脱硫设备公司企业管理报告

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1、泓域/脱硫设备公司企业管理报告脱硫设备公司企业管理报告xx(集团)有限公司目录一、 管理幅度3二、 部门化5三、 职能制8四、 直线参谋制9五、 制度创新管理9六、 技术创新管理17七、 企业创新的含义28八、 企业创新与可持续发展30九、 管理31十、 信息34十一、 按对组织支持的主要目标分类34十二、 按解决问题的结构性分类35十三、 公司基本情况36十四、 产业环境分析38十五、 行业基本风险特征39十六、 必要性分析39十七、 组织机构及人力资源配置40劳动定员一览表41十八、 SWOT分析说明42十九、 发展规划分析51二十、 法人治理结构54一、 管理幅度一个人究竟能领导多少个部

2、门或直接的下级?这个问题被称为管理幅度。管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题组织层次。管理幅度增大,组织层次减少;管理幅度减小,则组织层次增多。因此,确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响,在很大程度上制约了组织层次的多少。1.管理幅度和组织层次的限制从充分利用人力资源的角度来讲,管理幅度越大越好。但是,管理幅度的增大带来了另一个问题,就是人际关系复杂化,难以实行有效的管理。由于管理幅度的增大,人际关系的复杂化必须引起足够的重视。然而,管理幅度的减小势必导致组织层次的增多,这也不是组织所希望的。因为,第一,组织层次增加,要求配备的管理人员也增多,并且增加了许多协调工作,增加了管理费

3、用的投入;第二,组织层次增加,会对上下信息的沟通不利,影响沟通的速度并产生“失真”或“断路”;第三,组织层次增加,会使计划和控制工作复杂化,其效率和有效性降低。因此,要求确定适宜的管理幅度,以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制。2.影响管理幅度的因素除了人际关系因素之外,管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响。第一,领导的能力。这是影响管理幅度的首要因素。如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力,能与下级融洽相处,得到下级的信任、尊重和拥护,善断各类问题,从而减少了议而不决的现象,其管理幅度可以适当增大。反之,则必须减小管理幅度,以免力不从心。第二,下级的素质。

4、如果下级个个训练有素,具有独立的工作能力和丰富的工作经验,事事得心应手,则可大大减轻其领导的负担,管理幅度也可增大。因此,作为领导,一要严格挑选自己的下级,二要加强对下级的培养和训练。第三,授权的明确程度。管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的。其一是任务不明确,导致太多的请示;其二是权限不明确,导致事事需批示;其三是授权与下级的能力不符,使其无法胜任,迫使领导事必躬亲。这些问题导致管理幅度不断减小,否则管理人员将不堪负担。第四,计划的周全程度。如果制定的计划方案考虑比较周全,执行就会很顺利,从而减少协调和控制工作,可以适当地增大管理幅度。反之,若事事需随机应变、临时对

5、策,会加重管理人员的负担,则管理幅度只能减小。第五,结构的稳定程度。组织结构的稳定能减少对工作的指导,可以适当增大管理幅度。反之,多变的结构将导致管理幅度相应减小。第六,信息的畅通程度。上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷,也是影响管理幅度的重要因素。信息畅通,管理幅度可以增大;反之,只能减小管理幅度。互联网导致信息透明、对称,但同时也增加了许多“噪声”,这一变化对于管理幅度的认识有很大影响。第七,复杂的程度。管理问题越是复杂,其管理幅度越小;反之,则可增大。比如,越是上层领导,面临的决策问题以及对下级的指导越复杂,其管理幅度也就越小。随着对复杂问题认识的深入,大数据的作用越来越重要,也影响了对

6、管理幅度的把握。第八,组织的内聚力。组织的内聚力越强,相互配合就越默契,工作效率就越高,管理幅度就越大。反之,内聚力越弱,协调越困难,管理幅度将不得不减小。在知识员工比例不断提高的今天,主观能动性对于内聚力的影响逐步提升。二、 部门化所谓部门化,就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径,其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种,企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲,组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数由于组织中人数较多,若工作内容几乎完全相同,为便于管理,可将人员划分成几个部分,其标志为人数。这种部门化依据没有

7、体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性,如部队中有不同技术兵种的连排建制,他们的划分难以用人数作为标志;学校中也会按照专业或学科的侧重(兴趣、偏好等)进行编班,等等。2.职能职能是分工的基础,因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作,各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于:提高了各职能部门的专业化程度,有利于节约人力和提高工作效率,减少了培训工作,可以说是简单易行且效果好。3.产品按照产品和产品系列组织业务活动,在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业

8、所生产的产品为基础,将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥,同时,也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要,组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层,如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是,每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。5.地区对于地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中

9、起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域,每个区域都是一个利润中心,有利于地区内部协调与沟通。6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化,从而提高工作效率。部门化的过程中有三点必须注意:第一,部门化工作以什么标准划分部门,其本身不是目的,它是便于完成组织目标的一种手段。第二,按某一标准划定部门后,不宜多变。必要的改进是不可缺少的,但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态,因而不宜多变,变则需慎重。第三,部门化所依据的基础不是单一的,可以先按产

10、品部门化,后又按职能部门化。三、 职能制职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员,协助工厂经理从事职能管理工作,如设立计划科负责计划工作、设立财务科负责财务工作等。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除接受上级行政主管指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。职能制能充分发挥职能机构的专业管理作用,但容易形成多头领导和下级无所适从,不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。 四、 直线参谋制直线参谋制是在直线制和职能制的基

