人力资源分析及管理体制研究

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1、 第一版第一版 2机密机密机密机密1.1问题的提出白沙人力资源现状分析问题的提出白沙人力资源现状分析员工总量分析员工总量分析1.人均产量分析2.成本收益分析3.工作饱和分析总体结论：总体结论：人力资源规模过量，有较大压缩空间。1.人均产量增幅大于产量增幅，减员增效初见成效。2.成本增长远大于收益增长，涨薪压力在逐年增加。3.工作饱和度适中，仍有一定压缩空间。员工结构分析员工结构分析1.年龄结构分析2.学历层次分析3.职类比例分析总体结论：总体结论：人力资源配置不尽合理。1.后继力量不足，年轻化步伐仍需加快。2.素质结构有待进一步优化。3.行政人员比例过大；部门间人力配置不尽合理;一般管理人员比

2、例过高。员工士气分析员工士气分析1.员工需求分析2.员工满意分析3.离职原因分析4.忠诚度分析 总体结论：总体结论：激励与管理手段有待进一步跟进。1.员工需求已转向寻求“尊重”和“自我实现”等较高层次。2.薪酬内部公平性有待进一步提高，个人目标与企业目标需要进一步整合。3.目前状况下，员工忠诚度较高。4机密机密机密机密2.1 形成问题的原因白沙人力资源管理现状分析形成问题的原因白沙人力资源管理现状分析我们已经做的我们已经做的根据访谈、问卷与资料分析的结论，白沙目前人力资源管理系统的各个功能板块是基本完整的。尽管受到了诸多外在体制与政策的约束，但是人力资源管理体系的架构已经基本搭建起来，并且借助

3、信息系统的模块化、功能化完成了人力资源管理与信息系统的对接。薪酬管理绩效管理职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘晋升与异动部门与员工管理5机密机密机密机密我们没有做的我们没有做的白沙的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了白沙的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病系统病”，正是人，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘职业生涯发展晋升与异动薪酬管理部门与员工管理职位评估绩效管理q 就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬

4、管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。q 以职位评估为基础的薪酬管理与职业生涯设计尚处于空白状态。q 三大信息系统将人力资源管理系统的失效进一步固化，使得各个功能板块成为“信息孤岛”，同时人机之间产生“信任危机”。q人资部尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员”而不是“教练员”，是“事务员”而不是“政策制定者”。2.1 形成问题的原因白沙人力资源管理现状分析形成问题的原因白沙人力资源管理现状分析 7机密机密机密机密 从事务性管理转向战略性管理。从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事

5、务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从权力中心转向服务中心。从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从责任不明转向职业化管理。从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平

6、不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。人力资源人力资源经验 技术决窍技能创造性公司智力资产公司智力资产程序 方法发明 文件流程 图纸数据库 设计知识产权知识产权专利 版权商标 商业秘密3.1 白沙人力资源管理调整方向要点白沙人力资源管理调整方向要点8机密机密机密机密3.1 白沙人力资源管理模式的转变白沙人力资源管理模式的转变 人力资源管理支持系统的建立人力资源管理支持系统的建立 正如我们在正如我们在

7、项目解决方案项目解决方案中所强调的，我们要帮助白中所强调的，我们要帮助白沙打破保守、封闭的用人机制，创造自我激励和自我约束的机制，提升员工的创新能力，建立沙打破保守、封闭的用人机制，创造自我激励和自我约束的机制，提升员工的创新能力，建立高素质、高绩效和高度团结的人才队伍，因此建立人力资源管理支持系统的任务迫在眉睫，而高素质、高绩效和高度团结的人才队伍，因此建立人力资源管理支持系统的任务迫在眉睫，而这正是我们寻求突破与改进的起点。这正是我们寻求突破与改进的起点。分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核体系基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系培训开发职业生涯规

8、划与设计多条晋升的通道与成长阶梯战 略基于流程面向市场权责明确组 织9机密机密机密机密职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划人力资源规划(年度计划年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系薪酬体系1.制订价值分

