绩效考核方案模板IT业

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除绩效考核方案第一章 总则第一条 目的为了激励员工、发展团队，通过测量评价绩效，不断改进工作，促进公司战略目标有效达成，逐步形成以绩效为中心的文化，特制定本方案。第二条 定义1、 绩效绩效是指公司在经营管理过程中，员工在工作中达到的结果。测量评估绩效包括绩效任务过程和结果，对象包括部门和个人。2、绩效管理绩效管理是为了提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务目标相联系的管理工具，包括计划、辅导、考核和反馈改进四个环节。第三条 管理机构公司绩效管理委员会和人事行政部负责组织开展绩效管理工作。绩效管理委员会由公司总裁担任主任，副总裁担任副

2、主任。履行确定公司整体战略绩效目标，审批公司绩效考核方案和绩效考核结果等职能。第四条 管理原则公司本着“双向沟通、强调执行、正面激励”的原则开展绩效管理，有效发展人力资源，增强核心竞争力。公司本着“公平、公开、公正”的原则，对部门和个人进行绩效考核，促进绩效改进，达成绩效目标。公司本着“重奖重罚”的原则，对公司长期核心业务发展有利的，或阶段性、战略性业务进行单项考核。第五条 绩效考核的实施对象本方案适用于公司副总裁以下正式员工，不包括非正式编制员工、试用期员工、考核期内转正时间不超过三十天的员工和考核期内离职的员工。第二章 考核方式及结果运用第六条 绩效工资发放细则1、公司各职位等级的岗位基本

3、工资和绩效工资的薪酬比例表如下：职位等级薪酬系列最低薪酬等级最高薪酬等级岗位基本工资岗位绩效工资高级管理层综合管理系列D15D1980%20%市场营销系列D15D1950%50%职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列D15D1980%20%经营管理层综合管理系列M11M1480%20%市场营销系列M11M1460%40%职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列M11M1480%20%执行层/高级专业人员综合管理系列S8S1090%10%市场营销系列S8S1060%40%职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列S8S1090%10%专业人员层综合管理系列A5A790%10%市场营销系列A5A7

4、60%40%职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列A5A790%10%初级专业人员层综合管理系列B3B490%10%市场营销系列B3B470%30%职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列B3B490%10%办事员层综合管理系列C1C290%10%市场营销系列C1C270%30%职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列C1C290%10%各考核人员归属表见附表三。2、 前端员工（BD、渠道、运营经理、中音商务、集团商务等，详见人员归属表附表）考核方式及指标：岗位类别考核项目数据提供考核人权重标准BD信用积分运管中心运管中心70%短信最低信用积分60分（含）以下（全国联动原因除外）或该区域全网

5、各产品线导致联动扣分者, 公司有权解除劳动合同；60分以上，以当省短信各端口最低信用积分作为基数。日常销售运营管理运管中心运管中心/大区负责人30%各省完成公司交付事项及周报情况等进行评分。项目把控运管中心运营中心负责项目出现亏损，绩效工资为零。渠道 （含游戏、音乐渠道）运营安全运管中心运管中心80%因渠道自身原因引起扣分，对公司声誉及营收造成重大影响者，公司有权解除劳动合同。日常销售运营管理运管中心对应负责人20%根据销售人员日常管理进行评估。运营经理运营支撑运管中心大区/部门负责人100%负责大区负责人和音乐运营中心负责人综合评分，各占权重50。项目把控运管中心运管中心负责项目出现亏损，绩

6、效工资为零。中音商务（含版权）商务安全运管中心运管中心70全网中音各资质最低信用度80分(含)以上，为满分；60（含）至80分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。日常销售运营管理运管中心部门负责人30根据销售人员日常管理进行评估。项目把控运管中心运管中心负责项目出现亏损，绩效工资为零。集团商务公司各资质端口运营安全运管中心运管中心50%中音以外各资质最低信用度80分(含)以上，为满分；60（含）至80分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。*因以上岗位原因引发重大核减，涉及产品、渠道、各省BD和集团商务，根据情节严重程度，另行处罚。每季度在规定的时限内，运营管理中心、各大区、部门负责人对

7、满足发放条件的员工进行评估后，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布。前端人员连续两个季度利润指标完成率小于60（含），公司有权解除劳动合同。根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。3、 中后端员工及管理层考核方式及指标序号考核内容数据提供部门考核人权重备注1风险管控指标运营管理中心总裁/总监/经理 因部门内员工直接原因造成当省积分被扣15分次季度绩效为D；620（含）分次季度绩效为零；20分以上解除劳动合同。 因部门内员工直接原因造成全网端口积分被扣15分次季度绩效为D；610（含）分次季度绩效为零；10分以上解除劳动合同。2OA内网考核系统各部门总裁/总监/经理80%360