11、础上,取长补短而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对组织各级行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能直接对部门发号施令,只能进行业务指导。直线参谋制既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。五、 制度创新管理(一)企业制度创新需解决的问题企业制度创新是中国国有企业特别是大中型国有企业深化改革、

12、建立现代企业制度的重要工作。在企业制度创新过程中要注意以下两个问题:1.企业制度创新的层次性企业制度创新是一个多层次的体系。需要各不同主体包括政府、企业和个人,形成“合力”才能完成。但是企业制度创新存在着多方面的障碍,主要表现在:(1)宏观层次上企业制度创新的时滞性。虽然党的十四届三中全会以来,建立现代企业制度已成为经济体制改革中心,但与建立现代企业制度相配套的宏观企业制度创新滞后,如干部任用制度、税收制度、社会保障制度等,这是制约企业制度创新的根本原因。(2)既得利益的干扰。各级政府因其对各自利益的不同考虑,限制企业制度创新,仍然沿用计划经济时期的行政手段干预企业,致使企业制度创新无法进行。

13、这是阻碍企业制度创新的主要原因。(3)平均主义思潮的残留。由于长期的计划经济的影响,企业内部一直实行平均的分配制度。各个层次企业制度创新必须协调理顺不同层次上的企业制度创新关系,消除各层次上的时滞,给企业创造良好的制度创新外部环境,形成良性创新机制。2.企业制度创新的变形企业制度创新成果是用一系列制度固定下来的,但在现实生活中经常出现制度创新的,变形,即一种按照企业制度创新主体设计而形成的制度,在它产生的过程中,或者在它形成后不久,就发生了变化,同原来的设计有较大的差异,起不到它本来应当起的作用。例如,原来设计的股份公司既考虑股东的利益,又考虑公司法人的利益,并力求在经济发展中使企业,有较大的

14、活力,但在实际生活中发现同原来的设计有较大的出入;再比如企业管理创新中的人事制度的创新,目的是挖掘人力资源潜能,充分发挥人力资源优势,但在实际执行中发生了变异。这些情况不一而足,这就涉及制度变形问题。如前所述,各个不同层次创新主体根据其在企业制度创新中所获得的预期纯收入来决定其参加程度,并有意或无意在执行中进行调整,向着有利于自己的方向拉动,从而产生企业制度创新的变形。(二)企业制度创新的管理合理的公司法人治理制度可以综合地解决国有企业的一系列体制性矛盾,实现出资者所有权与企业法人财产权的分离,有利于政企分开、转换机制,形成科学的决策机制、执行机制和监督机制,有效防范经营风险,促进公司规范运作

15、。规范的公司治理结构通常是:资产所有者拥有公司的所有权;股东通过股东大会选举董事会,董事会成为由股东大会授权的公司财产托管人,拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权;以总经理为首的经理人员受聘于董事会,作为董事会的代理人,具体负责公司的日常经营管理事,务;监事会对公司财务和董事、监事进行监督,向股东会负责。公司法人治理结构的功能是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益以及明确各自职责,建立有效的激励、监督和制衡机制,从而提高公司效率,实现公司的经济效益目标。目前,许多国有大中型企业已改制为有限责任公司或股份有限公司,建立了法人治理结构。由于体制和企业运行机制等方面的

16、原因,很多公司的运行机制和运转方式并没有发生根本性转变,公司治理结构只是一个空架子,“形备而实不至”。原有许多结构性问题、矛盾和弊病,在新的机制下依旧存在,突出表现在:(1)治理结构不完善。股东会、董事会、监事会、经理层的职责不明确、运作不规范,缺乏有效的约束和制衡机制。(2)董事会的作用未能真正发挥。董事会的重要职能是进行重大决策、推动决策的实施和选聘经营者,但是公司治理的这一重要制度安排往往无法有效落实。现实中,许多公司的董事会内部缺乏制约机制,代表大股东的董事利用优势地位,左右公司决策,影响了公司决策的民主化和科学化。(3)经营层缺乏独立性。董事会成员与经营层高度重合,总经理没有充分、明

17、确的授权,董事长、总经理之间“越位”和“缺位”的问题十分突出。(4)监事会不能实施有效监督。监事会的职责主要是对公司的财务状况和经营管理者的违规、违纪、违法行为进行监督,但监事往往被视为领导职务和形式上的安排,监事会懂财务管理的人才甚少,形同虚设。(5)“新三会”与“老三会”难以协调运作。职工参与经营管理的渠道不畅,积极性不能得到有效发挥,新机制运行不顺。在分析这些问题的症结时,应该看到,制度创新不仅仅是一项新制度的引进或制定,其实际效果还要取决于这一制度的运行规则和运行程序以及与内外部环境的协调。实践证,明,仅有公司组织和实体方面的法律规定是不够的,必须有程序方面的法律法规作为制度的支撑。1

