解释价值流图及价值流分析ppt35页

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1、解释价值流图及价值流分析解释价值流图及价值流分析 目录目录什么是价值流图什么是价值流图什么是价值流分析什么是价值流分析案例案例-普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司总结总结一、什么是价值流图一、什么是价值流图 价值流图（价值流图（value streammapping）是）是用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键数据，表示一件产品从订单到运输过程，关键数据，表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的工具。分析的工具。2、价值流图的用途、价值流图的用途 价值流图有助于全面观察和理解

2、产品价值流图有助于全面观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值以及其中的增值1、价值流图的概念、价值流图的概念和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤立的改善。通过绘制现状图，

3、设计理想状态图立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的利益。利益。3、价值流图的目标、价值流图的目标 价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分析的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可析的有效工具，既可作为企

4、业内部沟通的工具，也可作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。绘制一企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。绘制一副现有系统的副现有系统的整体价值流程图，可以让所有人一致看出流程中整体价值流程图，可以让所有人一致看出流程中的浪费情形，的浪费情形，未来面貌的的价值流程图可显示期未来面貌的的价值流程图可显示期望实现的未来远景，并有助于识别出价值流程中望实现的未来远景，并有助于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机会，借

5、助它，你可以找到最能减少浪费情形的机会，借助它，你可以找到最明显的最明显的5-10产生大量浪费的步骤，并开始着手产生大量浪费的步骤，并开始着手制定消除浪费的计划并加以执行，精益价值流分制定消除浪费的计划并加以执行，精益价值流分析是所有企业展开精益生产之旅的必由之路。析是所有企业展开精益生产之旅的必由之路。4、制造业中价值流图的典型过程、制造业中价值流图的典型过程 在在精益化思考精益化思考一书中，詹姆斯一书中，詹姆斯沃沃麦克和丹尼尔麦克和丹尼尔琼斯将绘制价值流图形称作琼斯将绘制价值流图形称作是沿着某种产品或产品系列的价值流方向是沿着某种产品或产品系列的价值流方向确认全部具体的活动的过程。确认全部

6、具体的活动的过程。如下图所示如下图所示发布发布APQP团队团队控制计划草案控制计划草案发布草案发布草案销售报价销售报价产品产品X产品产品A定单目录定单目录月末结算月末结算返回材料需求返回材料需求现金需求现金需求概念概念原材料原材料产成品产成品现金现金第第0周周第第52周周附加价值附加价值注：图中的注：图中的APQP代表的含义是代表的含义是“质量先期计划质量先期计划”。5、价值流图形的信息沟通、价值流图形的信息沟通 由于价值流图形直观地反映了某一产品系由于价值流图形直观地反映了某一产品系列（价值流）的物资和信息的流动，因此，它列（价值流）的物资和信息的流动，因此，它是对过程革新进行目视管理的一种

7、必不可少的是对过程革新进行目视管理的一种必不可少的工具。绘制一个过程的图形能够使你清楚地看工具。绘制一个过程的图形能够使你清楚地看到阻碍流动的浪费现象。消除浪费现象能够使到阻碍流动的浪费现象。消除浪费现象能够使生产的订货提前期缩短，这还会有助于你持续生产的订货提前期缩短，这还会有助于你持续不断地满足客户的需求。不断地满足客户的需求。如下图所示如下图所示建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！生产控生产控制中心制中心生产主任生产主任10001000880ABC每周一次每周一次每日一次每日一次每日一次每日一次每日一次每日一次 目前状态图形中的这一

8、部分表明，生产控制中心每周一目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需求信息传递给价值流上的每一个部分。求信息传递给价值流上的每一个部分。6、几种常见价值流图形的图标、几种常见价值流图形的图标客户或客户或供应商供应商专用专用加工箱加工箱公用公用加工箱加工箱在产品在产品存货积压存货积压电子信息电子信息流动流动人工信息人工信息 流动流动超市超市部件部件超市超市卡车运输卡车运输实地物资实地物资拉动拉动操作员操作员U形生形生产单元产单元持续改善重点持续改善重点每天每天1班班8.5小时小时30分

9、钟不支付报酬的午餐时间分钟不支付报酬的午餐时间休息时间休息时间=20分钟分钟可利用的净时间可利用的净时间=460分钟分钟ABC公司公司考得联合考得联合 公司公司生产控制生产控制 中心中心生产主任生产主任每周一次每周一次统计数据统计数据LB=34天天T总总=170秒秒45秒秒周期时间周期时间转换时间转换时间可利用时间可利用时间正常时间正常时间60分钟分钟27600秒秒87%5秒秒27600秒秒100%27600秒秒40秒秒5分钟分钟99%30秒秒5分钟分钟27600秒秒99%27600秒秒50秒秒99%5分钟分钟5天天45秒秒10天天5秒秒7天天40秒秒4天天4天天4天天30秒秒50秒秒每天一次