9、配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理 薪酬管理培训管理育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展3.2 白沙未来人力资源管理模式支持系统运作略图白沙未来人力资源管理模式支持系统运作略图10机密机密机密机密培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容注：1.中间为抽

10、象出的人力资源管理流程，实际运作为一循环系统；（参见上图）2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。3.此处项目成果未包括白沙发展学院研究报告和员工持股计划。提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系培训体系素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系素质评价体系测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职职业业化化行行为为评评价价体体系系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体

11、系薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。3.2 白沙未来人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用白沙未来人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用11机密机密机密机密人力资源部门调整定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者方案的制订者、人力资源政策和制度执行政策和制度执行的监督者的监督者。直线管理人员承担应有职责现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的

12、执行者、政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者管理氛围的营造者。高层转换意识和行为高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者战略的倡导者、人力资源政策的制订者政策的制订者、领导团队的建设者建设者、人力资源政策导向的把握者把握者、自我管理者自我管理者。人资管理人员提高专业化水平人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。应具备的一般能力和素质一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳

13、思维、收集信息、关系建立、服务精神、人际理解能力、亲和力。应具备的专业素质专业素质：精通所从事业务的理论与技术。3.3 白沙未来人力资源管理模式转变路径白沙未来人力资源管理模式转变路径 13机密机密机密机密 新的人力资源管理模式需要新的人力资源管理体制提供组织上的保证，白沙实现新的人力资源管理模式需要新的人力资源管理体制提供组织上的保证，白沙实现以上人力资源管理模式的基础是人力资源管理体制的调整。以上人力资源管理模式的基础是人力资源管理体制的调整。和君创业认为，管理体制调整是一系统的组织管理与变革过程，要做实做好，应和君创业认为，管理体制调整是一系统的组织管理与变革过程，要做实做好，应从企业战

14、略出发，明确组织结构、职能定位、权限分配和业务流程四个方面的调从企业战略出发，明确组织结构、职能定位、权限分配和业务流程四个方面的调整：整：4.1 体制调整总体思路体制调整总体思路组织结构设计/再设计1.工作活动（部门设置）2.报告关系（命令链）3.部门组合方式组织结构图部门职责定位组织说明书战略1.组织定位2.内部结构3.主要职能权限分配权限分配表1.各级责任点2.管理事项3.权限分配工作程序设计/优化工作程序图1.办事程序2.信息流向14机密机密机密机密厂务会副总裁决决策策层层二二级级部部门门运运营营管管理理层层定岗定员委员会劳动鉴定委员会(违纪处理委员会)政工中心总监人力资源部工团办纪检

15、委企管部部门 人资兼干车间 人资专干车间 人资专干部门 人资兼干部门 人资兼干承担部分员工关系、沟通、员工维护和劳动纠纷解决功能承担部分员工意见反馈、人事政策监督等功能承担部分组织发展、目标管理、奖惩、工作规范等功能其他各中心考核、奖金等管理办法4.2 组织结构调整思路白沙现状（日常管理）组织结构调整思路白沙现状（日常管理）总裁党委会职称评审委员会15机密机密机密机密决决策策层层职职能能管管理理层层人力资源委员会各中心HR委员会管理服务人员组市场人员组作业人员组技术人员组政工中心总监人力资源部运运营营执执行行层层人资专(兼)干各中心HR委员会各中心HR委员会基它(多产业)HR委员会4.2 组织

16、结构调整思路调整建议组织结构调整思路调整建议党委会16机密机密机密机密现有决策体制现有决策体制（党委会、厂务会、各专业管理委员会）未来决策体制未来决策体制（人力资源管理委员会）运作运作模式模式现有决策模式实质为人资部党委会两级，人资部承担日常管理和操作性方案的决策（须经副总裁、总裁审定），党委会承担重大人事管理事项的决策。定岗定编委员会等专业委员会只起协调、分散风险作用。中心、部门只具有执行功能，没有制度上参与决策的保证。未来人力资源委员会定位可有两种选择：一是集团人力资源管理、组织建设和企业文化建设最高决策与权力机构，二是专业化管理机构，审议有关制度、计划与方案，上报党委会决定。未来人力资源