18、.程序与程序创新什么是程序?从法律学角度看,程序主要体现为主体按照一定的顺序、方式和手续来作出决定的相互关系,包括决定成立的前提和决定过程。实际上,程序是一种角色分派体系,程序参加者在角色就位之后,各司其职,互相间既配合又牵制,这即是公司法人治理结构的精髓所在。程序的作用在于引导和支持主体权力的行使,协调各个权力之间的关系,防止滥用权力和出现错误,克服决定过程的任意性,通过决定前提和决定过程的合理性来保障决定的合理性。在现代经济组织的复杂关系中,制度的推行是通过程序体系的严密化而实现的,程序的本质是使复杂变为有序,遵循程序行使权力。不仅如此,从程序入手还可以化解变动带来的冲突。新的制度为社会所

19、接受和承认需要一个过程,在旧的机制废除之后,需要新的程序来消化矛盾。在变革过程中,更需要大力强调程序的意义。目前,国有大中型企业公司法人治理结构并非没有程序,问题是这些程序太薄弱,不足以支撑整个制度结构。公司法对公司运作的程序只作了很少的原则性规定,甚至对有限责任公司董事会决策的方式都没有作规定。具体到各个公司,由于缺乏法律依据,能在公司章程或规章制度中对公司运作程序进行具体明确规定的,更为少见。由于国有企业传统管理重行政程序而轻法定程序的习惯影响,使得对于仅有的程序,许多人也设法规避或干脆不按章出牌。因此,现代企业制度公司法人治理结构的程序设置,必须加强并进行创新,使程序符合并承载新制度的功

20、能要求,具有合理性、确定性和易用性。2.职工持股制与企业制度创新职工持股制度是一种由企业职工拥有本企业产权的股份制形式,在我国广泛存在的股份合作制就是这种制度的一种组织形式。职工持股制度起源于西方,一般被称为“职工持股计划”,是由美国律师LouisKelso在20世纪60年代最先提出的。可以说,职工持股制度在西方的发展历程并不长,但它带来的制度创新意义和显著的实际效果则显示出强大的生命力。对于现代企业制度改革正不断深化的中国而言,职工持股制度在理顺产权关系、提高企业经济效益等方面所具有的独特作用也日益受到各方面的重视。虽然中国的不少企业已经实行了职工持股制度,但职工持股无论在理论上还是在实践上

21、都存在很多问题,需要在实践中结合具体企业的状况进行研究。在我国建立职工持股制度的意义在于:(1)有助于企业建立有效的激励机制。目前,人力资源的配置存在着很大的自发性和无序性,而且劳动力技术水平越高,人才的流动性越大,并且出现了高科技人才向一般管理岗位和劳动力密集型企业流动的现象。实行职工持股制度,可以有效地解决企业人才流失的问题。在职工的参与下,企业的经营管理能够增加透明度,企业精神、企业文化得以真正形成,企业才可以真正形成凝聚力,职工都会将所从事的工作作为自己的一份事业。当职工的股份在企业成长的过程中不断增值时,职工会像关心自己的眼睛一样关心企业的发展,职工也自然会加倍努力工作,因为,企业的

22、盈利能力直接关系到投资的收益和退休后的养老保障。这时,职工更看重企业的长远发展,不会轻易离开企业。(2)有助于完善企业的法人治理结构。实行职工持股制度,组建职工持股会,由持股会代表职工行使公司股东的权利,使目前大多数公司的股东结构发生较大的变化,就可以有效地完善法人治理结构。职工是企业的核心,企业管理的关键在于对人力资源的合理利用,职工也最清楚企业的优势和不足,让职工成为企业的股东,可以极大地提高企业决策效率。与此同时,职工在监事会的监督工作也能够落到实处。更为重要的是,让经理层持有较多的股份,既有利于企业实现产权多元化,又有利于充分调动企业骨干的积极性。经理层在得到股份增值的激励时,也就不会

23、钻企业的漏洞,为自己谋取利益,公司还可以实行期股制度,进一步奖励经理的工作,这样也就解决了企业“内部人控制”的问题。(3)有助于促进中小企业改革。国有企业改革的总体原则是抓大放小,对于大型国有企业,尤其是列入股份制试点的企业,大多数已经改组为股份有限公司或者有限责任公司,并且通过政府引导,进行了战略性的资产重组,其中绝大多数已经成为境内外上市公司,在资本市场的支持下,初步摆脱了困难。但对于众多的中小企业,它们虽然在产值上占小比例,但在就业人员以及企业数量方面都占了大比例,中小企业能否搞好,直接关系到社会的稳定和市场的平衡。实践中,中小企业的改革存在许多困难,如缺乏启动资金,产品设备落后,需要进

24、行实质性资产重组并有各种优惠政策。由于中小企业的起点较低,它们的融资能力也很差。如何使中小企业摆脱困境是经济体制改革的一个重要课题。六、 技术创新管理企业技术创新过程涉及创新构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与及市场营销等一系列活动。在创新过程中,这些活动相互联系,有时要循环交叉或并行操作。技术创新过程不仅伴随着技术变化,而且伴随着组织与制度创新、管理创新和营销方式创新。(一)企业技术创新过程模型20世纪60年代以来,国际上出现了五代具有代表性的企业技术创新过程模型。第一代:技术推动的创新过程模型。人们早期对创新过程的认识是:研究开发(R&D)或科学发现是创新的主要来源