8、度考核3日常管理考核指标各部门总裁/总监/经理20%见附表二考核程序：、制定个人绩效考核目标、任务及评价标准考核期初，考核双方沟通制定个人绩效评价表。个人绩效评价表包括个人绩效目标和任务、考评权重、评价标准三个要项。、考核数据录入、考核结果审定考核期末，考核人依照评价标准对被考核人各绩效目标和任务逐项考核计分，形成初始考核结果，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布。、中后端经理级以上管理人员按以上方式排序后，统一综合考评。对于S和D级的人员，绩效管理委员会进行审核。绩效考核结果报绩效管理委员会及人事行政部审核备案后。根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。第七条 季度奖发放细

9、则季度奖励以业务收入所产生的运营毛利润为依据，按照其实际发生额计算和发放奖金。奖金发放条件见下表：公司利润目标达成率前端奖金发放中端奖金发放后端奖金发放大区或渠道各省（个体）或渠道小组利润目标完成率100%利润目标完成率100%利润目标完成率90%-100%利润目标完成率60%-90%利润目标完成率60%以下90%（含）以上60%90%表现突出者60%以下奖金池分配比例：序号名称分配比例1前端702中后端30前端人员满足绩效工资发放条件者，方可计提奖金，各第八条 年终奖发放细则绩效委员会为表彰激励核心管理层、特殊贡献人员及优秀员工，公司年度任务完成100，申请全员年终奖及特殊奖励金。其中全员年

10、终奖按照以下方式进行分配：奖金分配比例：序号名称分配比例1前端702中后端30个人年终奖可发放年终奖（个人全年奖金/公司全年奖金） （备注：部分管理干部的个人年终奖，以年终管理绩效奖金方式发放）第九条 年薪制（试行）为充分调动业务管理人员积极性，在部分业务岗位管理人员中继续实施年薪制。实施人员包括：各大区负责人、渠道产品中心负责人、音乐运营中心负责人、中音商务拓展负责人。采用“六三一”发放制，即每月发放对应的平均60工资额。根据季度运营利润完成情况，发放对应的30绩效工资（此项需乘考核系数），符合季度提成奖励的同时根据整体提成绩效，享受提成奖励。根据年度运营利润完成情况，发放对应的10绩效工资

11、.符合年终奖励的，同时享受年终奖励。1、30绩效工资考核项目如下表：序号考核内容数据提供部门考核部门指标/权重备注1利润完成指标财务部人事行政部60% 取消绩效工资 150完成率60线性发放，超过150，按照150计算。2风险管控指标运营管理中心运营管理中心 大区负责人：各省短信业务综合信用积分S80分，或本大区中所属省份原因扣全网包括中音在内各产品线5分以上；对应绩效工资取消渠道：由渠道原因造成全国联动，其他因素报绩效委员会审批。中音：由中音商务拓展的原因扣中音5分以上音乐运营：由产品、上传原因造成扣分5分以上3项目把控运营管理中心运营管理中心项目出现亏损，绩效工资延期发放，若项目结束后六个

12、月仍未扭亏为盈，则取消本季度绩效工资部分。、风险管控指标计算方法大区安全生产积分由区域内各省份信用积分汇总得到，以Si表示在某个省份滚石旗下的信用积分，以S表示大区安全生产积分，则大区安全生产积分为：S=Si/n-Tj, i=1,2,3.n;j=1,2,320其中：Tj 表示各省信用积分Si对汇总积分S的影响系数，Si与Tj的对应关系如下：Si分布Si80的端口小于2个Si80的端口2-5个Si80的端口6-10个Si80的端口11-20个Si80的端口20个以上70MIN Si 80T1=2T2=10T3=15T4=20T5=3060MIN Si 70T6=10T7=15T8=20T9=30

13、T10=400MIN Si 60T11=20T12=25T13=30T14=40T15=60表Si与Tj的对应关系说明：MIN Si表示我公司旗下端口在各省短信信用积分的最低分数。计算方法：先统计各省公司信用积分低于80分的省份个数（行），再按照最低省信用积分所在的区间（列），确定最后扣减的Tj分数。 (2)、季度利润完成指标季度利润任务完成率150%以上，按150计算。符合公司季度奖金发放规定者，同时享受奖励体现。2、10年度绩效工资考核说明年度利润任务完成率90，年度绩效工资为零。任务完成率90线性计算。另公司管理层参照公司年终管理情况，管理绩效上予以额外奖励体现。实施年薪制的人员，在出现