17、管理根据管理权限，可按中心人资委员会集团人资委员会（党委会）两（三级决策）。益处益处1.决策速度快；2.决策形式较为灵活。1.根据权限分层次决策，责任明确；2.战略型事项经各方面专家集体讨论后由党委决定，既保证决策质量，也保证制度、计划的实施；3.各职类专家参与审议，增强职业化管理水平和员工参与管理的意识。弊端弊端1.各专业委员会不能站在全局、系统的角度考虑处理专业问题，导致人力资源管理系统性不强；2.缺乏各级管理者和专家参与人力资源机制建设和计划管理的平台；3.人资部必然按权力型管理模式运行，既不利于提高专业化管理水平，也容易陷入“事务陷阱”。1.权限分配方案未明确之前，可能影响决策效率；2

18、.原有决策管理的习性改变需要一定时间。4.2 组织结构调整思路决策调整利弊分析组织结构调整思路决策调整利弊分析17机密机密机密机密 1.决策调整 （1）设立两级议事决策机构，提高战略型决策质量（2）设立两条决策链，提高决策效率 2.责任调整（3）明确决策层、直线主管层和职能部门的角色定位。（4）明确集团、中心人力资源委员会角色定位。3.其它调整（5）协调点下移，增强部门间协作。（6）四条跑道专业化管理 （7）人资专干直线管理，增强人资队伍职业化水平。(详见白沙集团人力资源管理委员会规程)4.2 组织结构调整思路调整要点组织结构调整思路调整要点18机密机密机密机密4.3 权限分配调整思路术语解释

19、权限分配调整思路术语解释提议提议：提出正式的书面建议。审核审核：对职责范围相关工作或问题处理方案提出处理意见。直线主管的审核具有否决权。非直线主管的审核不具有否决权，但有建议权。提案提案：在综合调研分析与吸收他人的意见建议的基础上提出正式的议案报告。提案人为所提出议案的直直接责任人接责任人。报告报告：上报职责范围内的数据统计、情况调研、执行情况等。审阅审阅：对有关情况的知情权，既可做出决策，也可不做出决策。决定决定：对职责范围相关工作或问题处理方案作出采用或不采用的决策。审议决定：审议决定：讨论职责范围内相关工作或问题处理方案，并做出采用或不采用的决定。此项权力限于集体决策使用，决策结果以会议

20、决议形式体现。备案备案：将做出的决定通知职能部门，被备案者据此办理相关手续。1.事务性权限术语2.战略性权限术语3.信息上报知情权限术语审核审核：对职责范围相关工作或问题处理方案提出处理意见。直线主管的审核具有否决权。非直线主管的审核不具有否决权，但有建议权。19机密机密机密机密 事项事项集团集团总裁总裁集团人力集团人力资源委员资源委员会会人事副总人事副总裁裁集团人资集团人资委员会专委员会专业组业组政工中政工中心总监心总监集团人集团人资部资部中心人中心人资委员资委员会会参阅参阅流程流程 1、基本人事政策起草与修改审议决定审核提案P1 8、定岗定编方案审议决定审核提案审核提案P8责任人责任人权限

21、权限4.3 权限分配调整思路权限分配表示意权限分配调整思路权限分配表示意由组织结构确定的各级责任点对管理实践的总结和未来的规划而确定的管理事项注：1.详细情况见白沙人力资源管理权限分配表（讨论稿）2.工作程序图将在权限分配讨论确定后依据信息流向制定，与权限分配表配合使用。根据效用、效率原则确定的权限分配。20机密机密机密机密原有职能（摘自人资部工作规范）调整后职能1 负责执行部门通用工作标准2 负责集团人才的招聘与引进3 负责集团人力资源开发4 负责建立岗位绩效评价体系。5 负责薪酬体系的管理 6 负责企业劳动合同的管理。7 负责企业保险管理 8 负责企业的教育培训管理 9 负责劳动保护用品(