25、,技术创新是由技术成果引发的一种线性过程。这一过程起始于研究开发,经过生产和销售最终将某项新技术产品引入市场,市场是研究开发成果的被动接受者。体现这种观点的是技术推动的创新过程模型。现实中,许多根本性创新来自于技术的推动,对技术机会的认识会激发人们的创新努力,特别是新的发现或新的技术常常易于引起人们的注意,并刺激人们为之寻找应用领域,如无线电和计算机这类根本性创新就是由技术发明推动的。第二代:需求拉动的创新过程模型。21世纪60年代中期,通过对大量技术创新的实证研究和分析,人们发现大多数创新特别是渐进性创新,并不是由技术推动引发的。实证研究表明,用于研究开发的资源投入大,创新成果并不一定多,如

26、果只强调研究开发投入而忽视创新过程其他阶段的管理和市场导向,技术成果就可能没有商业价值,技术创新就无法实现。研究表明,出现在各个领域的重要创新,有60%80%是市场需求和生产需要所激发的。市场的扩展和原材料成本的上升都会刺激企业创新,前一种创新的目的是为了创造更多的细分市场,抢占更大的市场份额,后一种创新的目的是为了减少相对昂贵的原材料的用量。于是有人提出了需求拉动(或市场拉动)的创新过程模型。在需求拉动的创新过程模型中,强调市场是研究开发构思的来源,市场需求为产品和工艺创新创造了机会,并激发为之寻找可行的技术方案的研究与开发活动,认为技术创新是市场需求引发的结果,市场需求在创新过程中起到了关

27、键性的作用。第三代:技术与市场交互作用的创新过程模型。20世纪70年代和80年代初期,人们提出了第三代创新过程模型,即技术与市场交互作用的创新过程模型。技术与市场交互作用的创新过程模型强调创新全过程中技术与市场这两大创新要素的有机结合,认为技术创新是技术和市场交互作用共同引发的,技术推动和需求拉动在产品生命周期及创新过程的不同阶段有着不同的作用,单纯的技术推动和需求拉动创新过程模型只是技术和市场交互作用的创新过程模型的特例。第四代:一体化创新过程模型。一体化创新过程模型是20世纪80年代后期出现的第四代创新过程模型,它不是将创新过程看做从一个职能到另一个职能的序列性过程,而是将创新过程看做是同

28、时涉及创新构思的产生、研究开发、设计制造和市场营销的并行的过程,它强调研究开发部门、设计生产部门、供应商和用户之间的联系、沟通和密切合作。波音公司在新型飞机的开发生产中采用一体化创新方式,大大缩短了新型飞机的研制生产周期。实际上,我国在“两弹一星”的研制中也采用了这种一体化创新的方式。第五代:系统集成网络模型。20世纪90年代初,人们提出了第五代创新过程模型,即系统集成网络模型,它是一体化模型的进一步发展。其最显著的特征是强调合作企业之间更密切的战略联系,更多地借助专家系统进行研究开发,利用仿真模型替代实物原型,并采用创新过程一体化的计算辅助设计与计算机集成制造系统。它认为创新过程不仅是一体化

29、的职能交叉过程,而且是多机构系统集成网络联结的过程。例如,美国政府组织的最新半导体芯片的开发过程就是多机构系统集成网络联结的过程。技术在飞速地变化,技术创新过,程模型也在不断更新。创新过程正变得更快、更灵活、更有效率,并越来越多地使用新的信息技术。同时,由于创新过程涉及的因素比以前更多,创新过程也变得越来越复杂。这就要求在创新过程中需要有高素质的技术和管理人员,使组织管理更具柔性,建立具有高度适应,性的有利于创新的组织结构。(二)技术创新过程管理技术创新过程在逻辑上分为七个阶段:产生创新构思。创新构思可能来自科学家或从事某项技术活动的工程师的推测或发现,也可能来自市场营销人员或用户对环境或市场

30、需要或机会的感受。评价创新构思。根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思进行评价,综合已有的科学知识与技术经验扩充创新构思,提出实现创新构思的设计原型。开发实验模型。在实验室中将设计原型转变为实验原型,以验证设计原型的可实现性。进行原型开发。按商业化规模要求进行工业原型开发,制定完整的技术规范,进行现场工艺试验和新产品试生产,并进行市场测试和营销研究。商业化试生产。创新技术的初步实际应用或创新产品的初次商业化生产。大规模生产。创新技术的广泛采用或创新产品的大规模生产,创新产生显著的商业效果或社会效果。创新技术扩散。创新技术被赋予新的用途,进入新的市场(如雷达设备用于机动车测速、微波技术用

31、于烹调等)。在实际的创新过程中,阶段的划分不一定十分明确,各个阶段的创新活动也不一定按线性序列进行,有时存在着过程的多重循环与反馈以及多种活动的交叉和并行。创新过程管理主要涉及创新计划的制定、创新构思的形成与评价、研究与开发活动的组织与控制以及创新过程的阶段整合。下面以产品创新为背景阐述创新过程的管理。1.创新计划的制定创新计划的制定是研发管理的起点。制定正确的创新计划可提高创新过程的效率和成功率。创新计划要服从企业的总体目标。创新计划的制定要综合考虑企业的近期目标(如增加当前利润)、中期目标(如改善企业竞争地位)和长远目标(如提高创新能力),通过深入分析企业的外部环境和内部条件,弄清问题,发