10、每天一次每天一次每天一次每天一次每天一次每天一次每天一次25002000发货发货10080条条/月月#4：6720条条#6：3360条条每天一次每天一次每周一次每周一次机加工机加工检测检测去毛刺去毛刺弯曲弯曲打标记打标记每月一次每月一次预测信息预测信息每周一次每周一次 定单定单每月一次每月一次预测信息预测信息每周一次每周一次 定单定单二、什么是价值流分析二、什么是价值流分析1、价值流分析的概念、价值流分析的概念 价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的，任何的生

11、产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分析，是有效的析，是有效的”学会发现学会发现“的手段。的手段。2、价值流分析的用途、价值流分析的用途 价值流分析用于观察和理解流程的现状同时绘制价值流分析用于观察和理解流程的现状同时绘制实施精益的未来蓝图。我们都可以发现

12、，只要一切从实施精益的未来蓝图。我们都可以发现，只要一切从客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。客户源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。客户价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为企业发展提供源源不断的能量。企业发展提供源源不断的能量。3、为什么运用价值流管理、为什么运用价值流管理 孤立地运行绘图是远远不够的，如果不能很孤立地运行绘图是远远不够的，如果不能很好地理解精益生产的原则，那么绘制图形不会比好地理解精益生产的原则，那么绘制图形不会比早

13、期和中期那些改进的工作车间更接近使浪费最早期和中期那些改进的工作车间更接近使浪费最小化并取得极好效果的目标。小化并取得极好效果的目标。目前趋势目前趋势价值流管理价值流管理绘制价值流图形绘制价值流图形改善工作车间改善工作车间精益化思想传播精益化思想传播1980年年1990年年2000年年2010年年4、重要的精益化原则、重要的精益化原则在精益生产系统中在精益生产系统中要求工人达到要求工人达到的工作速度的工作速度物资在生产过程中物资在生产过程中流动的速度流动的速度原则：原则：从从客户客户的角度给价值下定义；的角度给价值下定义；识别出识别出价值流价值流；消除有害的七种消除有害的七种浪费现象浪费现象；

14、使工作使工作流动流动起来；起来；拉动拉动工作，而不是推动工作；工作，而不是推动工作；追求追求尽善尽美尽善尽美。三、案例三、案例-普莱梅尔制造公司普莱梅尔制造公司第一步：第一步：背景：目前的状况背景：目前的状况 普莱梅尔制造公司是第一层汽车配件供应普莱梅尔制造公司是第一层汽车配件供应商，为商，为6家主要的客户生产家主要的客户生产#4、#6、#8和和#10冷凝管。一段时期以内，普莱梅尔制造公冷凝管。一段时期以内，普莱梅尔制造公司一直在通过持续改善活动进行革新。近来，司一直在通过持续改善活动进行革新。近来，该公司用两台双轴数控机床替换了两台螺旋机，该公司用两台双轴数控机床替换了两台螺旋机，前者已被证

15、明可靠性没有预计的那么好。前者已被证明可靠性没有预计的那么好。公司的一个主要客户公司的一个主要客户考得联合公司，与其供考得联合公司，与其供应基地进行了合并。考得联合公司一直在审查和应基地进行了合并。考得联合公司一直在审查和分析其供应商既能满足质量和发货方面的需求同分析其供应商既能满足质量和发货方面的需求同时又能降低成本的能力。普莱梅尔制造公司与考时又能降低成本的能力。普莱梅尔制造公司与考得联合公司的长期协议即将到期。考得联合公司得联合公司的长期协议即将到期。考得联合公司愿意保持与普莱梅尔制造公司的业务关系，但是愿意保持与普莱梅尔制造公司的业务关系，但是要求：要求：在未来的在未来的7年中每年降低

16、成本年中每年降低成本5%。及时发货率达到或超过及时发货率达到或超过98%。订货提前期从订货提前期从6周缩短到周缩短到2周以内。周以内。该团体开始绘制一块演示图版！该团体开始绘制一块演示图版！顶部标题栏：顶部标题栏：演示图板摘要演示图板摘要起始日期起始日期 2/2/012价值流价值流客户或供客户或供 应商应商1领军人领军人 罗伯罗伯1团队团队汤姆汤姆朱迪朱迪鲍伯鲍伯丽塔丽塔特莱西特莱西胡安胡安#4和和#6冷凝管冷凝管第二步：第二步：考得联合公司已经选定了普莱梅尔制造公司需要考得联合公司已经选定了普莱梅尔制造公司需要重点改进的目标价值流，然而，核心团队还是做了产重点改进的目标价值流，然而，核心团队