22、含工作服)、保健费、防寒防冻费、防暑降温费等劳动资源的管理。10 负责员工待岗中心的管理。11 负责申办员工因公出国考察的护照及签证手续管理。1 研究和初步拟订集团人力资源发展战略、基本方针、政策和制度，并报集团人力资源委员会审议。2 建立集团人力资源管理体系，维护并保证人力资源管理各业务板块的协同运作，统一协调人力资源管理对外关系。3 汇总、综合人力资源管理各项信息，分析处理相关问题，提出解决意见与建议。4 搭建公共人力资源平台，统一配置人力资源。5 指导各中心开展人力资源管理工作，落实集团人力资源方针、政策和制度。6 承担企业劳动合同、保险、因公出国手续办理、职业指导中心日常管理等集团事务

23、性管理工作。4.4 职能运作调整思路人力资源部职能调整职能运作调整思路人力资源部职能调整人力资源部的定位从事务审批性机构调整为集团人力资源委员会秘书机构，承担两项人力资源部的定位从事务审批性机构调整为集团人力资源委员会秘书机构，承担两项职能，一是为集团人力资源管理与开发决策提供决策支持，二是在集团人力资源委员会授职能，一是为集团人力资源管理与开发决策提供决策支持，二是在集团人力资源委员会授权下承担日常人力资源管理与监督职责。权下承担日常人力资源管理与监督职责。未来人力资源部及其职员的价值将取决于其职业化水平与能力。未来人力资源部及其职员的价值将取决于其职业化水平与能力。21机密机密机密机密人力

24、资源部部长副部长副部长定岗定额管理员工资管理员合同管理员人事管理员系统维护员员工待岗专干员工培训员1112113人力资源部原有结构人力资源部原有结构4.4 职能运作调整思路人力资源部结构调整职能运作调整思路人力资源部结构调整22机密机密机密机密人力资源部部长副部长副部长岗位编制管理专员薪酬管理专员合同保险管理专员任职资格管理专员指导中心专干培训管理专员111113人事管理组培训组薪酬考核组招聘调配管理专员1考核管理专员1调整建议调整建议4.4 职能运作调整思路人力资源部结构调整（续）职能运作调整思路人力资源部结构调整（续）23机密机密机密机密调整要点调整要点 重新定位，由权力机构转为“集团人力

25、资源委员会的决策支持机构”。（详见白沙集团人力资源部组织说明书）实行部长负责制，明确相应责任。人资部实行部长负责制，副部长在部长授权下负责某一专项或某一领域工作（详见白沙集团人力资源部各职位主要职责）。划分业务组，具体承担战略型任务。人资部一般管理7个职位划分为人事管理组、薪酬管理组和培训管理组，分别承担人事管理、薪酬管理和培训管理制度、计划的制订和日常事项办理另，人资部还承担职业指导中心的日常管理工作。（详见人资部战略型业务例举表）调整部分职位职责，提高职业化、专业化水平。4.5 职能运作调整思路人力资源部结构调整（续）职能运作调整思路人力资源部结构调整（续）25机密机密机密机密第一阶段（第

26、一阶段（2002.52002.9）决策层成立人力资源机制推进领导小组（可在职业化推进领导小组内孕育，整合现有定岗定编委员会、劳动鉴定委员会、违纪处理委员会等），近期主要负责各项人力资源政策、制度的讨论与审定；人资部内部职责调整，学做规划与计划，开始管理模式的转型；各中心成立相应人力资源机制推进小组，承担机制建设各项推进工作（近期主要是任职标准的编写）。第二阶段（第二阶段（2002.92003.6）决策层人力资源机制推进领导小组职能扩大，开始承担人力资源体系建立后的各项决策、管理职能。各中心人力资源机制推进小组全面承担本中心机制建设各项推进工作。第三阶段（第三阶段（2003.6）确定决策层组织结构，人力资源机制推进领导小组转为集团人力资源委员会，全面承担相应职能；各中心人力资源机制推进小组转为中心人力资源委员会，全面承担相应职能。（见白沙人力资源委员会规程）5.1过渡方法白沙人力资源管理体制调整步骤过渡方法白沙人力资源管理体制调整步骤26机密机密机密机密