32、现机会,选择正确的创新方向和路径,明确具体的创新目标,确定切实可行的实施计划。企业进行产品创新主要包括以下几个方面的工作:(1)确定产品竞争领域。确定产品竞争领域需要分析四个方面的因素:产品的类型、产品的最终用途、细分顾客群和技术资源。这方面因素的各种可行组合就是产品竞争领域的备选方案集,最终确定产品竞争领域,需要综合考虑各种备选方案对企业总体目标的贡献。(2)明晰产品创新目标。具体的产品创新目标包括三个方面的内容。第一,发展目标。发展包括四种选择:率先进入市场,迅速发展;形成竞争优势,受控发展;逐步更新现有产品,保持竞争地位;转移阵地,受控收缩。第二,市场态势。市场态势反映创新产品在市场上体

33、现竞争优势的方式,也包括四种选择:开拓型态势,即通过产品创新创造新的市场机会;发展型(或进攻型)态势,即通过产品创新扩大市场占有率;维持型(或防守型)态势,即用创新产品替代即将退出市场的产品,保持市场份额;收缩型态势,即放弃部分市场份额,通过产品创新巩固其余市场。第三,特殊目标,包括:产品多样化,产品结构合理化,避免被收购,取得满意的投资回报率,维持或改善企业形象等。(3)实现创新目标的具体规划。实现创新目标的具体规划包括四个方面的内容。第一,确定关键性创新要素的来源。关键性创新要素是指企业进行创新活动所能利用的资源,主要有三类:第一类是市场和营销方面的要素;第二类是生产制造方面的要素;第三类

34、是技术要素。第二,确定创新方式和创新的技术变化程度,企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场竞争中的地位和创新目标等决定创新方式和创新技术变化的程度,决定是进行根本性创新还是进行渐进性创新,是核心技术创新还是应用技术创新,是自主创新还是合作创新,是率先创新还是模仿创新,是开拓性的创新还是技术引进再创新。第三,选择进入市场的次序和时机,企业要根据对自身资源条件和能力的估计、对市场风险的判断和对创新产品投资报酬水平的预测决定创新产品进入市场的次序和时机。一般来说有三种选择:第一种选择是率先进入市场;第二种选择是敏捷反应;第三种选择是谨慎反应。第四,其他策略,实现创新目标的具体规划中还应包括对一些

35、特殊方面的安排,如不同创新环节的资源配置,创新产品与企业原有技术体系的关系,产品质量和价格的定位,如何克服企业内部的阻力;如何规避某些法规的限制,如何避开竞争对手的优势,是否要获得技术专利等。 (4)应急计划。应急计划是指应付创新过程中出现的不利情况和突发事件的安排。这些不利情况和突发事件包括:市场突然衰退;创新产品不被市场接收;竞争对手的产品受到严格的专利保护;市场被竞争对手所控制;企业经营遇到困难,没有足够的资金支持创新;营,销渠道难以打通;与合作伙伴的合作不顺利;所需要的外部技术无法得到,关键技术人员离开企业等。(5)创新计划评估。产品创新计划完成后,还应组织企业的有关人员对创新计划进行

36、评估。评估的方面包括:机会的现实性、资源条件的可支持性、与企业总体目标的一致性、风险的可承受性、与政府政策的协调性、企业内部组织的可接受性、计划的可操作性等。如果认为创新计划不能令人满意,就要针对评估中提出的问题和建议,对创新计划进行修正和完善。2.开发过程控制创新构思要通过后续的开发活动来实现。开发是一个有众多部门和人员参加,包括许多步骤和子项目,需要多个部门的密切配合,实施计划要不断调整、修正的动态过程。对开发过程进行有效的控制是创新成功的重要保障。首先是明确开发过程控制的任务和重点。开发过程控制的主要任务是:制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标;根据项目实施过程中的

37、反馈信息纠正偏差,调整计划和目标;协调各职能部门的活动;消除开发过程中企业内部技术转移的障碍;解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题。其次是正确采用开发过程控制的方法。采用何种方法进行开发过程控制取决于开发项目的复杂性和控制不周密可能带来的损失。开发过程控制包括成本控制、质量控制和进度控制,方法与企业日常经营活动中的方法大体相同。最后是决策开发过程中的技术转移。在新产品或新工艺开发过程中,新技术在企业内部从上游开发部门向下游部门的完整转移是个非常复杂和困难的问题。解决这个问题涉及四项相互关联的决策,这四项决策是:(1)技术转移的时机。决定上游开发部门何时将新技术向下游部

38、门转移的因素:一是产品设计是否符合潜在用户的要求;二是设计规范文件是否完备,技术参数是否足够明晰,测试结果是否稳定;三是市场竞争的需要。(2)技术转移的去向。当新技术在实验室开发成功后需要明确向哪个部门转移。一种选择是直接向制造部门转移,但在许多情况下,现有制造部门担心未经检验过的技术可能会导致短期利润下降,不愿意接受由实验室转移出的技术。另一种选择是建立一个新技术中转站,如新事业开发部、生产性实验室等。在这类“中转站”内实现创新技术的商业化。大的技术创新项目也可以进入专业的创新孵化器。(3)参与转移的人员。由上游部门的技术开发者和下游部门的技术接收者共同组成项目小组是保证技术平稳转移最有效的

