链的高成本2、库存水平过高3、 部门之间的冲突4、目标重构5产品寿命周期变短6、外部竞争加剧7、经济发展的不确定性增加8、 价格和汇率的影响9、用户多样化需求，等等集成化供给链管理实施步骤模型阶段1 ：基础建设阶段2 ：职能集成阶段3 ：内部供给链集成阶段4 ：外部供给链集成 阶段5 ：集成化供给链动态联盟五、供给链管理的运行机制一、供给链成长理论和供给链管理供给链管理的运行机制合作机制

22、 决议机制 激励机制 自律机制第二章 供给链设计一、供给链设计的内容1.选择供给链组员及合作伙伴 2.网络结构设计3.供给链运行的基础规则关键包含：协调机制、信息开放和交互方法、生产物流的计划和控制体系、库存的总体布局、资金结算方法和争议处理机制等。#二、供给链设计的标准1、自上而下和自下而上相结合标准 2、简练性标准 3、集优化标准4、协作性标准5、动态性标准6、创新标准 7、战略性标准#三、供给链设计的步骤? 分析关键企业的现实状况分析关键企业所处的市场竞争环境? 明确供给链设计目标分析组成供给链的各类资源要素? 提出供给链设计框架评价供给链设计方案的可行性? 调整新的供给链 检验已产生的

23、供给链? 比较新旧供给链 完成供给链的运行四、供给链设计的评价指标1柔性 2稳定3协调4简练 5集成第二章 供给链设计和优化1、 基于用户需求的供给链设计策略2、基于成本核实的供给链设计策略基于用户需求的供给链设计策略功效性产品和革新性产品；有效型供给链和反应型供给链有效性供给链反应性供给链功效性产品匹配 不匹配 革新性产品不匹配 匹配基于成本核实的供给链设计策略供给链成本物料成本 劳动成本 运输成本 设备成本 其它变动成本用户优先 供给链的设计必需含有高度柔性和快速响应能力，能够满足用户现实需求和潜在需求 定位明确 一条富于竞争力的供给链要求组成供给链的各组员全部含有较强的竞争力，不论每个组

24、员为整个供给链做什么，全部应该是专业化的，而专业化就是优势。在供给链中总会有处于隶属地位的企业。任何企业全部不可能包揽供给链的全部步骤，它必需明确自己在供给链中的定位优势，依据自己的优势来确定自己的位置，制订相关的发展战略防范风险 供给链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等原因的改变而造成多种风险的存在，为了使供给链上的企业全部能从合作中取得满意结果，必需采取一定方法规避供给链运行中的风险。如提升信息透明度和共享性、优化协议模式、建立监督机制等，尤其是在企业合作的各个阶段经过激励机制，采取多种激励手段实施激励，以使供给链企业之间的合作愈加有效。一、供给链网

25、络结构的组成1.供给链组员基础组员：专门为用户或市场提供专题输出的业务步骤中，全部能进行价值增值活动的自治企业或战略业务单元支持组员：指那些简单地提供资源、知识和设施的供给链组员2.网络结构变量水平结构：供给链范围内层次数目垂直结构：每一层中供给商或用户的数目供给链范围内关键企业的水平位置3.供给链工序连接方法二、供给链网络结构的类型1、链状结构2、网状结构3、关键企业网状结构第三章供给链管理方法? 快速反应? 有效用户反应? 协同、计划、预计和连续补货#第一节 快速反应供给链关键企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹计划的协调中心，同时含有影响力、吸引力、融协力产销联

26、盟型模式:前向联盟，制造商是关键企业后向联盟，零售商是关键企业“哑铃型”企业含有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作 专攻附加价值最高，没有设备的不足，含有很好的柔性“橄榄型”企业关键是专业化的零部件生产厂家，工艺优秀/技术领先/批量较大，且同时为不一样的整机厂服务，不直接收产品市场销售影响关键企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨，相互转换角色，在需要的情况下，让最适宜的企业在最需要的时候负担起最适宜的职能，成为最需要的情况下最适宜的关键企业。经典的供给链伙伴关系：战略伙伴关系是供给链管理的关键战略伙伴关系的影响原因：合作原因、供给商本身原因、用户本身原因、提升的竞争力 供给链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更加好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度