绩效管理的几个基本问题

《绩效管理的几个基本问题》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理的几个基本问题（3页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、摘要：本文从适应变革的人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、 绩效管理的基本程序及其应注意的问题。本文认为，有效的绩效管理的核心具体包括绩效计 划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节的循环过程；它是全体员工参与的自下而上的 过程；绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标、对员工的期望结果和评价标 准以及如何达到该结果、组织的信息和资源，强调员工之间相互支持和鼓励；绩效管理是一 个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成具 有激励作用的工作氛围。关键词：绩效、绩效管理、概念、沟通、文化。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国

2、企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场 竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效 的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流 趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力,）它 们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效， 它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变， 也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组 织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结

3、绩效评价不足的基 础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早 期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的 人力资源管理过程。1绩效的概念bates和holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同” 1。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、 影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。 目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认

4、为绩效是行为。bernadin等 （1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满 意感及所投资金的关系最为密切” 2。kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西， 这种东西与目的相对独立存在” 3。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所 达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责 （accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务 及事务（duties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goa

5、ls or targets）， 生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界 定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效 的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，murphy （1990） 给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” 4。campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的 影响”，他在1993年给绩

6、效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并 能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即 贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结 果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、 生理的、心智活动的或人际的” 5。borman & motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模 型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特 定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为6。上 述认为绩效不是工作成绩

7、或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为 所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响(cardy and dobbins,1994;murphy and clebeland,1995)7；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现 不一定都与工作任务有关(murphy,1989)8；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程 和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个 方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在brumbrach(1988)给绩效下的定义中 得到很好

8、的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸 实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和 体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 9。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行 管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)。绩效包括应该做什么和如何做两个 方面。2管理绩效的必要性为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问 题，至少应该考虑以下几个方面：2.1绩效评价的不足和绩效管理的有效性自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中， 一个企业要想取得竞

9、争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。levinson(1976 )曾指出， “多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的 明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比 较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己 很久以前的不足做出的判断而恼火”10。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。 因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功 的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效 的持续发展；促进形成一个更加

10、绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入； 促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过 不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达 自己的工作愿望和期望的机会11。2. 2绩效管理可以促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面， 质量管理已经成为人们关注的热点。kathleen guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可 以加强全面质量管理(tqm)。因为，绩效管理可以给管理者提供管理tqm的技能和工具， 使管理者能够将tqm看作组织文化的一个重要组成

11、部分” 12。可以说，一个设计科学的绩 效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程一一达到或超过内部、外部客户的期望、使员 工将精力放在质量目标上等。2. 3组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次 (de-layering )、减小规模(downsizing)、适应性(flexibility)、团队工作(team-working)、 高绩效工作系统(high performance work systems)、战略性业务组织(strategic business units)、授权(empowering)，等

12、等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如： 给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促 进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的 胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。3绩效管理的过程绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员 工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我 们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系 统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效

13、的绩效管理的核心是一系列活动的连 续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩 效计划(performance planning)、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。3. 1 绩效计划(performance planning)绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩 效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该 结果所期望员工表现出来的行为和技

14、能，即确定工作目标(work objectives)和发展目标 (development objectives)。3. 1. 1工作目标及其衡量标准工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目 标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过 程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的 期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。 个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过 程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。