39、方式。如果技术转移的目标是实现商业化,企业高层领导必须主动地对转移过程进行监督和指导。(4)上下游部门间的沟通方式。技术转移上下游部门之间沟通方式一般来说有三种:一是设立一个由各个有关部门的人员组成的委员会负责整个开发项目的领导工作,在创新过程中进行信息沟通;二是伴随技术转移直接将上游部门的人向下游部门转移,如将研发人员连同项目一起转移到制造部;三是通过正式的文件和资料进行信息沟通。3.创新阶段整合创新过程分多个阶段,创新的各个阶段常常由不同职能部门来完成。工作组或职能部门之间存在着明显的界线。创新过程中的阶段整合往往成为企业创新过程管理中的新问题。创新阶段整合的方式主要有三种:串行整合、交叉

40、整合、并行整合。(1)串行整合。串行整合是一种传统的创新阶段整合方式。在串行整合方式下,创新构思形成、实验原型开发、工程原型开发、小批量试制、商业规模生产、市场营销和售后服务等这些阶段依次完成。上游阶段的任务完成以后,创新阶段成果被移交到下游工作部门,下游阶段的工作才能开始。串行整合方式的优点在于,在各个创新阶段中,职能部门的内部效率较高,也易于管理。由于部门之间缺乏信息交流,在移交创新阶段成果时缺乏负责任的态度,创新思想在传递过程中会产生失真,造成工作反复,这样一方面增加了创新成本,另一方面延长了创新周期,最后可能导致生产出来的产品市场不接受,从而给企业带来巨大损失。(2)交叉整合。如果对创

41、新过程的各个阶段仔细地剖析,就会发现下游阶段的工作往往可以不必等到上游阶段的工作完全结束以后再开始,上下游阶段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于这种认识提出的。交叉整合有两重含义:一是在上游阶段的工作还未完成时就开始下游阶段的工作;二是在每一个上游工作阶段都吸收一定的下游工作部门的人员参加,从而在不同创新职能部门的人员之间形成了一定的交叉。由于有下游阶段的人员参与上游阶段的工作,在上游阶段的开发过程中就会充分考虑下游阶段的要求,人员交叉也有助于下游阶段的创新职能部门加深对上游阶段成果的理解,这使得前一阶段成果向后一阶段传递的效率大为提高,从而减少信息失真和工作反复,节约费用和时间。交

42、叉整合的方式非常适合于汽车工业等产品结构复杂、工序繁多的行业中的创新管理。但这并不能解决所有的问题,因为创新活动面向的市场环境是不断变化的,需求的变化、竞争产品的推出、政策环境的变化、原料供应条件的变化等都可能影响创新早期阶段工作的有效性,仅相邻的创新阶段之间的交叉仍难以完全避免因信息沟通不充分而导致的早期创新工作的失误。(3)并行整合。并行整合是一种全新的创新协调与管理方式。并行整合方式也称为同步工程或并行工程,这是一种在创新过程中支持集成化并行作业的系统方法。它要求把创新看成是多职能部门并行推进的过程,各部门一开始就一起运行。一开始要考虑到创新过程中的全部因素,及早沟通消息,发现问题并及时

43、消除,尽量缩减创新周期,降低创新成本。与交叉整合相比,并行整合方式的先进性在于强调尽可能早的开始下游阶段的工作,不仅相邻的阶段之间有交叉,不相邻的阶段之间也尽可能有交叉。七、 企业创新的含义创新并不是新的概念,早在1912年哈佛出版的经济发展理论中,熊彼特就已经提出了“创新”的概念,并将其定义为“在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合”。熊彼特指出:创新活动是在经济活动本身中存在着的某种破坏均衡而又恢复均衡的力量。熊彼特在其创新理论的分析中,将企业的创新活动划分为以下五个方面:(1)引入一种新的产品或者赋予产品一种新的特性。(2)采用一种新的生产方法,它主要体现为生产过程中采用新

44、的工艺或新的生产组织方式。这种新的方法绝不仅仅是建立在新的科学发现的基础之上,它也可以是存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。(3)开辟一个新的市场,也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场,不管这个市场以前是否存在过。(4)掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源,也不论这种来源是已经存在的,还是第一次创造出来的。(5)实现任何一种工业的新的组织,比如造成一种垄断地位(如通过“托拉斯化”),或打破一种垄断地位。熊彼特认为,创新是推动企业成长的根本途径。创新绝不等同于过去传统意义上的技术革新,而是指一种新的变革,只有当它被应用于经济活动时才能成为真正意义上的企业创新活动。而后,德鲁克

45、进一步指出,创新是“使人力和物质资源拥有新的更大的物质生产能力的活动”,“任何改变现存物质财富、创造潜力的方式都可以称为创新”,“创新是创造一种资源”。社会经济发展过程中,现代市场经济使企业自身的地位和利益受到多种复杂因素的影响,包括外部环境和自身条件。企业经常处于变动之中,没有创新它就不能保持原有的地位和相对稳定的市场份额。因此,对于现代企业而言,创新的动力和愿望是以保持企业生存和发展为出发点的。综上所述,企业创新不仅仅是技术创新,还包括创造新的商业模式,即创造新的资源配,置方式、生产组织和技术方式,使资源效率更高,创造出新的符合需求的产品和服务。八、 企业创新与可持续发展从企业发展的角度而