14、季度未能完成对应利润绩效目标，但全年利润绩效目标完成的情况下，发放对应的绩效工资，但对前期未能完成季度对应的绩效工资，不再进行发放。2、签署利润与安全生产责任状。实施年薪制人员，需要就薪资与利润和安全生产相关部分，按照公司规定签署相关利润与安全生产责任状。第三章 绩效管理第十条 个人绩效管理过程1、沟通绩效目标和工作期望各级管理人员与其下属对公司绩效目标进行分解，结合岗位职责和工作计划，制定个人绩效目标，建立工作期望。考核人应及时与被考核人沟通，根据实际情况，对个人绩效目标进行调整补充。2、绩效辅导各级管理人员应在日常绩效管理工作中，通过会议、面谈、在职培训等多种沟通方式，指导下属工作，引导其

15、态度和行为，帮助其提高个人绩效。3、绩效考核人事行政部根据组织机构设置，确定个人绩效考核的考核人与被考核人对应关系；制定个人绩效考核实施细则，牵头组织各级管理人员依照考核实施细则，定期开展个人绩效考核工作。4、绩效面谈与绩效改进每期个人绩效考核结束后，考核人应与每一位被考核人进行正式绩效面谈，肯定成绩，指出不足，对考核结果和下期绩效改进目标达成一致。第十一条 绩效考核结果争议处理各被考核部门对考核结果如有异议，可向人事行政部提出申诉，人事行政部进行调查后报绩效管理委员会，决定对该部门或个人考核情况进行相应处理。第十二条 绩效考核目标的调整如外部经营环境发生重大改变，绩效管理委员会有权对绩效目标

16、进行调整。第四章 附则第十三条 本制度自发布之日起实施。第十四条 本制度解释权归绩效管理委员会。附件一 ：绩效系数对应表1（适用非年薪制员工）级别SABCD比例51070105系数1.21.110.80.6参考分数90分以上8980分7970分695050分以下绩效系数对应表2（适用年薪制员工，根据实际考核结果确认，非强制分布）级别SABC系数1.21.110.8注：1、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为S级：1）考勤事、病假季度达3天（含）以上者;2）考勤事、病假年度达5天（含）以上者;3）旷工记录者。2、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为A级：1）考勤事、病假季度达4天（含

17、）以上者;2）考勤事、病假年度达7天（含）以上者;3）旷工记录者。3、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为B级：1）考勤事、病假季度达5天（含）以上者;2）考勤事、病假年度达10天（含）以上者;3）旷工记录者。4、凡当季（年）度有下列情况之一者，评核为D级：1）季度累计旷工时间计达1日（含）以上者；2）年度累计旷工时间计达2日（含）以上者；5、连续两个季度绩效打D的员工，自动解除劳动合同。附件二：日常管理考核表姓名性别部门职务到职年月总分岗位行为态度考评项目不满意勉强合格合格很好优秀040060075010001、工作品质06090112.5150本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清楚

18、、完全。工作懒散，可避免的错误频繁。经常犯错，工作不细心。大体满意，偶尔有小错误。工作几乎保持正确、清楚,有错自行改正。工作一直保持超高水准。指标权重：15%2、合作06090112.5150考虑其对工作、同事、公司之态度；是否愿意为人服务及与人沟通；是否愿尝试新观念、新方法。似乎无法与人合作，不愿接受新事物。时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。与人相处愉快，偶尔会有磨擦。一向合作良好，愿意接受新方法。与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好。指标权重：15%3、工作知识0406075100是否了解其工作的要求、方法、系统、流程。与工作有关之事大部分都了解不够。工作某些方

19、面需要增进相应知识。对工作有相当程度的了解。对工作了解全面充分。熟悉各项业务流程、标准，触类旁通，能为其他人员提供业务指导，依据内外部需求灵活提供不同建议，常有改进意见和创新想法。指标权重：10%4、主动性0406075100考虑其在没有详尽指示下的工作能力；其应变才能；在无人监督下的工作情况。只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督。处理新事物容易出错，经常需要监督。经常性工作无需指示；新事物需要监督。极少需监督；主动工作及改进。一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。指标权重：10%附注：5、勤勉0406075100考虑其贡献于工作的程度。有机会就偷懒，时常喜欢闲聊。时常忽视其工作。通常