17、还是做了产品品-路径分析，以便清楚地描绘出每种类型产品的加工路径分析，以便清楚地描绘出每种类型产品的加工路径。路径。产品产品-路径分析揭示出了一些重要的实际情况：路径分析揭示出了一些重要的实际情况：#4和和#6产品具有相同的加工路径，而产品具有相同的加工路径，而#8和和#10产品的加工路径略有不同。产品的加工路径略有不同。#4和和#6产品的加工路径比产品的加工路径比#8和和#10产品的加工产品的加工路径的复杂程度略低一些。路径的复杂程度略低一些。#4和和#6产品的总产量占考得联合公司产品总产量产品的总产量占考得联合公司产品总产量的的80%。公司产品公司产品-路径分析（按加工过程分类）路径分析（

18、按加工过程分类）产量产量部件部件机加工机加工 去毛刺去毛刺弯曲弯曲焊接焊接检查检查打标记打标记201601008043603200#4#6#8#10第三步：第三步：工作团队制定了一个培训计划，并在工作团队制定了一个培训计划，并在6个星期的个星期的时间内学习了有关精益化生产所使用的工具和方法。时间内学习了有关精益化生产所使用的工具和方法。6月月25日，团队全体成员参加了本公司的精益日，团队全体成员参加了本公司的精益化生产方式综述内容的学习，为期化生产方式综述内容的学习，为期4天；天；6月月30日，日，5名队员走访一家精益化生产成功的标杆企业；名队员走访一家精益化生产成功的标杆企业；7月月30日完

19、成报告。日完成报告。公司精益化培训计划公司精益化培训计划6月月15日完成参加学习：全体成员。日完成参加学习：全体成员。6月月30日完成走访标杆公司日完成走访标杆公司C：鲍伯、胡安、朱迪（团队：鲍伯、胡安、朱迪（团队推进员）、汤姆（团队负责人）、特莱西（记录员）。推进员）、汤姆（团队负责人）、特莱西（记录员）。7月月15日完成参加研讨班：鲍伯、罗伯、丽塔。日完成参加研讨班：鲍伯、罗伯、丽塔。7月月30 日完成报告并由团队负责人阅读。日完成报告并由团队负责人阅读。第四步：第四步：绘制出绘制出#4和和#6冷凝管主要生产过程的示意图冷凝管主要生产过程的示意图机加工机加工去毛刺去毛刺弯曲弯曲检查检查打标

20、记打标记发运发运注：具体图示见幻灯片注：具体图示见幻灯片13第五步：第五步：计量指标和基准值表：计量指标和基准值表：计量指标计量指标价值流上的全部在产品存货价值流上的全部在产品存货总生产周期时间总生产周期时间价值流的总订货提前期价值流的总订货提前期及时发货率及时发货率缺陷部件的百万分率缺陷部件的百万分率外部外部正常运行时间正常运行时间基准值基准值建议方案建议方案17040件件170秒秒34天天88%4584%待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定及时发货率只有及时发货率只有81.5%（0.950.950.950.95100%）因为它受各种因素的影响：因为它受各种因素的影响：机加工作业

21、的正常运营时间。机加工作业的正常运营时间。经常改变生产作业计划。经常改变生产作业计划。内部供应商和客户之间平均的即使发货率只有内部供应商和客户之间平均的即使发货率只有95%。根据每项作业的正常运行时间这个计量标准，团队成员计根据每项作业的正常运行时间这个计量标准，团队成员计算出了价值流累计的正常运行时间计量标准：算出了价值流累计的正常运行时间计量标准：机加工：机加工：87%去毛刺：去毛刺：100%弯曲：弯曲：99%检测：检测：99%打标记：打标记：99%累计的正常运行时间计量标准累计的正常运行时间计量标准=0.8710.990.990.99=0.844（即（即84.4%）。）。在对所有的数据达

22、成一致意见以后，团队成员将价在对所有的数据达成一致意见以后，团队成员将价值流管理的有关信息记录在了演示图板上。值流管理的有关信息记录在了演示图板上。第六步：第六步：绘制未来的状态（根据预测对未来估计）绘制未来的状态（根据预测对未来估计）以上通过具体案例分析了价值流有关知识以上通过具体案例分析了价值流有关知识在企业中的运用，我们可以看到价值流分析给企在企业中的运用，我们可以看到价值流分析给企业确实带来了很大的经济效益，很好的运用价值业确实带来了很大的经济效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个企业未来发展必要途径。流图及价值流分析是一个企业未来发展必要途径。四、总结四、总结精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/