46、言,企业的创新活动直接促进了企业核心能力的形成、发展、维护和再发展。创新活动使得企业的生存能力大大增强,这不仅体现为企业内部新的生产组织方式所带来的资源配置能力的提高,还体现为企业在外部竞争环境中能够领先于竞争对手,获得更大的生存空间。具体地讲,企业的创新具有以下四大功效。(1)创新活动使企业能够领先一步并形成自己的核心能力,从而成为行业中的领先者。不论是成本、技术还是其他方面的领先都能使企业拥有比竞争对手更大的回旋余地,位于其后的竞争对手需要花费更大的时间和精力来追赶。相对于竞争对手,行业领先者能腾出更,多的人力、财力和物力来谋划企业日后的生存与发展。(2)创新有利于企业创造新的生产组织方式

47、,提高资源配置效率,从而降低运作成本,增强企业的竞争力。知识作为一种不可忽视的力量加入到生产中,计算机和互联网技术的迅猛发展使信息在企业中的传播较以往有了很大的不同,人力资本成为一种不可或缺的生产要素,以往的机械式管理对其已不再适用。企业自身的种种变化要求企业的组织形式作出相应的改进。(3)企业的创新活动有助于推动企业提升整体经营水平和应变能力,为持续健康发展打好基础。企业的创新活动能促进企业核心能力的形成与发展,能提升企业的竞争优势,能为企业的发展创造条件。需要指出的是,创新并不仅仅指企业根本的、全面的革新,企业进,行适应性调整也是一种创新。因为这也是企业经营者对生产要素进行重新组合的一种形

48、式。调整后的企业能更适应生存环境的要求,企业资源配置的效率自然也能有所提高,能有一个更高的发展起点,因此适应性调整本身就是一种创新性的发展。(4)创新能在激烈的市场竞争环境下给企业创造出奇制胜的机会。在日益激烈的市场竞争中,唯有创新才能出奇制胜,使企业或其产品与众不同,使企业获得巨大成功。竞争对手对于有别于传统的竞争方式需要花费一定的时间来适应,这就使创新企业在竞争中获得了主动。另外,新奇的出发点往往也是竞争对手防卫的薄弱之处,使企业能较轻易地克敌制。胜。简单地说,创新能使企业在竞争中拥有“易守难攻”的优势。九、 管理管理的职能可以归纳为计划、组织、领导和控制。通过这些管理职能,有效地整合企业

49、资源去实现企业目标的这个过程就是管理。管理是否能够正确地履行各项职能,与信息密切相关:1.计划计划的主要任务就是决策组织的目标。因此,计划制定的完善性取决于用来制定计划的信息的完整性和准确性。2.组织组织是根据所确定的目标建立组织结构、安排人力资源以实现决策目标的过程。因此,组织结构一旦确定,就决定了组织内信息流动的途径。3.领导领导是对组织中的人员进行行为指导,沟通其信息,统一其思想,激励其自觉地为实现组织目标而共同努力。领导意味着服从,因此,好的领导也就意味着能够正确无误地传递指令信息。4.控制控制是管理者不断评估、确认和调整各项工作和资源以聚焦于组织目标的活动。因此,只有掌握了各项活动的

50、全面的真实的信息,管理者才能对各项活动进行有效的控制。5.协调协调是使得组织的各个部分围绕组织的目标而相容、一致地开展工作所进行的各项活动。而组织内部的协调是否顺畅、高效,主要取决于其各部分间的信息沟通质量。人类进入21世纪以来,企业经营的外部和内部环境发生了巨大的变化,知识、信息取代了土地、劳力和资本,市场全球化使得竞争更加激烈。同时,科技的进步使新产品不断出现,产品的生命周期缩短,互联网遍及全球使市场变得没有时间和空间的限制,企业的员工由经济人转变为社会人。传统金字塔层级式的组织因环境变化而转型成扁平化、网络型、虚拟式的组织,一些先进企业的经营模式也由实体型转变为虚拟型。在这样的背景下,I

51、T/IS被广泛应用以支持企业经营模式的有效运作与反应能力。对于现代企业,如果期望能够快速、有效地应对环境变化,寻求市场竞争优势,就必须依靠设计良好的IT/IS架构来支持企业。可以说,IT/IS已经成为企业生存和发展的基础设施之一。IT/IS与企业的战略、组织、流程、角色以及外部环境等要素之间存在相互影响、相互作用的关系。MIS是一个以人为主导,利用IT硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备,进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护,以企业战略竞优、提高效益和效率为目的,支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。MIS是学科交叉的产物,其主要任务是最大限度地利用现代IT/I

52、S加强企业的信息管理,通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的信息收集和整理,建立正确的数据库,通过加工处理并编制成各种信息资料及时报告管理人员,以支持正确有效地进行决策,不断提高企业的管理水平和经济效益。显然,企业MIS的具体实施,都基于IT/IS。十、 信息信息是经过加工处理的对人们有用的数据。信息是各类管理系统的最基本的元素,是客观事物的状态、过程的描述形式,同时这种形式对人们是有用的,它可以是文字、数字,也可以是图像、声音等。相反,数据描绘的是发生在组织或物理环境中的原始事实,这些事实并没有被整理成人们能够理解和使用的形式。当今世界普遍将物质材料、能源与信息并列为社会发展的