20、能坚守其工作；偶尔会放松要求。大部分时间都能诚恳做事，偶尔需要人提醒。一向可信，能将工作做好。指标权重：10%附注：6、工作量0406075100本项不考虑质的方面，只考虑工作量。工作慢，从未按时工。低于平均量。符合要求，偶尔超过。超出平均量。速度超乎常人，工作比要求的多。指标权重：10%附注：7、学习能力0406075100接受新知识的能力、速度；是否能记忆，能遵循，并予以应用。若非一再教导，无法消化。学习缓慢但通常能记住；看似吸收而实际上并没有真正消化。学习速度快，也能记牢，但偶尔还需要向主管请教。学习快速，记忆良好。超乎寻常的学习速度且完全消化。指标权重：10%附注：8、工作记录及时性0

21、80120150200考虑工作记录提交的质量及及时性工作记录从质量上或提交的时间上均达不到公司的要求。在反复督促下才能提交且内容质量有待提高。在督促下能提交且内容质量达到要求。主动性较好，内容质量较好。主动提交，工作内容创新，超出工作要求。指标权重：20%附表四：部门360度评估表被考核部门：上级主管姓名：同级评定部门: 评定人：同级评定部门: 评定人：考核期限:签署日期: 年月 日主要考核点分值范围上级同级同级360度部门工作能力评估（85）差一般良好优秀卓越领导和思维力（10）部门工作是否能站在公司全局的角度出发，是否具有多角度、多层面、动态的思维方式？1456789101112部门领导是

22、否能同员工清晰沟通组织目标，获得员工支持和承诺，具有很强的影响力？1456789101112执行力（20）能否有效合理分配工作，本部门成员的角色和责任分明1456789101112部门成员能否关注工作计划/任务的过程跟进、指导，追踪实施细节，直至任务完成？1456789101112工作能否关注工作细节、对工作质量精益求精？1556789101112成本意识（15）是否有强烈的成本意识，处处本着节约资源的理念利用公司的人、财、物？是否在团队中培养集体的成本意识？工作中是否有浪费成本的现象？1456789101112是否能严格遵守人力、财务、行政等各项预算？1456789101112成本费用列支是

23、否合理？1456789101112团队管理（15）团队成员是否互相认可、信任，并尽力为彼此取得工作业绩提供资源支持？1456789101112部门主管能否向员工提供专业辅导、及时提供明确具体的反馈意见，帮助员工成长进步？1456789101112部门管理能否对人对事公平公正，以让人信服的方式奖优罚劣？1456789101112部门主管能否及时地和员工分享工作相关的公司内、外部信息，将信息作为一种必要的工作资源充分地向员工开放，不独占、封锁信息？1456789101112部门能否营造民主、开放的工作氛围？能否广泛征求团队成员意见，让他们参与到工作计划和重大决策的制定中来？145678910111

24、2部门能否包容失败但善于从中挖掘和吸取经验教训？团队能否突破惯性思维，善于启发，有意识地推动创新？1456789101112跨部门协作（15）部门有否本位主义？是否能积极推动跨部门协作与互动？1456789101112对跨部门灰色工作地带出现的问题能否主动承担责任、寻求解决办法，不推诿指责？1456789101112业务学习能力（10）是否能表现出良好的业务知识和专业经验,部门能否持续地寻求工作上的改进1456789101112360度领导个人品格评估（10）差一般良好优秀卓越诚信：信守承诺，和上司或者同事约定的工作能在时间点保质保量完成，若未能完成时，能给承诺对象及时反馈，并作出合理的解释；

25、对自己的行为负责，敢于担当，能否定自己的不妥想法或承认自己的错误，从不将自己的责任推卸给他人；为人正直，能实事求是地发表看法，表明态度，不隐藏任何事实，在处理企业事务中能让人一贯信赖；爱护公司信誉,严格自我要求。1456789101112忠诚：（1）对公司忠诚，把公司利益放在首位：从不利用职务贪图私利；若身边有不利公司的行为发生时，能进行监督揭发和必要斗争；能提出合理化建议堵塞制度漏洞。（2）深刻认同公司的价值观和所追求的事业：以自身的行为积极维护公司正确的做事方式，能对身边有损这些方式的不健康行为进行必要的引导；有强烈的事业心，愿意以实际行动投身公司的事业，推动公司的成长。1456789101112360度部门总体评估（5）差一般良好优秀卓越进行部门综合整体印象评估1456789101112 总 体 得 分其他建议: 注：部门360度考评得分：上级主管占60%权重，同级共有2个部门参与评分，各占20%权重。【精品文档】第 15 页