53、三大资源,即信息已经成为企业发展、人类社会进步不可缺少的重要资源。信息作为一种资源,除了物质材料和能源所具有的可利用、有价值等一般特性外,还具备共享性、历史积累性、时效性、多次再生性,以及精确性、完整性、相关性、可理解性、简单性和可证实性等特性。强调信息是资源,并有其特性,这是建立管理信息系统的重要前提。十一、 按对组织支持的主要目标分类信息系统与支持的企业目标,主要信息系统类型分别用于支持企业的各种目标。其中,CAD/CAM是指计算机辅助设计/计算机辅助制造提高内部相对效率从不同标准所做的信息系统分类可以看出,许多信息系统的功能具有多重特性,如ERP、SCM等,这里只是列出了一些代表性的信息

54、系统种类,不具完整性及排他性。同时值得一提的是,不同种类信息系统之间也不是截然分开的,而是相互交叉、相互整合和相互补充的,例如,ERP是TPS的整合,GDSS是DSS与群件的整合补充。十二、 按解决问题的结构性分类1.支持结构化问题的IS结构化问题的处理流程、步骤与方法都是既定的,每个流程的输入、处理及输出也是固定的,因此决策方法也很清楚、明确。这类IS主要有TPS、EIS和ERP等。2.支持非结构化问题的IS在企业中,有些问题的解决与处理并无明确、固定的法则或步骤可以遵循,所使用的解决方法也因人而异,如支持开展头脑风暴和群体合作的群体决策支持系统GDSS等。3.支持半结构化问题的IS企业中大

55、多数的问题的处理过程都同时包括结构化和非结构化的判断。例如,证券投资组合的选择决策,一方面需要了解和计算各个不同投资组合的风险及其预期回报率,这可以用结构化的模型计算出来;另一方面则需要凭借决策人员对未来社会、经济、政治、景气和利率等的变化来进行判断,这部分就属于非结构化的问题。支持半结构化问题的最典型的IS就是DSS。十三、 公司基本情况(一)公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发

56、展的方针。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。(二)核心人员介绍1、高xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、毛xx,中国

57、国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。3、闫xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。4、沈xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。5、许xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月

58、任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。十四、 产业环境分析地区生产总值可比增长6.5,分别高于全国、全省0.4和1个百分点;规模以上工业增加值增长16.1,分别高于全国、全省10.4和9.4个百分点,位居15个副省级城市之首,连续21个报告期两位数增长;一般公共预算收入下降1.6,扣除减税降费等因素影响,可比增长11.5;固定资产投资下降19.8,扣除2018年恒力、英特尔项目投资基数较大因素影响,可比增长11;城乡居民人均可支配收入分别增长6.7和10.3,均超过GDP增长速度。全市经济社会呈现总体平稳、稳中有进的良好态势,高质量发展迈出坚实步伐。2

59、020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。大连将围绕既定目标抓落实,对标对表抓进度,扎实做好后续实施工作,实现“十三五”规划圆满收官。以2049城市愿景规划为引领,科学编制“十四五”规划,一张蓝图绘到底,为实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦谱写大连篇章。今年全市经济社会发展的主要预期目标是:地区生产总值增长与全国同步,确保完成全面建成小康社会目标任务;一般公共预算收入可比增长2以上;固定资产投资增长5左右;社会消费品零售总额增长3左右;外贸进出口总额占全省份额不减;实际利用外资增长10左右;城乡居民人均可支配收入与经济增长基本同步;城镇登记失业率控制在4.5以内;居民

60、消费价格涨幅控制在4以内;单位GDP能耗降低完成省下达计划目标。十五、 行业基本风险特征1、技术风险行业属于技术密集型行业,为保持竞争优势、适应客户多样化的需求,需要持续开展研发工作,并将研发成果转化为产品或服务推向市场。由于新技术从研究开发到产品应用往往需要较长时间,如果在技术研究路线、行业趋势的判断或客户需求等方面出现偏差,则可能面临研发失败、技术无法形成产品或实现产业化、产品难以有效带来收入等风险,从而对经营业绩和长期发展产生不利影响。2、市场竞争加剧的风险炼铁高炉煤气污染物治理和高炉安全运行领域具有较高的技术门槛,目前该领域的市场参与者数量较少。较高的收益以及广阔的市场前景会吸引其他外

61、来竞争者进入高炉煤气控制与治理装备行业。竞争对手的增加将会加剧行业竞争,从而对经营造成一定不利影响。十六、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产

62、业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。十七、 组织机构及人力资源配置(一)人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操

63、作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xx(集团)有限公司规划,达产年劳动定员104人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位68正常运营年份2技术指导岗位103管理工作岗位104质量检测岗位16合计104(二)员工技能培训为使生产线顺利投产,确保生产安全和产品质量,应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训,培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场,随同施工队伍共同进行设备安装工作,以达到边安装边深入熟悉设备结构,为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内,组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训

64、工作,然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练,以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前,给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中,要在安装调试人员和设计人员的指导监督下,熟练掌握各工艺工序的操作,了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前,组织有关技术讲座,使公司技术人员了解生产工艺及技术装备,了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核,合格者方可上岗操作。十八、 SWOT分析说明(一)优势分析(S)1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新,不断改进和优化产品性能,实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求,不断升级技术,充分体现了公司的持续创新能力。在不断开发新产品的过程中,公司已有多项产品均为国内领先水平。在注重新产品、新技术研发的同时,公司还十分重视自主知识产权的保护。2、工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备,有效提高了精度、生产效率,为产品研发与确保产品质

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